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《500強名企的KPI績效管理操作手冊》

绩效管理 9547 171

目錄

  • 1 目 錄
  • 2 第一部分 績效管理綜述
  • 3 第二部分 關鍵績效指標體系建立
  • 4 第三部分 工作目標設定
  • 5 第四部分 績效計劃
  • 6 第五部分 績效輔導
  • 7 第六部分 績效評估與績效應用

目 錄

  第一部分:績效管理綜述

  一、績效管理

  二、績效管理過程

  三、績效管理適用對象

  四、績效指標的主要形式與內容

  五、建立績效管理系統的條件

  第二部分:關鍵績效指標體系建立

  一、關鍵績效指標含義

  二、關鍵績效指標設計基本方法

  三、關鍵績效指標體系建立流程

  四、在實際工作中的應用

  第三部分:工作目標設定

  一、工作目標設定的含義

  二、工作目標的設計

  第四部分:績效計劃

  一、績效計劃的含義

  二、經營業績計劃的制定

  三、員工績效計劃的制定

  第五部分:績效輔導

  一、工作中的輔導

  二、中期回顧

  第六部分:績效評估與績效應用

  一、績效評估

  二、績效結果應用

  三、績效計劃修訂

第一部分 績效管理綜述

  一、績效管理

  績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現。

  所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在於提高員工的能力和素質,改進與提高公司績效水平。績效管理首先要解決幾個問題:(1)就目標及如何達到目標需要達成共識。(2)績效管理不是簡單的任務管理,它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。(3)績效管理不僅強調結果導向,而且重視達成目標的過程。

  績效管理所涵蓋的內容很多,它所要解決的問題主要包括:如何確定有效的目標?如何使目標在管理者與員工之間達成共識?如何引導員工朝著正確的目標發展?如何對實現目標的過程進行監控?如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進?績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中,我們認為績效首先是一種結果,即做了什麼;其次是過程,即是用什麼樣的行為做的;第三是績效本身的素質。因此績效考核只是績效管理的一個環節。

  績效管理是通過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管理迴圈過程,實現業績的改進,所採用的手段為PDCA迴圈:

  绩效管理的PDCA循环

  圖1:績效管理的PDCA迴圈

  績效管理的側重點體現在以下幾個方面:

  ☆計劃式而非判斷式

  ---著重於過程而非評價

  ---尋求對問題的解決而非尋找錯處

  ---體現在結果與行為兩個方面而非人力資源的程式

  ---是推動性的而非威脅性

  ☆績效管理根本目的在於績效的改進

  ---改進與提高績效水平

  ---績效改進的目標列入下期績效計劃中

  ---績效改進需管理者與員工雙方的共同努力

  ---績效改進的關鍵是提高員工的能力與素質

  ---績效管理迴圈的過程是績效改進的過程

  ---績效管理過程也是員工能力與素質開發的過程

  二、績效管理過程

  在上述的績效管理各環節過程中包括四個方面:計劃、輔導、評價、報酬。

  (一)績效管理中的計劃

  1.制定績效目標計劃及衡量標準

  績效目標分為兩種

  (1)結果目標:指做什麼,要達到什麼結果,結果目標的來源於公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。

  (2)行為目標:指怎樣做

  確定一個明智的目標就是既要確定要實現什麼結果又要確定怎樣去做,才能更好地實現要達成的目標。

  明智的目標(SMART)原則是指:

  S:具體的(反映階段的比較詳細的目標)

  M:可衡量的(量化的)

  A:可達到的(可以實現的)

  R:相關的(與公司、部門目標的一致性)

  T:以時間為基礎的(階段時間內)

  2.對目標計劃的討論

  在確定SMART目標計劃後,組織員工進行討論,推動員工對目標達到一致認同,並闡明每個員工應達到什麼目標與如何達到目標,共同樹立具有挑戰性又可實現的目標,管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提,同時也是有效輔導的基礎。

  3.確定目標計劃的結果

  通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確並接受,在管理者與員工之間建立有效的工作關係,員工意見得到聽取和支持,從而確定監控的時間點和方式。

  (二)績效管理中的輔導

  在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之後,作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種:

  (1)會議式:指通過正式的會議實施輔導過程

  (2)非正式:指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。

  對員工實現各自目標和業績的輔導應為管理者的日常工作,在輔導過程中既要對員工的成績認可,又要對員工實現的目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現的目標和提供支援,同時根據現實情況雙方及時修正目標,朝著實現的目標發展。這也是對怎樣實現目標(行為目標)過程進行瞭解和監控。需要強調指出的是:良好的溝通是有效輔導的基礎。

  對於員工的參與,要求員工能夠:

  (1)描述自己所要達到的目標(或實現的業績)

  (2)對自己實現的目標進行評估

  有效的輔導應該是:

  (1)隨著目標的實現過程,輔導溝通是連續的;

  (2)不僅限於在一些正式的會議上,強調非正式溝通的重要性;

  (3)明確並加強對實現目標的期望值;

  (4)激勵員工,對員工施加推動力(推動力是指一種連續的需求或通常沒有意識到的關註)

  (5)從員工獲得反饋並直接參与;

  (6)針對結果目標和行為目標。

  (三)績效管理中的評價

  在階段性工作結束時,對階段性業績進行評價,以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業績,目的在於對以目標計劃為標準的業績實現的程度進行總結,進行業績的評定,不斷總結經驗,促進下一階段業績的改進。

  通過實際實現的業績與目標業績的比較,明確描述並總結業績的發展表現趨勢。

  在對階段性業績評價之前,要進行信息收集,尤其是對實現目標過程的信息收集,在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料後,通過會議的形式進行階段性業績的評價,包括對實際業績與預期業績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。

  在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能:如提問、傾聽、反饋和激勵等。

  一般績效評價的內容和程式包括以下幾個方面:

  (1)量度:量度原則與方法

  (2)評價:評價的標準和評價資料的來源

  (3)反饋:反饋的形式和方法

  (4)信息:過去的表現與業績目標的差距,需要進行業績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI(定量和定性的指標)來評價業績實現過程中的結果目標和行為目標。

  (四)以考核為基礎的個人回報

  個人績效回報形式包括:工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合理的具有以實現和激勵為導向的業績報酬方面,公司目前以通過與績效管理相結合的方式構建職位職能工資制度來實現。通過員工職位的KPI(員工的業績衡量指標)的設定,評定職位的輸出業績,對關鍵的業績進行考核,綜合工作能力、工作態度等方面,並將它們與報酬相結合。

  三、績效管理適用對象

  1、按管理層級劃分

  績效管理系統的特點之一,是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責,應根據其特點對應不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統,首先要明確績效管理系統的適用對象。通常公司的績效管理系統適用於全體員工,包括管理層和普通員工。

  管理層的特點是,對公司生產經營結果負有決策責任,並具有較為綜合的影響力。對應這樣的特點,對管理人員的考核,應採用量化成分較多、約束力較強,獨立性較高,以最終結果為導向的績效評估方式。

   普通員工的特點是,工作基本由上級安排和設定,依賴性較強,工作內容單純,對生產經營結果只有單一的、小範圍的影響。對應這樣的特點,對普通員工的考核,應採用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通,主要以工作過程為導向的績效衡量方式。

  管理層的工作職責又可分為生產經營直接管理職責和生產經營間接管理職責兩大類。生產經營直接管理是指直接參与生產經營活動,作出的決策對企業效益與各項生產經營指標有直接影響。生產經營間接管理職能是指不直接參与生產經營活動,但從事諸如各項管理程式的政策制定、監督執行、協調管理及信息溝通等工作,其決策對企業效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。

  生產經營的直接管理職能與間接管理職能,因其工作的著力點不同,也應在績效管理系統的設計中針對其不同特點,選擇適宜的指標進行考核。

  因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區別,根據咨詢經驗和實施效果來看,通常原則如下:

  中基層部門主管:績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點

  一般性工作人員:績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點

  事務性工作人員:績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標

  例行性工作人員:績效考核目標=工作量+準確性

  應急性工作人員:績效考核目標=工作量+高壓線

  2、按工作特征劃分

  對每一崗位的工作都可以從穩定性、程式性和獨立性三個方面的特征來考察。穩定性是指工作內容和工作環境的穩定程度;程式性是指工作遵循某些規程的程度;獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。

  對某一特定崗位技能、工作經驗和個人素質等特征的要求就不同,程式性、穩定性高而獨立性低的生產線工人只需要按照特定的規程進行特定的工作,因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能;而高層經理崗位則需要要豐富的知識和經驗、創新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜複雜的內部管理活動。

  崗位性質的不同,工作特征的差異就結果決定了績效考核的內容和方法的差異。

  對流水生產線上的工作其程式性、穩定性高而獨立性低的崗位的考核,應包含較多可量化的指標,如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等;高級經理崗位具有較低的程式性、很高的獨立性和非穩定性,其考核內容應側重於經理人員的能力和素質、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現等方面;市場銷售工作具有一定的程式性、較高的獨立性,因此除考核銷售額外,還應考核簽訂的合同數目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。

  基層操作員工:標準比較法

  中層管理人員:目標管理法

  高層管理人員:非結構化法

  四、績效指標的主要形式與內容

  (一)關鍵績效指標(KPI)

  即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標,是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自於對企業總體戰略目標的分解,反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在於:使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上,及時診斷生產經營活動中的問題並採取提高績效水平的改進措施。

  KPI指標並不一定能直接用於或適合所有崗位的人員考核,但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向,所以成為績效考核的基礎。關於KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。

  (二)工作目標與過程設定

  即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果,併在考核期結束時由上級領導根據期初所定目標是否實現,為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責範圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。

  (三)KPI與工作目標的關係

  KPI與工作目標在績效管理系統中互相配合、互為補充。

  1.共同點在於:

  都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定,反映由公司戰略目標分解得出的關鍵價值驅動因素,並且只反映目標職位的最主要經營活動效果,而非全部工作。

  2.不同點在於:

  KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果,側重考察員工對經營成果有直接控制力的工作,它考察的是當期績效和最終經營成果;工作目標是由上級領導以打分的形式,定性評價員工完成不易量化的主要工作情況,側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作,它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價,可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足,以便更加全面地反映員工的工作表現。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。

  五、 建立績效管理系統的條件

  建立新的績效管理系統要求有一些內部和外部條件支持和保證,其中有一些是必不可少的,比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對於戰略目標的支持程度;必須統一公司上下尤其是各級直線經理對於績效管理的認識;建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此,要建立績效管理體系並希望能行之有效,應當具備一定的前提條件。

  在第一部分中已經提到績效管理各過程,由此根據第一環節—績效計劃的建立流程來看企業本身對於建立績效管理系統必備的支持條件:

表1:績效計劃建立所需的支持條件
界定職位工作職責設定關鍵績效指標設定工作目標分配權重指標檢驗
主要目的理解所涉及職位關鍵業務內容及主要工作成果結合企業戰略重點,設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標根據工作內容與職責,設定工作目標,考核難以量化的關鍵工作領域,作為關鍵績效指標的補充根據各關鍵績效指標及工作目標的戰略重要性,以及員工對結果的影響力大小確定權重檢查目標分解情況的延續性、一致性、支持性
所需信息組織結構圖、部門職責、業務流程、工作內容企業戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述企業戰略、業務流程與經營計劃、職位工作職責描述企業戰略、業務流程及工作計劃、職位工作職責描述企業戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述
參與者高層規劃,人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行

  從上表中不難看出,組織結構、部門設置、業務流程、職位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎,也是理解目標職位關鍵業務內容及主要工作成果的前提。

第二部分 關鍵績效指標體系建立

  一、關鍵績效指標(KPI)基本概念

  KPI(關鍵績效指標)是Key Performance Indicators的英文簡寫,是管理中“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分,反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。KPI是指標,不是目標,但是能夠藉此確定目標或行為標準:是績效指標,不是能力或態度指標;是關鍵績效指標,不是一般所指的績效指標。

  關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標,是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點:

  (一)來自於對公司戰略目標的分解

  這首先意味著,作為衡量各職位工作績效的指標,關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時,它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責;如果KPI與公司戰略目標脫離,則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

  KPI來自於對公司戰略目標的分解,其第二層含義在於,KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的,而各職位的關鍵績效指標內容豐富,針對職位而設置,著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此,關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘,是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

  最後一層含義在於,關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時,關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

  (二)關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

  企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果,這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分,也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應儘量反映員工工作的直接可控效果,剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如,銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準,而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果,其中市場總規模則是不可控變數。在這種情況下,兩者相比,市場份額更體現了職位績效的核心內容,更適於作為關鍵績效指標。

  (三)KPI是對重點經營活動的衡量,而不是對所有操作過程的反映

  每個職位的工作內容都涉及不同的方面,高層管理人員的工作任務更複雜,但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大,對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

  (四)KPI是組織上下認同的

  KPI不是由上級強行確定下發的,也不是由本職職位自行制定的,它的制定過程由上級與員工共同參與完成,是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具,而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。

  KPI所具備的特點,決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先,作為公司戰略目標的分解,KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行;其次,KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識,確保各層各類人員努力方向的一致性;第三,KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎;第四,作為關鍵經營活動的績效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面;第五,通過定期計算和回顧KPI執行結果,管理人員能清晰瞭解經營領域中的關鍵績效參數,並及時診斷存在的問題,採取行動予以改進。

  具體來看KPI有助於:

  (1)根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標

  (2)監測與業績目標有關的運作過程

  (3)及時發現潛在的問題,發現需要改進的領域,並反饋給相應部門/個人。

  (4)KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

  當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系後,可以:

  (1)把個人和部門的目標與公司整體的目標聯繫起來;

  (2)對於管理者而言,階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制,可引導正確的目標發展;

  (3)集中測量公司所需要的行為;

  (4)定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。

  二、關鍵績效指標(KPI)設計的基本方法

   目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法,這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題,解決主要矛盾。

  “魚骨圖”分析的主要步驟:

  (1)確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響;

  (2)確定業務標準。定義成功的關鍵要素,滿足業務重點所需的策略手段。

  (3)確定關鍵業績指標,判斷一項業績標準是否達到的實際因素。

  依據公司級的KPI逐步分解到部門,進而分解到部門,再由部門分解到各個職位,依次採用層層分解,互為支持的方法,確定各部門、各職位的關鍵業績指標,並用定量或定性的指標確定下來。

  績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任,在所達到的階段性結果及過程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現出來,這個KPI體現了員工對部門/公司貢獻的大小。

  三、KPI指標體系建立流程

  KPI指標的提取,可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中,要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

  KPI指标提取总示意图

  圖2:KPI指標提取總示意圖

  (一)分解企業戰略目標,分析並建立各子目標與主要業務流程的聯繫

  企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標,而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此,在本環節上需要完成以下工作:

  1.企業高層確立公司的總體戰略目標(可用魚骨圖方式);

  2.由企業(中)高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標(可用魚骨圖方式)

  3.將企業的主要業務流程與支持性子目標之間建立關聯。

  战略目标分解鱼骨图方式示例

  圖3:戰略目標分解魚骨圖方式示例

  战略目标与流程分解示例

  圖4:戰略目標與流程分解示例

  (二)確定各支持性業務流程目標

   在確認對各戰略子目標的支持性業務流程後,需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標,並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。

表2:確認流程目標示例
流程總目標:
低成本快速滿足客戶
對產品質量和服務要求

組織目標要求(客戶滿意度高)
產品性能指標合格品服務質量滿意率工藝質量合格率準時齊套發貨率
產品設計質量工程服務質量生產成本產品交付質量
客戶
要求
質量產品設計好安裝能力強質量管理發貨準確
價格低引進成熟技術
服務好提供安裝服務
交貨周期短生產周期短發貨及時

  (三)確認各業務流程與各職能部門的聯繫

  本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯,從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯,為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯繫。

表3:確認業務流程與職能部門聯繫示例
流程:新產品開發各職能所承擔的流程中的角色
市場部銷售部財務部研究部開發部
新產品概念選擇市場論證銷售數據收集————可行性研究技術力量評估
————————————————————
產品概念測試————市場測試————————技術測試
————————————————————
產品建議開發————————費用預算組織預研————
————————————————————

  (四)部門級KPI指標的提取

   在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯繫中提取部門級的KPI指標。

表4:部門級KPI指標提取示例
關鍵績效指標(KPI)維度指標
測量主體測量對象測量結果
績效變數維度
時間效率管理部新產品(開發)上市時間新產品上市時間
成本投資部門生產過程成本降低生產成本率
質量顧客管理部產品與服務滿足程度客戶滿意率
數量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入

  (五)目標、流程、職能、職位目標的統一

  根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責,建立企業目標、流程、職能與職位的統一。

表5:KPI進一步分解到職位示例
流程:新產品
開發流程
市場部部門職責部門內職位職責
職位一職位二
流程步驟指標產出指標產出指標產出指標
發現客戶問題,
確認客戶需求
發現商業機會市場分析與客戶調研,
制定市場策略
市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略,
指導市場運作
市場占有率增長率
銷售預測準確率銷售預測準確率銷售預測準確率
市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率
公司市場領先周期領先對手提前期銷售收入月度增長幅度

  四、在實際工作中KPI的應用

  在KPI體系的建立過程中,尤其是在制定職位的關鍵業績指標時,需要明確的是建立起KPI體系並不是我們工作目標的全部,更重要的是在KPI的建立過程,各部門、各職位對其關鍵業績指標通過溝通討論,達成共識,運用績效管理的思想和方法,來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻,並據此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作,不斷進行階段性的績效改進,達到激勵、引導目標實現和工作改進的目的,避免無效勞動。

  在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作,避免產生建立KPI與應用KPI脫節現象?

  (一)KPI是關鍵業績指標,不是目標,但可以藉此確定目標:

  1.KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標,即衡量業績貢獻的多少,從另一個角度看,是衡量目標實現的程度。

  2.公司階段性目標或工作中的重點不同,相應各個部門的目標也隨之發生變化,在階段性業績的衡量上重點也不同,因此關鍵業績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。

  3.涉及到職位的員工業績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的,越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯,但是應對部門關鍵業績指標有貢獻,不同職位的業績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。

  4.一旦各部門或職位的KPI明確後,相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻也就能夠明確,結合所在部門的工作目標,每個人的工作重點也就是清楚的,即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了,避免了一些無效的,對目標達成沒有意義的工作。

  5.部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI,部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發展。

  (二)績效考核與績效改進

  績效考核是績效管理迴圈的一個環節,KPI是基礎性依據:

  1.績效考核是績效管理迴圈中的一個環節,績效考核要實現兩個目的:一是績效改進,二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進,從而實現績效的改進。

  2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什麼,他將如何開展工作和改進工作;主管也要清楚公司對他的要求,對他所在部門的要求,即瞭解部門的KPI是什麼,同時主管要瞭解員工的素質,以便有針對性的分配工作和制定目標。

  (三)通過KPI的討論,通過溝通,明確部門目標與員工目標的一致性

  經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬,記錄員工的工作數據或事實依據,保證目標達成的一致性,這比考核本身更重要。

  (四)評價員工的績效改進情況及績效結果,KPI是基礎性依據,它提供評價的方向、數據及事實依據

  (五)定量的KPI可以通過數據來體現,定性的KPI則需通過對事實的描述來體現

  階段性績效改進考核的過程(以一個季度為例,KPI已經確定):

  1.季度初,部門經理根據公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃,目標應該是SMART的(具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目標是一致的、階段性的),並根據目標的側重點來進行輕重緩急的排序(優先排序),明確相應的權重。

  2.根據本部門的目標計劃和職位的KPI,將目標分解落實到具體責任人人,經理與目標執行的責任人進行溝通,在目標上達成共識。

  3.目標執行的責任人在計劃執行的過程中,部門經理與執行責任人進行溝通、輔導,瞭解執行人的工作方式、方法,指正執行過程中與目標的偏差,以便朝著正確的目標發展,同時經理也很清楚員工的工作數據或事實依據,便於工作過程的輔導。

  4.在季度工作總結時,部門經理及員工就有依據對部門主要業績貢獻及目標達成所做的工作進行總結,部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現的關鍵業績的貢獻情況,員工就其業績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關註要達成的目標,員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。

  5.在進行績效改進考核時,部門經理與每個員工圍繞職位的業績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據過程中經理所掌握的工作數據或事實依據,指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方,同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定,引導員工朝著部門的目標發展,同時在工作方式、方法、業績等方面的改進,也有利於員工素質、能力的提高。

  6.一般來說,對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果,目標是否實現來進行;對於員工的績效改進考核主要看工作過程。

  (六)考核不是目的,是激勵的手段,促進績效改進和提高,提高員工的素質和能力才是考核的真正目的

  績效管理及績效改進是遵循PDCA迴圈來進行的,通過PDCA不斷改進、提高工作質量和工作結果。

第三部分 工作目標設定

  一、工作目標設定的含義

  工作目標設定是衡量被考核人員那些工作範圍內的一些相對長期性,過程性,輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。對於部分職能部門的人員,他們的工作對於公司整體的成功起著至關重要的作用,但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下,工作目標設定的價值就在於:

  1.提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準,以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面,更加全面地反映員工的工作表現。

  2.關鍵績效指標與工作目標相互結合,使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的瞭解。

  3.各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。

  組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由於更多地承擔整體程式中的一部分過程,這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下,工作目標設定的價值在於:

  1.確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。

  2.對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區分。

  3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。

  二、工作目標的設計

  (一)工作目標設計原則

  1.明確具體:有明確具體的結果或成果。

  2.可以衡量的:衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等,或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。

  3.相互認可:上級和下屬認可所設定目標。

  4.可實現性:既有挑戰性又是可實現的。

  5.與企業經營目標密切相關:所設定的目標必須是與企業緊密相關的。

  (二)工作目標設計需具備的技能及背景知識

  1.職位分析能力:職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。

  2.背景知識:職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的瞭解。這種瞭解成了工作目標設定的一種背景知識。同時,由於職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析,其結果是瞭解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望, 這種客戶期望的瞭解成了設定工作目標的背景知識。

  3.工作職責描述能力:職位分析的結果是瞭解目標職位所從事的各項工作活動。 將這些工作活動歸納合併成關鍵的職位職責並加以描述是設定工作目標所需具備的能力。

  4.設定有效衡量的能力:對每一關鍵的職位職責制定出能夠區分績效差異的衡量, 這是整個目標設定的關鍵能力。

  (三)設定工作目標應考慮的問題

  1.與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則,但側重不易量化衡量的領域。

  2.職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充。基層員工的工作目標是全年的績效計劃。

  3.只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區域,而非所有工作內容。

  4.選擇的工作目標不宜過多,一般不超過5個。

  5.不同的工作目標應針對不同工作方面,不應重覆。

  (四)工作目標完成效果評價級別的分類

  工作目標完成效果評價,不同於關鍵績效指標的考核,它不是根據現成的生產經營統計數據得出確切的績效結果,其完成效果是以上級對下級的評級實現的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現的,是根據被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況,對其工作績效確定相應級別檔次,主要可以分為三級(也可以根據不同目標特點以及可以區分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多):

  • 第一級為未達到預期:員工職責範圍內關鍵工作中,數項或多數未達到基本目標;關鍵工作表現低於合格水平,妨礙了上級單位整體業務和本單位整體業務目標的實現;未表現出任職職位應有的個人素質及能力。
  • 第二級為達到預期:員工在職責範圍內,大部分關鍵工作達到了基本目標;在少數領域的表現達到了挑戰目標;為上級單位整體業務和本單位工作目標做出了貢獻;表現出了穩定、合格的個人素質與能力。
  • 第三級為超出預期:員工在職責範圍內許多關鍵工作中,實際表現達到挑戰目標;成功完成了額外的工作,併為上級單位的整體業務目標和本單位工作目標的實現做出了貢獻;表現出了超過預期基本目標要求的個人素質及能力。

  例如:

  (1)工作效率:工作的時效性

  等級一:完成任務所需的時間遠低於規定時間,工作的結果總是與預期的結果一致;

  等級二:總能在規定的時限內完成工作,能夠達到預期的結果;

  等級三:尚能在規定的時限內完成工作;

  等級四:經常需要上級的催促才能按時完成工作;

  等級五:一貫拖延工作期限,即便在上級的催促下也不能按時完成工作。

  (2)熟練程度:指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與協調性、註意力、言語理解等能力的程度。

  等級一:有非常強的實際操作水平,對本職工作能夠駕輕就熟;

  等級二:有較強的動手能力,順利地完成本職工作;

  等級三:具備一般性水平,能完成任務;

  等級四:工作時不得要領,反應較為遲鈍;

  等級五:素質較差,無法勝任工作要求。

  (五)工作目標設定的設計流程

  1.瞭解公司發展戰略及年度績效計劃,決定本部門的工作使命。可以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命:

  -本部門在組織中及價值驅動流程中處於何位置

  -部門的主要經營活動及產出是什麼

  -通過該部門的工作實現了組織的哪些戰略目標

  -工作成果的優劣如何影響組織的整體效益

  -在關鍵管理流程中與其他部門的合作及相關性如何

  2.進行職位分析,列出主要工作活動內容,通過調查研究,思考回答下麵幾方面的問題,最後列出員工所要從事的主要工作活動內容。

  -本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什麼

  -應從事哪些工作活動來幫助實現其在組織中的作用或上一級的績效目標或下道工序或客戶(內,外部)期望

  -目前該職位的工作結果是如何衡量的

  -分析客戶(內,外部)對該職位的主要期望

  -除了常規要完成的工作活動內容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現上一級績效目標及改進本職位工作流程

  3.歸納合併工作活動內容,寫出工作職責描述,根據主要工作職責,確定主要的工作目標。

  4.確定每項工作目標的權重,即根據每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權重。

  5.檢查所設定的目標與原理的一致性及內部一致性,即檢查所設的目標是否明確具體的,可衡量的,所設的衡量是否是共同認可的,所設的目標是否既有挑戰性又是可實現的,所衡量的區域是否與企業目標密切相關。最後檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關聯性及一致性,使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。

  (六)工作目標標設定過程中的職責分配

  1.公司決策層負責決定公司的發展戰略及年度生產績效計劃,審核批准各職能部門的工作職責;參與制定並審批工作目標的設定及衡量標準;審核批准考核方法。

  2.各部門根據各自工作職責,按職位進行分解,確定每個職位的關鍵職責及關鍵結果區域,對工作目標設定提出建議。

  3.公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目標的設計和選擇,收集彙總工作目標設定及草擬考核方法並存檔。

  (七)設定工作目標的溝通方式

  1.上級部門目標溝通:讓員工瞭解上級部門績效指標或目標

  2.培訓:組織一次培訓,將目標設定的方法及原理告訴員工。

  3.員工自定目標:當員工基本掌握設計目標的方法後讓其自行制定目標

  4.經理和員工討論目標:

  -首先強調員工自己參與工作目標設定的重要性,告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。

  -介紹一下需討論的兩大內容。績效目標與能力選擇,幫助員工理解這兩步驟強調了“要乾什麼”和“怎麼乾”的聯繫。在向下一步進展前,先詢問一下員工是否有什麼要在此會議中討論的內容以表達你對員工意見的興趣

  -逐條討論每項目標,引導員工自己列出所有重要的績效區域及可衡量的目標並獲得員工的承諾。

  -雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標,這樣能幫助員工認識到自己工作對公司間的聯繫來加強會後他/她對目標的投入。

  -表示對員工達到那些具有挑戰的目標的信心,以建立員工對完成挑戰性目標的信心及承諾。

  -征求員工的意見,在整個討論過程中,自始至終征求員工的看法,尋求對完成目標的擔憂,並確認員工是否已清楚瞭解目標。共同討論並認可完成目標所需的資源及協助。員工對完成自己工作所需的資源和協助會有較清晰的瞭解。

  -討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。

  -確認最後的目標。

  -讓員工重新整理一下雙方討論後的目標,這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會,同時讓員工認識到這是員工本人的職責。

  重申您對員工達到目標的信心,結束討論。

第四部分 績效計劃

  績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟,也是實施績效管理系統的主要平臺和關鍵手段,通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制,能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起,其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。

  進行績效計劃的過程是各級經理和員工進行充分溝通、確定績效計劃、並填寫績效計劃及評估表格的過程,因此,本部分結合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念,方法及流程。

  一、績效計劃的含義

  績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程,並將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表,它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始,將績效目標層層分解到各級子公司及部門,最終落實到個人。對於各子公司而言,這個步驟即為經營業績計划過程,而對於員工而言,則為績效計划過程。

  因此,績效計劃作為績效管理的一種有力工具,它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性,使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上,確保公司總體戰略的逐步實施和年度工作目標的實現,有利於在公司內部創造一種突出績效的企業文化。績效計劃制定的原則

  不論是對於公司進行經營業績計劃,還是員工進行績效計劃,在制定績效計劃時應該註意以下原則。

  1.價值驅動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致,突出以價值創造為核心的企業文化。

  2.流程系統化原則。與戰略規劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程式緊密相連,配套使用。