事業部制組織結構

教育學習 9547 566 2014-11-23

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的,故有「斯隆模型」之稱,也叫「聯邦分權化」,是一種高度(層)集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大,品種繁多,技術複雜的大型企業,是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式,近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式,即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部,從產品的設計,原料採購,成本核算,產品製造,一直到產品銷售,均由事業部及所屬工廠負責,實行單獨核算,獨立經營,公司總部只保留人事決策,預算控制和監督大權,並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產,不負責採購和銷售,實行生產和供銷分立,但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這裡就產品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。

(1)產品事業部(又稱產品部門化)

按照產品或產品系列組織業務活動,在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎,將生產某一產品有關的活動,完全置於同一產品部門內,再在產品部門內細分職能部門,進行生產該產品的工作。這種結構形態,在設計中往往將一些共用的職能集中,由上級委派以輔導各產品部門,做到資源共享。

產品部門化的優點是:

1有利於採用專業化設備,並能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮;

2每一個產品部都是一個利潤中心,部門經理承擔利潤責任,這有利於總經理評價各部門的政績;

3在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易,比完全採用職能部門管理來得更有彈性;

4容易適應企業的擴展與業務多元化要求。

產品部門化的缺點是:

1需要更多的具有全面管理才能的人才,而這類人才往往不易得到;

2每一個產品分部都有一定的獨立權力,高層管理人員有時會難以控制;

3對總部的各職能部門,例如人事、財務等,產品分部往往不會善加利用,以至總部一些服務不能獲得充分的利用。

(2)區域事業部制(又稱區域部門化)

對於在地理上分散的企業來說,按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來,委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門,特別適用於規模大的公司,尤其是跨國公司。這種組織結構形態,在設計上往往設有中央服務部門,如採購、人事、財務、廣告等,向各區域提供專業性的服務。

部門化的優點是:

1責任到區域,每一個區域都是一個利潤中心,每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧;

2放權到區域,每一個區域有其特殊的市場需求與問題,總部放手讓區域人員處理,會比較妥善、實際;

3有利於地區內部協調;

4對區域內顧客比較瞭解,有利於服務與溝通;

5每一個區域主管,都要擔負一切管理職能的活動,這對培養通才管理人員大有好處。

其缺點是:

1隨著地區的增加,需要更多具有全面管理能力的人員,而這類人員往往不易得到;

2每一個區域都是一個相對獨立的單位,加上時間,空間上的限制,往往是「天高皇帝遠」,總部難以控制;

3由於總部與各區域是天各一方,難以維持集中的經濟服務工作。

總體來說,事業部必須具有三個基本要素:即相對獨立的市場;相對獨立的利益;相對獨立的自主權。

事業部制的好處是:總公司領導可以擺脫日常事務,集中精力考慮全局問題;事業部實行獨立核算,更能發揮經營管理的積極性,更利於組織專業化生產和實現企業的內部協作;各事業部之間有比較,有競爭,這種比較和競爭有利於企業的發展;事業部內部的供、產、銷之間容易協調,不像在直線職能制下需要高層管理部門過問;事業部經理要從事業部整體來考慮問題,這有利於培養和訓練管理人才。

事業部的缺點是:公司與事業部的職能機構重疊,構成管理人員浪費;事業部實行獨立核算,各事業部只考慮自身的利益,影響事業部之間的協作,一些業務聯繫與溝通往往也被經濟關係所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策咨詢服務時,也要事業部支付咨詢服務費。



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