協同效應

教育學習 9547 852 2014-11-24

協同效應(Synergy Effects): 協同效應(Synergy Effects)是指併購後競爭力增強,導致淨現金流量超過兩家公司預期現金流之和,或者合併後公司業績比兩個公司獨立存在時的預期業績高。

併購產生的協同效應包括:經營協同效應(Operating Synergy)和財務協同效應(Financial Synergy)。

協同效應主要源於以下三個方面:

一是範圍經濟:併購者與目標公司核心能力的交互延伸。

二是規模經濟:合併後產品單位成本隨著採購、生產、營銷等規模的擴大而下降。

三是流程/業務/結構優化或重組:減少重複的崗位、重複的設備、廠房等而導致的節省。

Mark Sirower曾經給出一個判斷併購價值的公式:

併購戰略的價值=協同效應-溢價

所謂溢價是併購者付出的超過公司內在價值以外的價格。如果溢價為零,那麼併購價值=協同效應。如果沒有協同效應,那麼併購溢價就是併購方送給目標公司的禮物。

併購戰略最大的挑戰之一是:付出的溢價是事前的和固定的,但協同效應卻存在高度的不確定性。而併購戰略一旦失敗,代價高昂,無論是金錢,還是聲譽。

所以,在成熟的資本市場中,股東或投資者判斷一項併購對自身利益影響的兩個關鍵指標,就是對潛在的協同效應和併購溢價。當併購方的出價遠高於公司的內在價值,而溢價又沒有潛在協同效應來支撐的時候,投資者、社會公眾以及其他的利益相關者就會懷疑併購方的併購動機。如果併購方不能給出合適的解釋,這種懷疑就會被投資者當成事實。而在併購涉及國際政治因素時,這種併購更會給懷疑論者提供一個值得利用的理由。某種意義上看,中海油併購優尼科正是陷入了這種陷阱之中。

協同效應存在著巨大的不確定性,但並非無跡可尋。

協同效應的實現

資源角度:併購市場一般的遊戲規則是:併購溢價必須在併購整合前付清。所以,決策者必須將併購成本和預期收益分開計算:我擁有的資源(現實的和潛在的)在獲得預期收益前,是否會窮盡?如果資源窮盡,所有的預期收益或者協同效應,都是鏡中花、水中月。

從動態角度看,實現協同效應要求併購者至少能夠做到以下幾點:

首先,併購者能夠識別目標公司中戰略、流程、資源中的獨特價值,並能維持和管理好這種價值,使其至少不貶值或不流失。這並非是一項輕鬆的任務。UNOCAL的價值在於其擁有的油氣資源,還涉及到未來石油的價格走向,都會影響公司的價值。

其次,併購者自身擁有的資源和能力,在整合過程中不會被損害,能夠維持到整合後新的競爭優勢發揮作用。這要求併購者必須認真評估併購投入的資金、人力資源以及其他資源對原有業務的影響。

第三,併購者擁有的資源、能力與目標公司的資源、能力能夠有效加以整合,創造出新的超出原來兩個公司新的競爭優勢。

競爭角度:從競爭角度看,實現協同效應,要求併購方能夠做到以下兩點:

第一,整合後的併購者必須能夠削弱競爭對手。

第二,整合後的併購者必須能開拓出新市場或壓倒性地搶奪對手的市場。

第一個條件涉及併購者有能力維持優勢或者克服弱點;

第二個條件使併購者能夠以前所未有的方式在新的或目前市場上與競爭者競爭。所有這些都必須在這個前提下實現:中國企業是地區性公司,而對手則是全球性公司;併購支付溢價會削弱併購者的資源、能力,而競爭對手虎視眈眈,其實力並沒有受到任何影響。

比如聯想的競爭對手戴爾,當聯想宣佈併購IBM PC後,戴爾一方面在美國市場、歐洲市場千方百計爭奪IBM的客戶,另一方面在中國市場和聯想打價格戰,力圖削弱聯想在中國市場的盈利能力,從而削弱聯想整合IBM全球業務的能力。在中國市場打價格戰,對於戴爾而言,損失的只是其全球業務中一個並非重要的部分,而對併購初期的聯想而言,損失了中國市場,則意味著失去了全部。

整合角度:想像這樣一種情形:在競爭激烈的音樂市場,一個大型中國民族樂團宣佈併購一個輝煌不再的美國爵士樂團。他們事前未經任何演練,就作為一個樂隊登台演出。這會是一種什麼樣的情形?如果你是指揮:你會處於何種境地?面臨何種任務?如果你是樂隊成員:你會處於何種狀態?如果你是兩個樂隊原來的忠實聽眾:還會不會再買這個樂團的票?如果你是這個樂隊的競爭對手,你會怎麼做?

中國企業的跨國併購,在某種程度上和這種情形類似。如何使文化背景差異很大的兩個企業融合到一起,和諧運作,實現協同效應,除了必須的資源保障,防止競爭對手的攻擊,同時還需要有效地控制整合過程。

首先,有效的併購整合不是始於宣佈併購之後,而應始於盡職調查階段。在盡職調查時,不但要瞭解資源、業績、客戶等,更要研究文化、歷史;必須對協同效應的真正來源、實現的途徑做出可靠的評估。併購者必須檢驗假設的可靠性。

其次,願景和使命是企業文化的核心,是企業信仰系統中的靈魂,也是所有併購活動的出發點,是凝聚優秀員工、留住有價值客戶的重要基礎。併購不過是實現公司願景、達成公司使命的一個手段。所以,如果中國企業希望成為一個國際化的企業,願景、使命陳述中那些具有地域色彩、國家色彩的內容必須做出適當的調整。比如,如果一個中國企業的使命是「產業報國」,目標企業的員工很容易將這個「國」理解為中國。至少在現階段,很難讓一個其他國家的員工發自內心地認同這一點。

第三,必須有清晰明確的經營戰略,即在競爭性環境中實現願景的基本指導思想、路徑,以及一系列連續的一致的集中的行動。在併購前,併購者就必須仔細籌劃哪些業務必須合併,哪些業務將獨立運作,哪些業務將取消;哪些資源和能力將發生轉移;哪些運作流程、策略將被改善或優化;進行這些整合需要付出多少成本;這些合併、優化、轉移將創造多少價值。如果併購前沒有對這些做出評估,併購者顯然就是不知道為了什麼而付錢!如果不能清晰地說明新公司在整個產業價值鏈中如何更加富有競爭力,刻畫出在哪裡產生競爭收益,優勢互補,強強聯合,就是空話。

第四,併購者必須為防止可能的文化衝突,特別是權力衝突以及由此而導致的對公司競爭力的損害做好充分的準備;在保存目標公司的文化和為了實現併購目標而促進雙方建立相互依賴關係之間,保持必要的平衡。

國際化的道路雖然艱難,但決非走不通。審慎的規劃,科學的選擇,能夠增加成功的概率。風險可以規避,可以分散,但很難消除。善於改變風險,規避風險,增加成功的可能性,減少出問題的可能性以及問題出現後的負面影響,最終仍是經營者的責任。

真正的企業家並不是風險的追逐者,而是希望捕獲所有回報而將風險留給別人的人。做百年企業,除非不得已,否則不要孤注一擲,應該給自己留條後路。不成功,則成仁,不應該是企業家的座右銘。



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