集中式集團財務

教育學習 9547 475 2014-11-24

目前集團財務市場中被提到最多的一個詞就是——集中財務,集中可以整合資源全力應對市場競爭,但是集權和分權的權衡要如何把握,過於集權帶來企業的「反應遲鈍」,過於分權帶來企業的渙散?企業用戶陷入了迷茫,究竟什麼是集中財務?

「集中」——用戶的迷茫

浪潮通軟副總裁魏代森首先指出目前存在著兩個誤區:一是簡單的認為集中式財務就是數據大集中,這種觀點是絕對錯誤的,在浪潮集團財務管理軟件中所指的「集中」是指管理上的集中,是邏輯上的集中,也就是通過集中將集團企業的資源進行統一管理、監控,戰略才能夠統一。至於數據的存儲模式,有條件的可以集中,有些則可以根據情況採取數據半集中、半分佈的形式等等,但無論如何一定要在管理上實現集中。這要求集團財務軟件必須是支持集中管理的軟件,必須具備集團企業組織統一管理的概念。

二則就是必須區分集中式管理與集權的區別,我們講的集中式管理是一種信息系統輔助管理的的管理模式,而分權與集權是一種集團權力的分配,是企業的一種激勵手段。過分的集權(官僚、缺乏積極性)與過分的分權(失控)都不一定是合適的,企業要根據自身的情況來合理的分配權力。而無論如何集中式的財務管理軟件都可以幫助集團企業較好的控制、監督整個企業,有效整合企業資源,實現財富最大化。

集團財務軟件應用是否成功的重要標誌是,集團企業能否借組該軟件建立起有效的集團監管模式。浪潮將財務軟件的應用分為三個檔次:最高是統一了財務軟件,並建立起了集中監管模式;其次是統一了財務軟件,沒有建立起集中監管模式;再次是財務軟件也沒有統一,處於信息化的初級階段。

事實上,像浪潮等國內較早的集團財務管理軟件廠商已經在戰略控制方面做了很深的研究和探索。浪潮的集團財務軟件著重解決的是集團層面的管理、監控問題。因為集團財務與業務系統的集成與下屬業務單元的財務業務一體化是不太一樣的,例如集團的預算管理應轉向全面預算管理,全面預算管理就是將財務系統、業務系統進行有機集成為一個整體的系統。

浪潮集團財務管理軟件發展戰略

國外由於管理思想比較先進、管理制度比較健全、規範性比較強,行業ERP是集團企業的信息化重點,集團財務管理則作為ERP的重要組成部分。而國內為了彌補制度與執行力的不足,將集團財務管理作為突出的應用,提升到一個較高的戰略地位。浪潮集團財務軟件的發展戰略是幫助集團企業建立起理想的集中式財務管理模式。在集團總部統一的經營目標和戰略下,利用信息技術手段,統一企業的財務組織、財務制度、會計核算、資金管理、成本管理、全面預算、資產管理、採購管理、資本運作、經營指標預警、監管審計等工作,使集團總部領導能全面、準確地、即時地瞭解和把握集團內部財務信息,看認得清、管得住、調得動;同時,加強集團各級各類部門管理層運作的透明度,提高下屬企業運作的規範性和自覺性,提高整個集團的績效,更好地實現集團的戰略意圖,都發揮著重要的作用。

浪潮集團財務管理解決方案適用於國內集團企業的兩種運作模式,分別提供戰略控制與財務控制兩種解決方案,為企業真正實現集中化、一體化的集團財務管理提供了全面解決方案。軟件分別包含數據採集、數據管理、數據集中等三個層面,集成了集團多級預算管理、數據採集與財務數據集中管理、財務決策分析等模塊,具有突出的功能特點。具體表現在:

促進財務大集中,提升運作效率。通過浪潮集團財務管理,實現了預算管理、資金集中管理、財務決策支持等一體化運作,有效減少了管理層次,使集團的組織機構更趨近於扁平化,提升集團各個層面管理的運作效率和控制水平。浪潮集團管理軟件是完全網絡化的軟件,可以幫助客戶建立以資金集中和財務信息集中為核心的企業綜合管理信息系統,使效率大為提升。

促進建立完善的現代企業制度。通過浪潮集團財務管理軟件,可以有效地建立完善的集中式財務管理模式,完善和擴展財務管理職能,建立以集團公司財務主管部門為中心,各子公司財務部、以及各子公司控股的子公司為分支的三級財務管理網絡體系。由於充分實現了業務模塊與財務管理模塊的整合,集團公司可以充分打破條塊分割,實現戰略調整。例如,採取集中資金管理模式,實現了資金業務標準化、業務管理規範化、業務處理效率化、資金成本可控化和資金收益最大化,使資金集中管理的集權與業務管理的分權有效統一起來。

促進科學決策,實現實時管理。浪潮集團管理分析系統通過科學的分類,對各種數據進行加工,並可以由財務專業人士進行分析,將分析的結果通過信息發佈中心發送給主管領導進而輔助決策。同時可以實時、動態地掌握企業的存貨、銷售收入、銷售成本、盈虧情況,從而真正實現了財務數據採集的真實性、及時性和一致性。在此基礎上,通過商業智能模塊對數據進行分析,提出控制措施,促進決策科學。而這一點恰恰是進行集中式財務管理的初衷和目的。

1、集團公司財務管理的組織結構

集團公司內部的組織機構比較複雜,一般分為如下的結構層次:一是集團母公司;二是全資子公司;三是控股子公司;四是參股子公司。集團的財務組織機構應根據企業集團組建的不同情況和集團的層次結構來建立。

集團財務組織機構的設置通常有兩種形式:一是集團公司的發展是以一個主體公司(企業)的發展為核心的,集團公司的各個職能部門將依付於主體公司的各個職能相同的管理部門,這時主體企業的財務部既使主體企業的財務管理部,又是集團公司的財務部。二是集團公司是由不同行業或生產不同產品的多個企業組建而成,這時,集團的財務部門要重新設置,如何設置,由集團公司根據具體情況來定。

一般說來,在以一個主體企業為核心,子公司較少,相互間的生產經營關係比較密切的集團中,主體企業的財務工作量較大,他的管理質量直接影響著集團的財務狀況和效益,集團這時比較偏向於採用第一種形式。但當集團公司向大型化發展,子公司較多,經營多元化,彼此間的獨立性較強時,集團比較偏向於設置獨立性較強的財務管理部門。

2、集團公司財務管理的基本原則

集團公司大多為跨地區、跨行業、跨所有制甚至為跨國經營的資本運營實體,是由多個具有獨立法人資格的企業組成的企業群體。為此,集團公司的財務管理要在保持集團利益的前提下,既發揮集團的整體優勢,又要充分尊重子公司的法人地位,不宜採取過度集權的方法,以便發揮子公司的積極性和主觀能動性。基於此,集團公司的財務管理應遵循如下的基本原則:

集團及其成員子公司的財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則。集團中各個具有法人地位的企業,通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起,無論從事何種經營活動,都必須服從集團資本運營的宗旨。而集團對其成員子公司的財務管理,也要以資本為核心。

集團及其成員子公司要認真貫徹資本運營責任制的原則。為了切實建立資本運營的約束與激勵機制,使不同的利益主體對經營的資本真正負責,避免成員子公司對集團的依賴思想,杜絕小富即安、故步自封的不良現象,集團總部要通過對資本運營效率等內容的考核,建立資本運營責任制,並在實踐中不斷充實完善。

集團財務管理要體現集權與分權相結合的原則。集團公司的發展需要調動發揮包括集團總部在內的各個成員子公司的積極性,即:既要發揮集團的戰略決策和協調交易的作用,又要調動成員子公司的主動性和創新意識。因此,在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法,根據形式與任務的變化,靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法,不拘泥於一種固定的模式和既定的範圍,一切以更好地完成集團的目標任務,取得最佳經營效益為準則。

在集權方面,集團主要是在方向性和戰略性的問題上進行管理。在分權方面,集團各成員子公司主要對具體性的、戰術性的問題,如:成本管理,費用控制,運營資金的管理等。各自運作管理,集團僅給予宏觀指導。這樣做,既不影響集團內各企業的法人地位,又利於集團總部集中精力,做好市場和宏觀規劃,把握集團的總體發展方向。

對集團來說,以下幾個方面的財務管理權應全部或大部分集中到集團總部來:

(1)投資決策權。包括對子公司較大規模的擴建、改造投資和對外股權投資的決策權應該集中。

(2)子公司接受外部投資的決策權應該集中。

(3)子公司資產重組或土地置換的決策權應該集中。

(4)重要財務政策的制定權不能分散到各成員子公司,以防各行其是。

(5)子公司主要財務負責人的任免權,應由集團總部集中。特別是對一些新兼併、收 購的單位,集團公司還應該直接派主管人員,以便加強財務約束力。

(6)主要產品的出廠價與內部協作價的制定權應由集團集中。

(7)基本建設和技術改造項目的貸款權、流動資金的貸款權以及企業所得稅的結算權應該由集團集中。

(8)其他集團公司認為需要集中的權利。

3、集團公司財務管理的層次劃分

由於集團公司對成員子公司的投資結構不同,所以,在財務管理的方式方法上會有明顯的區別。一般來說,集團公司內部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團公司的母公司、全資子公司應採用直接管理;二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理;三是對同集團公司只有經濟協議或合同關係,沒有參股關係的聯營、協作企業,在財務上只有結算關係不具有管理職責。根據集團公司對成員子公司的投資結構的不同,集團財務管理分為三個層次:

第一層,對母公司和全資子公司的財務必須嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執行。

第二層,對控股公司的財務管理要稍微鬆懈一些,應該允許他們自行擬訂財務管理制度,但不能出現與集團公司的財務制度不一致或相矛盾



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