巨嬰滴滴:“戰略性決策”失誤的典型樣本

電腦通訊 9547 102 2018-09-17

文/郝亞洲胡慧芳

來源:管理學人(guanlixueren)

滴滴今日之公眾危機,與其說是產品和流程的問題,不如說是一次系統性危機的暴露。喬布斯在1997年重回蘋果時接受采訪,談到了頂層帶動底層的思維:好的戰略、人才和價值觀之下,才會有好的產品。而在喬布斯強調的所有這些要素中,戰略要素首當其中。我們常常說一個企業家的領導力如何,其實領導力是無法作為一個具體概念存在的,它就像是幾大要素集合在一起產生的形而上學,是高度抽象的。在商業的范疇內談論滴滴,需要回到戰略這個元話題,即使是我們常常批評的滴滴價值觀的問題,其實也是戰略的表象。

說滴滴是巨嬰,正是基于其龐大的融資規模和相對孱弱的企業心智而言。或者我們也可以嚴格地來說, 滴滴失誤在“戰略性決策”。 戰略規劃鼻祖安索夫特意對“戰略性決策”和“戰略”做出了區分。前者是基于當前環境作出的決策,后者是基于長期作出的判斷。基于此,我們說滴滴沒有戰略,似乎是有失公允,畢竟在國際化和AI兩大領域的布局,也當屬于戰略。滴滴領導層的失誤在于對短期內競爭環境的誤判,進而做出了錯誤的“戰略性決策”。

滴滴的決策問題并非孤本,尤其是對于中國互聯網公司來說,在資本的幫助下,可以很輕易作出五年之后的戰略規劃。但問題往往出現在兩三年之內,這就是沒有處理好戰略上的“遠”和“近”。而滴滴的案例無疑就具有了典型意義。

滴滴登頂

戰略就是打出來的。

網約車剛剛興起的時候,一方面受制于智能手機普及率不高,一方面網約車的概念還沒有普及開來,不管是司機還是乘客的接受度都不高。因此,滴滴在剛起步的時候,也經歷了一段比較難熬的日子。而滴滴能從網約車混戰中脫穎而出,并不容易。不得不說,滴滴從零到獨角獸之前的戰略切實符合滴滴的發展過程。

無論是最初在北京戰勝具有先發優勢的搖搖招車,還是后來在上海“重拳出擊”追平大黃蜂,滴滴在戰略上是優于競爭對手的。例如,資金并不充足的情況下,搖搖招車的交通廣播廣告后,滴滴做了一條廣告,“立即發送短信到XXX,即可下載滴滴打車”。因為司機分不清楚搖搖還是滴滴,以為換個方式讓下載,當天就有1000個司機下載了滴滴。[1]就這樣,滴滴拉來了第一批用戶;又如,面對大黃蜂集中力量專攻上海一個城市,單點突破的方式,收效很大,讓滴滴傷透腦筋[2]。拿到騰訊融資的滴滴決定將核心城市拿在手里,大黃蜂打哪里,它就打哪里。在資金、精力向上海傾斜后,滴滴追平了大黃蜂。這兩次交鋒使得滴滴在網約車市場占有一席之地,與當時背靠阿里的快的打車,在出行市場中兩家獨大。

滴滴、快的依在靠背后資本的力量,通過補貼快速搶占了市場份額,擠壓同行業其他競爭對手的生存空間。即便是幸存者,在資本、市場份額等方面亦無法與二者相提并論。在經歷了最初求生存的階段后,市場上暫時形成了滴滴、快的兩家獨大的格局。然而,不管是滴滴還是快的,都希望尋求市場最大化,從而形成一家獨大的壟斷局面。尤其是滴滴和快的背后站著阿里、騰訊,二者也不想失去打車這一高頻的移動支付場景入口,這也為之后近乎瘋狂的補貼戰埋下了伏筆。

背靠巨頭的情況下,技術、服務方面雙方沒有明顯的差異化。于是,爭奪的核心焦點聚集在市場份額上。2013年6月,快的打車開通全國30個城市,并與去哪兒、高德地圖、百度地圖、支付寶形成戰略合作伙伴,為其打車功能提供服務支持。與此同時,滴滴也開始向全國快速發展。根據艾瑞咨詢在2013年發布的打車行業報告顯示,滴滴打車市場占有率第一,達到59.4%,超過了其他所有打車軟件占有率之和。而快的則聲稱,在上海、廣州兩個一線城市的市場份額超過80%,全國市場份額超過50%[3]。

為了搶占更多的市場份額,2014年,滴滴發起了補貼大戰。

這場補貼大戰,考驗的不僅僅是雙方的資金儲備、融資能力,對技術、服務器亦是考驗。在補貼戰打響的兩周時間里,滴滴額訂單上漲50倍,已有的40臺服務器屢次崩潰,最后得到騰訊1000臺服務器緊急支援。經過張博與技術團隊、騰訊團隊重寫服務端架構后,服務器才逐漸穩定下來。正如張博所說:“當時的情況是,我們的服務器掛了,用戶就會涌向快的,快的就會掛,用戶再涌回來,我們就會掛。考驗的就是誰的服務器先穩定下來,用戶就會沉淀。”在補貼方面,雙方戰況膠著。你補貼10元,我補貼11元、12元。最終,滴滴推出帶有游戲性質的10-13元隨機紅包暫時終結了這場戰爭。雙方在市場份額上,亦根據補貼力度浮動出現小浮動。在這場補貼戰中,滴滴的乘客用戶就從2000萬激增到1億,在補貼峰值時,滴滴、快的市場占有率一共達到98%。根據雙方的公開數據顯示,這場補貼戰中,滴滴打車的補貼規模超過14億元,快的打車也補貼近10億元。

直到2014年5月,雙方在補貼大戰一眼看不到頭的情況下,不得不同時停止了對乘客的補貼。就在補貼暫時告一段落的時候,快的在7月份上線“一號專車”,開展商務用車業務,并采用價格補貼戰略,于是,快的在專車的戰場上重新把滴滴拖入戰場。

巨額的補貼使雙方占據著大部分市場份額,同時,也培育了出行市場的用戶習慣。然而,伴隨著大量補貼而生的,是雙方規模、體量的爆發式增長,以及一輪又一輪的巨額融資額度。例如,為了應對補貼戰,2014年末,滴滴融資7億美元,快的隨后融資8億美元。相對于兩年前滴滴僅有80萬元人民幣而言,這個數字與滴滴的年齡極不相稱,而快速融資、快速增長的繁華占據了幾乎所有人的目光,很少有人在意,或根本來不及在意快速擴張背后隱藏著什么樣的隱患或危機。

這時候,還沒人知道這場補貼戰爭還要進行多久。雙方在同樣資金充足、市場份額接近的情況下,沒人能輕易消滅對方。顯然,補貼是乘客、司機樂見的。然而,資本并不樂意維持這樣的情況,盈利是雙方共同的愿望,也是商業最基本的邏輯。與此同時,國際巨頭Uber在一旁虎視眈眈,想要進軍中國市場。對此,滴滴D輪投資人、DST創始人尤里·米爾納對程維說:“Uber 來了,如果要活命,只有和快的合并一個辦法。”程維決定聽取投資人的建議,滴滴與快的的合并談判一共進行了22天。2015年2月14日,在資本牽線、市場走向、國外巨頭的沖擊下,以及自身盈利需求等原因,滴滴、快的宣布合并。市場份額占優的滴滴團隊,主導合并后的新公司,快的高層逐漸退出團隊。同年,滴滴打車正式更名為滴滴出行。至此,合并了快的的滴滴在國內幾乎沒了對手,行業老大的位置無可動搖,壟斷地位初步形成。然而,真正讓滴滴登頂的是滴滴與Uber中國的競爭。

最初,Uber是國內許多打車軟件的對標產品。據滴滴CEO程維回憶,滴滴快的合并之后,Uber曾找到滴滴談判——要么接受其投資占股40% 的要求,要么,Uber會在中國投入超過10億美元的現金。[4]背靠阿里和騰訊兩座大山的程維和滴滴,并沒有接受Uber近乎于收購的合作條件。程維與Uber的創始人都是不怕“戰爭”的,于是,滴滴在與快的補貼戰結束后,再次陷入與Uber的補貼戰中。沒人能夠預料這場補貼戰要打多久,但是從最終的結果來看,滴滴選擇開戰應該是個正確的選擇。2015年3月,Uber宣布人民優步降價30%,隨后11月又展開了新一輪的補貼活動。例如,感恩節前乘車滿3程,第二周免2程車費;乘車滿5程,第二周免5程車費,每單免費金額最高10元。與此同時,滴滴向乘客派發5折優惠券。燒錢的同時開展大規模融資,帶起了一輪“融資戰”。據報道,2016年春節前,滴滴僅在杭州一周就要燒掉一個億。年后,滴滴資金一度吃緊,Uber又猛燒一周。根據媒體的報道,雙方在中國打了一年多,Uber在中國已經虧損超20億美元。巨無霸Uber仿佛陷入了中國的泥潭。燒錢已經看不到未來,再加上資本、政策重重壓力之下,互聯網最出名的那次合并終于出現了。滴滴創始人程維將加入Uber全球董事會,Uber創始人TK也將加入滴滴出行董事會。

至此,滴滴終于在中國加冕稱王。從一個追隨者到收購了網約車行業在國際上的領先者,這是屬于滴滴的榮耀時刻。

失去的2017

當戰事結束的時候,還需要戰略嗎?邁克爾波特曾經很明確地指出,在沒有競爭的市場里,企業是不需要戰略的,但這種市場局面很難出現。問題恰恰出現在這里,網約車市場里的競爭結束了嗎?在中國的特定環境里,滴滴會被允許長久壟斷嗎?

事實上,滴滴曾經的對手易到、嘀嗒并未在市場上完全消失,神州專車、曹操專車、首汽約車也活躍在網約車的市場上。更別說,還有美團、高德、攜程這樣的后來者。也就是說,滴滴的競爭對手一直存在,屬于網約車的戰爭遠未結束,而程維卻誤判了當時的形式。程維在2017年末接受《財經》專訪的時候說:“網約車競爭在2016年就結束了”。這種誤判導致滴滴收購Uber中國后,一方面達到了登頂的榮耀時刻,一方面又是其迷失的開始。

基于國內網約車戰爭已然結束的判斷,再加上資本方面的考慮,接下來的2017年,之前專注于國內戰場、專注用戶的滴滴,在戰略上開始向國外傾斜。程維亦表示:“國際化是滴滴的核心發展戰略”,于是,滴滴在國際化的道路上,一發不可收拾。也就是從這一年開始,滴滴開始進行海外市場的擴張和AI開發,瞄準了資本市場,進行了一次大規模的估值運動。致力于打造一站式出行平臺,持續強化智慧交通和無人駕駛上的投入,最終成為智能交通技術引領者。但是,忙于擴張、忙于收割市場紅利的滴滴,似乎忽略了國內網約車市場的變化,恍然忘記了快速擴張后的滴滴,需要沉淀下來,解決自身的管理問題,疏忽了對入駐司機的資質以及服務質量監管,這也為滴滴日后的悲劇埋下了伏筆。

國際化是滴滴當時的“戰略性決策”,而AI開發是瞄準的未來格局,但我將其歸為面對資本的戰略,而非面對市場的戰略。這也是我們得出滴滴管理層出現重大誤判的根據。滴滴管理層并沒有從產品本身出發,找到整體戰略的切入點,也就是“服務”。亨利福特在自傳里說,“任何把服務放在首位的人,在商業上都是有出路的”。這句經典會被很多人忽略,因為它太稀松平常了。可如果在當下的商業環境里仔細回味,倒像是給這些巨嬰們敲了一個警鐘: 你到底是為了服務在優化自己的產品,還是為了資本規模在玩弄用戶?

誠然,滴滴的AI戰略可以看作是底層服務的先期投入,但平臺的基本戰略是服務的差異化,這種差異化對于用戶來講一定要是可見可感可知的。前端服務帶動后端流程,是在高度同質化競爭中勝出的基本策略,滴滴并沒有意識到。這個巨大的失誤最終在順風車事件中得到了充分暴露。

與此同時,滴滴在國內幾乎壟斷的地位、體量,終于迎來了政府的監督。國內網約車市場有了新的政策,要有網約車牌照、要求京籍、京車、京牌,這對滴滴而言不是一件有利的事。網約車新政提升了司機、車輛的門檻,這一政策的實施將會導致滴滴大半的司機被拒之門外。再加上與政府的數據之爭,滴滴與政府的談判算不上愉快。而這一信號的釋放,使得原本就蠢蠢欲動的競爭者們開始發力。

同一時間,滴滴在國內的競爭者們并未停下前進的腳步。老對手嘀嗒在主要業務順風車業務之外,開始涉足出租車業務。據嘀嗒數據顯示,截至2018年1月中旬,在其應用已經開通的北上廣深、天津和佛山6個城市,通過其認證的出租車達到了14.2萬輛,占6個城市出租車總量的比例超過70%,認證司機超過18萬名[5]。網約車市場的先行者易到開始“起死回生”,在2017年,易到完成了去樂視化,韜蘊資本取代樂視控股成易到最大股東。韜蘊入股易到不僅解決了資金問題,同時讓眾多的易到用戶重拾信心,業務逐漸恢復正常,市場份額快速回升。對首汽約車而言,剛剛過去的2017年,則被稱為“崛起之年”。脫胎于首汽集團的首汽約車,在網約車新政出臺后,成了政策的獲利者,對外發聲頻繁。其CEO魏東在接受采訪時曾表示,力爭第一時間拿下平臺及駕駛員資質,做第一個完全合規的網約車平臺。此外,曹操專車、神州專車亦在各自的計劃中穩步前行。

然而,真正打響這場戰爭第一槍的,卻是后來者美團,美團試圖帶頭顛覆滴滴在國內的壟斷巨頭格局。

美團的突然出擊對滴滴而言,在開始的一瞬間是始料未及的。美團打出的“上海司機前3個月零抽成”的口號,與滴滴抽成20%左右相比,不少司機出現了倒戈局面。實際上,美團跨界做網約車的動作可以追溯到2017年2月,美團曾在南京試點打車業務,10月份,成立出行事業部,開始向全國擴張。截至去年底,美團在全國7個城市的美團APP上線打車入口。根據報道,當時美團打車事業部團隊已經超過200人,日訂單量突破10萬單。今年3月份,美團進入上海后,迅速搶占了市場份額。根據美團提供的數據,在上海上線的第三天,美團打車的日訂單量已經突破了30萬單。甚至在2018年3月24日舉辦的中國發展高層論壇2018年會上,美團的王興透露:“美團打車已在所進入城市拿到1/3的市場份額。”面對美團的猛烈進攻,這一時間的滴滴反應不算快,甚至應對措施有些讓人訝然。滴滴在無錫上線了滴滴外賣,在美團侵蝕其出行市場的份額時,滴滴似乎以牙還牙的選擇進軍其外賣市場。這不得不讓人懷疑,滴滴的市場戰略竟然如此缺失了嗎?

事實上,試圖挑戰滴滴的還不只是美團。2018年3月,高德地圖宣布推出順風車業務。與具備營利性的滴滴相比,高德順風車業務打出了“公益”標簽,強調“堅持對用戶不抽傭,對行業不打補貼戰,對城市道路不添堵”。在成都、武漢兩地率先上線,同時開啟北上廣深、杭州等城市的車主招募,準備隨后將逐步擴展到全國更多城市。擁有7億用戶,同時平均每天為用戶提供高達3.4億次出行計劃的高德,對滴滴而言,亦存在不小的威脅。

從實際情況來看,占據了大部分市場份額的滴滴并不安穩。從零到出行領域的獨角獸,滴滴只用了6年。其成長速度令人咂舌,其高估值、高融資額、擴張之快,即便在互聯網行業也不算常見。就后來滴滴接二連三發生的事情而言,縱然某些事情有一定的概率存在,但是這同樣反映出滴滴這個巨嬰在戰略、管理水平上并沒有跟上它瘋狂的發展速度,甚至有些混亂。隨著滴滴擴張規模、以及增長速度放緩,之前被快速增長掩蓋的問題(性騷擾、公司丑聞、惡意競爭)再不能被掩蓋,開始集中爆發。滴滴本身的問題越來越多、越來越嚴重。在網約車整改后,對乘客而言,打車難、價格貴等問題被越來越多的用戶吐槽;對司機而言,抽成高、派單遠、賺錢難也成了問題。如果這些問題還僅僅涉及利益的話,那么事關人身安全的時候,在公眾的質疑、質問聲中,落在滴滴這個獨角獸身上的目光,并不那么友善。終于,2017年,爆發了滴滴一波暴風驟雨般的負面。

據南方周末不完全統計,過去四年里,媒體公開報道及有關部門如法院處理過的滴滴司機性侵、性騷擾事件,至少有50起,幾乎每個月都有。50個案例中,有2起故意殺人案,有19起強奸案、9起強制猥褻案、5起行政處罰案件、15起未立案的性騷擾事件,涉及50名司機,53名被害人均為女性。但直到2018年5月6日的鄭州順風車殺人案曝光,女性乘車安全才引發全社會的關注。在鄭州空姐事件發生之后,大家原本以為能夠引起滴滴足夠多的重視,然而事與愿違,不過幾個月,樂清事件再次上演。這一次,民眾的憤怒顯然很難被滴滴的道歉平息。業務下線整改、依法三倍賠償也無法挽救滴滴在民眾中社會責任缺失的負面形象。

誠然,對于6歲的滴滴和它年輕的管理團隊而言,要駕馭的是一個業務遍及全球,用戶數達4.5億,平均日訂單超2500萬,估值有望達5000億元的超級獨角獸。他們要管理的是一個6歲的“巨童”:心智尚未成熟,身型已經大的超乎想象。管理挑戰前所未有。這也許是滴滴享受了超越同齡人的高速成長后,必須接受的管理痛苦[6]。

實際上,2017年滴滴就意識到了自己的問題,所以才有了程維、柳青在內部的講話中所提到的:滴滴正在經歷成長中的陣痛,主要原因是組織的問題。滴滴在過去的三年里,從單一業務成長到多元業務,人數從700人增長到8000多人,但是組織成長沒有跟上業務。今年滴滴將會在內部推出多個項目,嘗試解決組織成長的問題。于是,就有了滴滴專車向“禮橙專車”的進化,這一舉動便是滴滴戰略明確、重新回歸的標志。禮橙的使命是從“專車決勝”升級到“專車優勝”,即實現規模、產品、服務、品牌等全方位領先。為了保障用戶體驗,禮橙專車成立了獨立的客服熱線,提供24小時中英文服務。這是個好跡象,但終究不過是一次夭折的成人禮。這從空姐事件、樂清事件相距不過幾個月可知一二。公眾的信心再次被打入谷底,兩次順風車事件發生,幾乎葬送了滴滴此前的一切努力,這都是在還債,是對滴滴之前失誤的一種呼應。

2017年的一次管理層誤判,導致了滴滴目前出現了系統性問題,從產品到公關,整體都在失衡。就這個層次而言,滴滴需要一次再造,但程維和柳青是否具備再造的能力和誠意,目前看還不明朗。