事業部制結構

教育學習 9547 412 2014-11-23

事業部制結構最早起源於美國的通用汽車公司。本世紀20年代初,通用汽車公司合併收買了許多小公司,企業規模急劇擴大,產品種類和經營項目增多,而內部管理卻十分混亂。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗,以事業部制的形式於1924年完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功,成為實行事業部制的典型,因而事業部制又稱「斯隆模型」。

事業部制就是按照企業所經營的事業,包括按產品、按地區、按顧客(市場)等來劃分部門,設立若幹事業部。事業部是在企業統一領導下,擁有一定的經營自主權,實行獨立經營、獨立核算的部門,既是受公司控制的利潤中心,具有利潤生產和管理的職能,又是產品責任單位或市場責任單位,對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。

事業部制的主要特點

1.按企業的產出將業務活動組合起來,成立專業化的生產經營部門,即事業部。

如產品品種較多,每種產品都能形成各自市場的大企業,可按產品設置若幹事業部,凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動,均組織在這個產品事業部之中,由該事業部總管。這樣便於組織專業化生產,形成經濟規模,採用專用設備並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益;在銷售地區廣、工廠分散的情況下,企業可按地區劃分事業部;如果顧客類型和市場不同,還可按顧客(市場)成立事業部。這樣,每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程,為企業貢獻出一份利潤。

2.在縱向關係上,按照「集中政策,分散經營」的原則,處理企業高層領導與事業部制之間的關係。實行事業部制,企業最高領導層要擺脫日常的行政事務,集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針,而把最大限度的管理權限下放到各事業部,使他們能夠依據企業的政策和制度,自主經營,充分發揮各自的積極性和主動性。例如,通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後,各事業部出售的汽車必須在公司規定的價格幅度內,除此之外,他是完全自治的。

3.在橫向關係方面,各事業部均為利潤中心,實行獨立核算。這就是說,實行事業部制,則意味著把市場機制引入企業內部,各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則,結成商品貨幣關係。既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標準,進行嚴格的考核,也使得企業高層領導他、易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小,用以指導企業發展的戰略決策。

4.企業高層和事業部內部,仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說,為了實現集中控制下的分權,提高整個企業管理工作的經濟性,要根據具體情況設置一些職能部門,如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關係、物資採購等部門。從事業部來說,為了經營自己的事業也要建立管理機構。因事業部規模較小,產品單一,故一般採用職能制機構。由此可見事業部制與職能機構相比,主要區別在於其企業最高層領導下的第一級部門,是按照事業部分設還是按照職能部分設。

事業部制財務管理體制

(一)基於事業部的財務管理體制

一般來說,與事業部制組織形式相匹配的財務管理體制有兩種類型。一種是實行分公司領導下的事業部體制。在這種體制下,財務均實行「雙重」領導,即由分公司經理和集團總部的財務部領導。其他業務則完全由分公司領導負責。各分公司之間不搞利潤平調,並建立一定的競爭關係。另一種是實行集團總部領導下的事業部制。集團總部在各事業部下設若干分公司或派出機構,形成從產品試制到生產、銷售、收支等統一經營的事業體,財務實行「統一領導,分級核算與管理」。事業部之間,事業分部或子公司之間相互獨立,不搞利潤平調,並建立一定的競爭關係。這兩種形式的財務管理體制均呈「寶塔」狀,逐步向下延伸,故又被稱「M」型財務管理體制。該體制適用於經營項目或品種多樣化以及產品市場多元化、企業規模大或特大的企業集團。

(二)事業部財務機構及其指責權限

事業部是代表母公司管理集團某一產業或某一市場區域業務的中間管理機構。在事業部下是一些具有業務關聯的子公司或生產廠等。事業部本身並不具備法人資格,但在財務上往往被作為一級利潤中心,獨立核算並自負盈虧。通過將行業規模與戰略管理的權責放到事業部這一中間層,必然大大減輕總部的管理負荷。從財務上看,事業部及其財務機構的設置,使得總部的財務組織與管理活動更具戰略性。基於行業或區域戰略管理的需要,總部對事業部大多採取「集中決策、分散管理」體制,即在重大事項的決策上實行高度的集權模式,在財務上也實施嚴格的資金控制與預算控制,但在生產經營上則較多地採用靈活的管理方式。在集團戰略、政策框架內,總部一般不直接干預事業部的日常管理工作。

事業部財務機構是強化事業部管理與控制的核心部門,具有雙重身份:一方面作為母公司財務部的派出機構(與其他職能部門不同),貫徹執行總部的財務戰略以及各項財務政策、基本財務制度,規劃事業部的資本規模與結構,組織資本調度,參與事業部的財務決策等;另一方面,它又是事業部下屬子公司或工廠等的財務組織領導、管理控制機構。這樣在職能定位上,事業部財務機構主要包括如下方面:

(1)負責事業部戰略預算的編制、上報與組織實施;

(2)貫徹執行集團總部的財務戰略、財務政策與基本財務制度;

(3)實施對事業部下屬子公司或工廠等的財務運作過程的控制;

(4)依據總部業績衡量標準,強化對子公司、工廠等的管理績效考核;

(5)規劃與調控事業部範圍內各子公司或工廠之間的資金調劑與配置等。

事業部財務機構在業務上接受集團財務總部的直接領導與控制,其財務經理由總部直接委派;在行政上則直接隸屬於事業部部長,必須從財務角度協助事業部部長完成經營管理的責任目標。事業部下屬子公司或工廠的財務部門的設計及財務經理的任免由總部決策,或交由子公司自行安排,各子公司或工廠的財務部門對事業部財務機構可以保持相對獨立,實行分權管理,但必須接受事業部財務機構的檢查、監督與考核。

以美國通用汽車公司為例介紹集團公司財務管理體制

(一)事業部制下的美國通用汽車公司

美國通用汽車公司是世界上最大的汽車製造企業,1908年成立於美國的底特律,創造人是馬車商威廉—杜蘭特,他將美國當時的奧茲莫比爾汽車公司,卡迪拉克汽車公司,奧克蘭汽車公司,雪佛蘭汽車公司和別克汽車公司組合起來成立了通用汽車股份公司。

由於投資分散忽視管理,公司很快陷入危機之中。杜蘭特的繼任人小艾爾弗雷德—斯隆於1923年接管公司後,進行了全面的改組整頓,建立起政策制定與行政管理分開,分散經營與協調控制結合的管理體制,使整個通用汽車公司成為一個既有統一指揮,又有各部門活力的有機整體。在斯隆的領導下,通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功,成為實行事業部制的典型。

在此之後,通用汽車的市場佔有率從1921年的12%增加到1941年的49%,此後一直居世界各汽車製造公司之首,1997年的生產汽車達八百多萬輛,佔全球汽車生產總量的六分之一。現在通用汽車全球各地推出150多款不同類型的汽車。

(二)通用汽車公司財務管理體制下各級財務管理機構的基本職能定位

1.集團公司財務部——通用公司一級財務管理機構。要使「M」型組織充分發揮效力,必須建立一個由若干大權在握的高級主管及大批參謀和助手構成的公司總部。因此,我們對集團公司財務部的工作定位是,對各事業部發揮監督、控制、顧問、銀行的作用,為集團經營戰略的實施提供服務。即以財務預算為依據,對事業部的財務進行監督和控制,實現其財務預算、資金管理、財務分析、成本費用管理、資產管理、內部銀行、各項政策研究以及會計核算等基本職能。與這些職能相適應,在集團公司財務部設立包括財務預算、資金管理、成本費用管理、資產稅政管理、財務結算中心(內部銀行)、會計核算和內部審計在內的財務管理機構。它們之間是相互聯繫,相互依托,從事對整個集團財務管理和對事業部會計核算工作的規範工作。

2.事業部直屬財務部——通用公司二級財務管理機構。我們對各事業部直屬財務部的工作定位是,對事業部的生產經營活動進行監督、控制和評價,最重要的是要集中精力做好資產監管和成本監控,並及時準確地向集團公司和所屬事業部的管理層提供詳盡而又具體的財務及其相關信息。在機構設置上,我們認為,必須摒棄「重核算、輕管理」的思想,要求各事業部分別設置財務管理組和會計核算組。以發揮財務管理再企業管理中的核心作用,做到「算為管用,管算結合」。財務管錢——通過對企業價值運作的管理實現對物質實體的管理;會計管賬——對企業價值運作的信息進行確認、計量、記錄和報告,才有可能在此基礎上發揮財務管理在企業管理中的核心作用,真正做到向管理要效益。

3.基層職能單位財務核算組(崗位)——通用公司三級財務管理機構。這裡的「各基層職能單位」是指各事業部所屬產、供、銷等業務職能部門。設置這一層的財務管理機構,主要是為抓好成本核算與管理和溝通財務與業務關係。因此,我們對它的功能定位事,提供製定或修訂各項控制指標(如材料消耗定額;採購資金限額;材料、在產品、產成品、存貨定額;標準成本)的參數,做好相關業務活動的原始財務記錄和差異反饋。

成本管理是企業管理的一個重要方面,不重視成本管理,就是要以喪失良好的經濟效益為代價。某些搞技術研發的中層領導不重視成本信息的收集,不設置相應



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