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企業集團管控

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集團管控(Group Control Mode)

目錄

  • 1 什麼是集團管控[1]
  • 2 集團管控的含義
  • 3 集團企業管控模式的類型
  • 4 集團管控模式的選擇[2]
  • 5 集團管控的核心問題[3]
  • 6 集團管控的相關案例
    • 6.1 案例1:一汽集團的管控之道[4]
    • 6.2 案例2:跟GE學集團管控[5]
  • 7 參考文獻

什麼是集團管控[1]

  集團管控是指大型企業的總部或者管理高層,為了實現集團的戰略目標,在集團發展壯大過程中,通過對下屬企業或部門採用層級的管理控制、資源的協調分配、經營風險控制等策略和方式,使得集團組織架構和業務流程的達到最佳運作效率的管理體系。

集團管控的含義

  (1)母公司對子公司的管控,這是最常見的集團管控形式,比如寶鋼集團對寶鋼股份的管控;

  (2)母公司對分公司的管控,這種形式也很多見,分公司不具備獨立法人資格,在法律上可以分享更多集團公司的資源,比如東方網點網吧的總分管控;

  (3)母公司對供應鏈、聯盟的管控,這種形式不多見,一般是實力超群的集團公司才具備這樣的能力,比如沃爾馬對供應鏈的管控。

集團企業管控模式的類型

  集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是“集團管控三分法

”理論。所謂“三分法”其雛形是上世紀八十年代戰略管理大師邁克爾·古爾德等人提出的,當時他們在其合著的《戰略與風格》(1987年版)等專著就指出了企業集團的三種管控文化偏好,經過多次演變成“集團管控三分法”基礎理論即財務型管控,戰略型管控,運營型管控(操作型管控)(也有人提出四分法,但基本內容與三分法類似)。

  集團企業管控模式的類型[1]

  財務控制型。

  集團總部作為投資決策中心,以追求資本價值最大化為目標,管理方式以財務指標考核為主。此種模式可以形象地表述為“有頭腦,沒手腳”。集團將註意力更多地集中在財務管理、投資決策和實施監控上,關註的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益,而對子公司的生產經營不予過問?只要達到財務目標就可以。

  戰略控制型。

  企業集團集團總部作為戰略決策和投資決策中心,以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標。集團總部對子公司干涉較強,但是子公司有一定的自主權,可以理解為“有控制的分權”集團總部制定涵蓋大多數活動的職能政策。集團總部在集團核心業務發展上具有決策批准權,以及主要業務流程的監控者,檢驗集團戰略在技術上和操作上的合理性。

  運營控制型。

  總部作為經營決策中心和生產指標管理中心,以對企業資源的集中控制和管理,追求企業經營活動的統一和優化為目標。它們大多直接管理各種生產經營活動和具體業務,總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。如電力、電信、鐵路、鋼鐵、煤炭等。例如,著名的煤炭生產企業廠礦集團總部編製集團生產經營計劃,審批各子(分)公司的年度生產經營計劃及調整計劃,監督檢查執行情況,並實行集中儲備資金和採購資金,統一計劃、統一採購、統一分配、統一調度、統一管理的管理體制另外,像我國著名鋼鐵生產企業寶鋼在鋼鐵生產業務上也基本採取了上述管控模式,進行集中統一管理,監督促總部職能機構“到現場、看現場、出現場”。

集團管控模式的選擇[2]

  一般來說,具體到某個具體企業的集團管理模式選擇,可能是投資管控型與戰略管控型相結合;也可能是操作管控型為主,隱含戰略管控型的影子;不一而足,有些集團在不同業務上採取不同的管控模式。筆者在分析時,是以一個占主導地位方面的模式來進行分析,以下從行業特點、發展戰略、組織規模及企業家精神來分別闡述。

  一、行業特點

  不同的行業具有不同的特點,在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營比較單一,不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業,具備實現集權管控的基本條件,而對於那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業,則需要側重於分權型管控。舉例來說,電力行業是一個高度重視安全性的行業,但業務運營相對較為單一,新的電廠投入運營後要確保全全可靠、穩定發電就可以了。電廠就是一個生產車間,除安全生產

需要嚴格按照上級公司的指示來進行外,其他諸如調度開停機、設備檢修、保障安全生產活動,並沒有其他太多的經營決策。因此,發電集團大都實行了集權的管控模式,電網企業對下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式,這種管控模式就是由行業特點所決定的。

  二、發展戰略

  發展戰略是整個集團未來發展的全局性部署,可以歸結為高度專業化、相關多元化和無關多元化三種類型。對於高度專業化戰略的集團來講,所有成員企業都從事同一業務,每個成員企業的管控都能夠從不同程度地複製到其他成員企業,在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控,也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對於無關多元化來說,每個業務都有各自不同的行業特點,需要採取不同模式進行管控,因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式,分權管控成為必然。相關多元化企業集團根據業務特點,可以對集權與分權的需求進行平衡。

  三、組織規模

  組織規模決定了集團總部的管理幅度和範圍。在企業集團發展初期,成員企業較少,屬於單一區域,這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而當企業規模不斷擴大時,需要管理和協調的事務越來越多,全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量

,面對競爭日趨激烈的今天將極為不利;這就需要集團總部逐步放權,向分權型管控過渡。以萬科為例,在發展初期萬科實行的是集權型管控,投資的經營權和決策權分離,有限的專家資源全部集中在總部,各地子公司的投資決策、人員、資金等專業性事務都上報給集團進行決策。隨著萬科快速擴張,區域子公司越來越多,現在全國24個城市運作約50個項目,依靠萬科集團來一一作出決策,將貽誤戰機。因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革,由集權型管控向分權型管控轉變。

  四、企業家精神

  每個人在做出各種決策時都有自己的風格,決策者對管控的緊密程度源於他對局勢掌控程度的一種需要,企業家亦是如此。有些企業家善於把握細節,事必躬親,在集團管控當中體現為集權型管控;而有的企業家則更善於抓大放小,在集團管控中體現為分權型管控。

  一般來講國有企業的企業家更傾向於分權型管控,這是因為企業家成長於系統規範的組織當中,習慣於有序授權的組織氛圍,在成長為企業集團領導者之後也就更傾向於分權型的管控。而民營企業家則更傾向於集權型管控,這是因為民營企業家大多是自創企業,從無到有、從小到大發展起來,而這種發展環境註定了企業家對於分權缺乏足夠的安全感,因此在成長為企業集團領導者之後,也更傾向於沿用這種集權型管控。

集團管控的核心問題[3]

  (一)發展戰略

  集團發展的未來取決於集團能否取得並保有競爭優勢,這種競爭優勢體現在兩個方面:首先運營效率,其次是戰略定位。戰略是集團的差異化定位,指明集團做什麼,清晰的戰略需要思考三個問題:在哪個領域競爭、如何競爭和依靠什麼競爭?

  我們要釐清戰略的含義。戰略不是企業抱負或目標,如“我們的戰略就是為社會製造出重要的產品”,而應該是方法,是教會企業如何實現競爭優勢,怎樣才能獨樹一幟的方法;戰略也不是行動的集合,而是告訴企業怎樣定位才能使它有優勢、有特色,然後再決定採取什麼樣的步驟來實現定位。如果把戰略簡單的作為行動來定義,那麼這些行動可能是孤立的個體而無法協調,最終無法服務於統一的目標。同時,並不是所有重要的東西都是戰略,如“營銷戰略”、“公關戰略”、“技術戰略”等。真正的戰略就是一種整合,把企業的各項業務、各種決策以及所有需要採取的行動經過整合最終形成戰略,而不是把多個零散的“戰略”簡單的拼湊在一起。而且戰略要一次成型,否則戰略各部分就會出現方向不一的情況。

  集團戰略對組織結構的影響是巨大的,兩者之間的關係是:戰略決定結構,結構傳承戰略。仁達方略認為,集團應以戰略為導向,根據市場吸引力

和企業自身競爭力鑒別關鍵和核心業務,以確保戰略性的資源配置;在此基礎上,將集團的業務劃分為不同的產業集群,對處於不同產業集群的企業採取差異化的發展策略及管控模式,並調整相應的組織結構。

  有效的戰略需要具備六個特點。首先,戰略的價值訴求,就是企業做的事情和其它競爭者相比有很大的差異。其次,要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈,這樣才能有特色,否則只是運營效率上競爭;再次,基於企業的實際情況,摒棄不切實際的創新和定位;第四,要做清晰的取捨,確定哪些事要做,哪些事情不要做,這樣可以使你的戰略很難被競爭對手模仿,第五,在價值鏈上的各項活動,必須是相互匹配並彼此促進的,第六,戰略要有連續性,任何一個戰略必須是可以實施三至四年,否則就不算是戰略。如果每年都對戰略進行改變的話,就等於是沒有戰略。當然,這並不意味就永遠一成不變,而是要清晰變什麼,不變什麼。例如,我們需要不斷地尋找先進的做法,尋找更好的方式來實施你的戰略。如果你有一個很清晰的戰略的話,實際上你變化得速度更快,因為有戰略你就會確定出優先順序,確定出哪些是重要的。如果沒有戰略的話,所有東西你都會覺得是重要的,這樣哪個先做、哪個後做反而搞不清楚了。

  (二)總部定位

  建立完善的現代企業制度,集團總部的功能定位也是必不可少的。集團需要系統規劃資源與能力,明確界定和劃分集團總部及各業務單元各自的功能定位,為實現企業的戰略發展目標而努力。

  總部定位是明確總部在集團整體價值創造中的作用,以及集團總部具體通過承擔哪些關鍵職能來實現集團整體價值,以確保集團整體價值遠大於集團內各分子公司各自價值的簡單加總,併為集團公司(總部)的部門設置尋求依據。一般來說,集團總部通常具有六大功能,即戰略管理、資產管理與投資、業績管理、財務管理、人力資源規劃及協調與共用服務。

  總部定位需考慮多方面的因素,如產業構成、集團戰略、企業生命周期、行業的發展、競爭情況、管控方式、領導風格等等。在不同的管理模式下,集團總部功能定位的側重點也有所區別。在財務控制型的管理模式下,集團總部一般側重於投資和財務管理,而總部的其他功能則被弱化或者取消。例如,光大集團是一家以財務控制為主的集團公司,其總部80%的員工都在做財務和投資管理方面的工作。在戰略控制型的管理模式下,集團總部的功能主要側重於戰略管理和投資管理。在運營控制型管理模式下,集團總部則又多了一項運營中心的職責,在這種管理模式下,集團總部的功能最為全面,戰略、投資、運營等均會涉及到。

  (三)責權體系

  如果說組織結構是業務流程的骨架,那麼,責權體系和核心管理流程則是流淌其間的血液。在組織結構中,有很多的關節點,這些節點承擔著不同的任務,負有不同的職責;同時,為了保證任務的完成,又必須賦予他們相應的權力,所有關節點都是權利與責任的集合,從而就形成了集團的責權體系。在此基礎上明確的核心管理流程,則成為解決企業關鍵問題的決策機制。很多集團之所以看上去組織完善,制度嚴明,但是運行起來困難重重、麻煩不斷,就是因為責權體系不完善造成的。以前,國內討論集團管控或者母子關係管理理論和模型的時候,很少涉及責權體系,那時對這個問題的認識還處於粗淺的地步,自然也無法為集團提供有效的指導。

  一體化的責權體系是組織機構有效運行的保障。具體而言,責權體系是在既定的發展戰略、組織結構、業務流程的基礎上,公司就其各項活動參與者的責任和權利的界定劃分形成的管理體系。集團各管理層次的責權是不同的,涉及到集團各管理層次的責權劃分問題。總的來說,在集團總部和板塊/事業部/二級公司之間的責權劃分原則是“統一領導、統一政策、分散經營”。

  在經營管理過程中,責權是通過流程體現出來的。因此,梳理優化核心管理流程,明晰流程中的關鍵點、障礙點和控制點,確定各崗位的責任範圍和承擔方式並賦予相應的許可權就成為建立責權體系的關鍵。一般來說,集團高層領導需要擺脫日常事務,集中於公司發展戰略、組織建設和投融資等重大決策;總部職能部門協助領導制定發展戰略,統一負責公司的對外投資和融資,對下屬公司實施監管併為之提供集中服務;板塊事業部/二級公司董事會則依據總部的發展戰略和管理規範,研究制定各自的經營戰略,聘任總經理,審批年度預算,監督企業運營;二級公司管理層則依據公司總部和董事會的發展戰略,獨立經營,積極發展提高效益。

集團管控的相關案例

案例1:一汽集團的管控之道[4]

  (一)一汽集團的管控體系

  1.目標管控體系

  建立相應的目標管控體系,從而對生產經營活動進行全面管理,將一汽轎車實施的戰略目標管理落實在企業產品市場占有率持續擴大上來。目標管理控制體系可以分為公司年度目標管理控制體系、不同產品目標管理控制體系和各部門目標管理控制體系三個層次。

  公司規劃控制部將企業發展的戰略目標細化為3年階段性年度目標,實施目標管理。2005年初,公司規劃控制部將全年生產經營指標和不同產品指標分解到各單位,按月、季度反饋年度目標完成情況,對各單位進行考核和獎懲。年末規劃控制部根據年度內各種變化的因素和目標完成情況,修改或實施下一年度工作目標。

  2.過程管控體系

  過程管控屬於事中控制,以公司現有生產經營控制標準、質量管理控制標準和標準成本控制等工作標準和管理標準為基礎,對重要工作環節、工作指標、工作質量、工作規程、管理規定、制度文件的執行情況進行檢查與控制,分析出現問題的原因,並及時進行糾偏,制定完善措施,進行結構性調整,修改既定戰略或制定新的戰略目標,通過企業的規範化、制度化、標準化管理過程體系,保證企業戰略目標的實現。

  3.專項管控體系

  為創造企業發展優勢,紅旗產品要建立專項控制體系,例如現階段啟動的全新紅旗換代產品開發工程,制定專門措施對全新紅旗換代產品產生較大影響的一些因素進行控制。這些措施包括強化技術創新、改善生產能力利用模式和應用過程式控制制中的制度方法等。強化技術創新,實施平臺化開發戰略,採用電腦輔助設計系統、輔助製造系統等先進手段,加快紅旗產品開發的速度,縮短產品研究與開發周期。

  (二)一汽集團的管控機制

  1.人員的管控

  通過對企業人員的管控促進企業戰略的實現。一是實行績效考評制度。根據戰略規劃、年度計劃等確定績效考評範圍,衡量績效實際完成情況,與公司效益工資掛鉤,對實現績效的人給予獎勵,對沒有完成績效的人給予處罰。二是提供員工培訓。提高企業員工素質,調動其積極性,充分發揮其在戰略實施中的主觀能動性。公司人事部結合公司發展戰略目標,對員工進行有組織、有計劃的專業技能技術、管理理論的培訓。三是實行崗位競爭機制。為促進公司人才流動,進一步完善公司現行的競爭機制,將公開竟聘、競爭上崗、末位淘汰等管理辦法做得更加合理。

  2.財務的管控

  加強對企業財務活動的管控,有效地管控和降低資產負債比率,減少應收賬款掛賬金額和掛賬比例,提高資金周轉率,提高企業融資能力,壓縮不必要的各項開支。財務指標常常是企業戰略的關鍵指標,提高公司財務狀況和財務指標的分析能力,提高資產負債表、利潤表、現金流量表綜合分析能力,實施財務監督管控,為公司進行企業戰略決策提供財務關鍵數據。將公司財務管理與公司物流管理結合起來,增強實物監管力度。科學合理地降低庫存儲備,發揮現代企業財務管理的作用。3.資源的管控

  對設備和能源等物力資源進行有效配置,充分利用好現有企業資源的使用和管控,有利於優化企業內部資源的配置。對企業內部資源實行資源共用,達到物力資源使用最佳效果,保證戰略實施的成功圈。

  4.信息的管控

  信息化、數字化、網路化的信息管理成為現代企業管理的主要手段,有效利用信息系統提高管理效率。利用公司現有的軟體系統,在功能開發上能夠為公司管控工作提供更多的幫助。通過信息的管控,實現生產、物流、庫存達到最佳管控狀態,充分利用網路系統實現信息資源的共用。

  5.成本的管控

  完善公司的成本核算體制,結合公司總目標成本,建立公司標準成本。將標準成本分解,按照產品類型建立各品種產品標準成本,按部門職能的不同建立部門標準成本。通過公司現行二級成本核算體系,對各品種產品成本和各部門成本實施全過程、全方位控制。

  (三)一汽集團的戰略管控過程

  一般認為,戰略管控的過程包括確立目標、確定衡量標準、建立報告和通訊等管控系統、衡量實際成果、採用糾正措施和啟用備用方案等幾個步驟。下麵結合一汽集團公司的實際情況進行分析論證。

  1.確立目標

  在戰略實施之前就應該明確企業的戰略目標和各階段目標,並將目標分解到各個層次,使各個層次都有一個奮鬥的方向和一個階段的目標。一汽的戰略目標在前面已經分析得出,但是該目標操作性不夠強,對子公司缺乏指導作用,所以必須把戰略目標具體化為各種指標。同時集團公司把戰略目標和各項指標分解給各子公司和職能部門,形成各個層次的具體目標。此時的目標既有操作性,又兼具靈活性的特點,比如卡車的目標就是確保市場第一的占有率,不斷增長的利潤以及生產成本逐年下降的比率。

  2.確定衡量標準

  衡量標準應該重點放在那些可以確保戰略實施成功的領域里,如組織結構、企業文化、財務指標、銷售數據和管控系統等,找出成功的關鍵因素,並據此作為企業實際效益的衡量標準。

  3.建立報告和通訊等管控系統

  報告和通訊系統是企業進行管控的中樞神經,是收集信息和發佈指令所必需的手段和渠道。企業通過該系統收集相關信息和數據,進行分析和決策。一汽應該建立管理信息系統,通過該系統及時、充分、準確地得到相關數據,通過信息的收集瞭解企業當前的運行狀態。通過管理信息系統得到的數據可能還不能最終用來衡量企業的經營執行,這就需要對相關數據進行分析。同時,管理信息系統並不是唯一的信息收集渠道,還應該通過各種正式的、非正式的報告溝通系統瞭解非數量化的一些信息,方便企業管控。

  4.衡量實際成果

  收集信息和數據,並把實際的結果與計劃的目標相比較,確定兩者之間的差距,並儘量分析出形成差距的原因。

  5.採取糾正措施或啟用備用方案

  首先分析差距是否在可接受的範圍內,如果差距超過了可接受的範圍,就要採取糾正措施。此外,要分析企業經營所面臨的各種風險,制定在重大事件發生後的應對方案,培養危機應對能力。在發生重大意外時,可以啟用緊急備用方案,進行及時的補救。

  一汽在定位企業的使命和宗旨後,還要建立戰略目標。根據戰略目標分解為不同階段的具體目標,比如產能、銷售、利潤等定量的目標,以及核心競爭能力等定性的目標。目標制定後,以目標體係為基準制定戰略管控的標準,定期對戰略實施情況進行評價分析,並根據需要採取糾正措施。戰略是以對內外環境的假設作為前提制定出來的,戰略管控的另一個重要職能就是監測環境的重大變化,當發現戰略的前提發生很大的變化時,就有可能採取備用戰略或對戰略進行修改。一汽當前戰略假設的一個前提是經濟仍將保持持續的發展,但是如果經濟增長速度趨緩,企業的發展環境就面臨重大的變化,此時必須考慮採用備用方案。

  (四)一汽的挑戰

  一汽轎車公佈了2006年報和2007年一季報,2006年公司實現主營業務收入99.57億元、營業利潤3.53億元、凈利潤3.47億元,分別同比下滑4%、增長0.9%和下滑1%。實現每股盈利0.21元,並提出每10股現金分紅1元的分配預案。

  2006年馬自達銷量下滑。公司2006年先後推出了平臺的轎跑車(5HB)和Wagon,然而馬自達的銷量卻下滑8%,由2005年的50100輛下滑到46025輛,與整個轎車2006年增長36%形成鮮明對比。而老品牌的轎車,包括紅旗明仕和紅旗世紀星,銷售更是下滑了32.5%。

  2007年一季度馬自達依然沒有扭轉下滑趨勢。2007年一季度,馬自達6銷售11940輛,同比下滑8%,仍然沒有走出下滑的通道。馬白達6是一款個性化較強的車型,在經歷了2003、2004年的旺銷以後,由於上市後一直沒有進行大的換型,其賣點已經不能吸引新的消費者,而定位於時尚、動感特色的競爭車型越來越多,馬自達6的市場自然受到擠壓。

  1.三管難齊下

  在“十一五”中,一汽規劃將投入117億元,到2010年實現自主品圈牌汽車產銷由去年的55萬輛提升到100萬輛。其中乘用車要建好6個平臺,做好16個產品,以滿足各層次用戶需求。經過50多年的建設,一汽已擁有“紅旗”、“夏利”、“奔騰”幾大自主品牌。但就目前來看,一汽的這三大轎車自主品牌卻無法三管齊下,而是各自為政,苦樂不均。

  問題最大的就是2005年上海車展即已亮相的紅旗HQ3,當時有關領導的說法是2006年3月該車即將上市。但一年過去了,大規模試駕也結束了,紅旗HQ3仍不見蹤影。直到2006年4月杭州車展,紅旗發展的另一自主子品牌奔騰正式定名時,一汽轎車總經理張丕傑才公開表態,紅旗HQ3的上市日期推至2006年9月。

  紅旗HQ3的上市時間一拖再拖,同時老款紅旗的銷量也在急劇萎縮。從2002--2005年,紅旗年銷量由近2.7萬輛減少到9000輛,2006年前5個月,紅旗的銷量為2807輛,同比下降了12.1%。

  當然也有好消息,一汽自主品牌規劃中的經濟型微車夏利品牌威系列新車威志和從新紅旗中分化出來的奔騰子品牌都在2006年8月量產上市。

  無論是威志,還是奔騰,都是從一汽原有自主品牌中劃分出來的子品牌。種種跡象表明,一汽的自主品牌發展正孕育一種新的子品牌發展模式,即借用已有母品牌的影響力,重新打造不同定位的子品牌車型,以實現原有品牌銷量的提升和車型的豐富。

  天津一汽產品開發中心相關負責人介紹,2006年6月威志已經實現了小批量的生產,8月威志將正式量產上市。威志歸屬一汽夏利,但與夏利品牌是平行的兩個不同品牌。他表示,對於夏利和威志,廠家已經進行了新的戰略調整。一方面繼續進行夏利車型的升級換代,另一方面威志將作為夏利的子品牌,成為夏利品牌銷量繼續增長的有力幫手。儘管威志是威系列車的第三款產品,但由於威姿、威樂之前的市場表現不佳,因此廠家對威志進一步開拓經濟型微車市場寄予了更多的期望。

  同樣被全新定名的一汽奔騰,也是從新紅旗品牌中劃分出來的子品牌。研發3年、投入10億元的奔騰,是紅旗品牌下的首款中高檔級別轎車。奔騰於2006年8月中下旬正式上市,2006年的銷售目標至少是一萬輛,預計售價25萬元左右。作為與雅閣、凱美瑞的競爭車型,一汽希望奔騰能在中高級車市場拼得一席之地,為新紅旗品牌在銷售數量的增幅上出力。

  作為母品牌的紅旗將繼續走高端路線。一方面nQ3進入豪華車市場,已經有上吉林牌的HQ3出現在路面上,該車購買價在60萬元以上。同時還有“大紅旗”概念車HQE將在2008年投產,競爭對手鎖定國產賓士和寶馬5系,年產量20—30輛左右,將新紅旗品牌向更高端拓展。

  這樣母品牌打形象,子品牌打市場的發展模式,似乎可以為一汽自主品牌帶來更大的發展空間。

  2.自主能力受質疑

  除了以上問題,一直圍繞一汽的還有對其自主研發能力的質疑。

  說到底,這三大自主品牌身上都帶有國外廠家的技術痕跡。夏利的原型車引自日本大發汽車,威系列車型則借鑒了豐田的車型。甚至最新的威志,都還配備豐田發動機的版本。

  圍繞紅旗的是非更多。廠家公開表示新車奔騰是在借鑒了馬自達6的基礎上開發的,而新紅旗的種子選手HQ3更是徹底來自豐田第四代皇冠馬傑斯特(Crown Majesta)車型。並且由於生產廠地涉及自主品牌的認定問題,一汽不得不臨時取消與天津一汽豐田皇冠共線生產HQ3的低成本計劃,匆忙將HQ3搬回長春生產。生產線的調試將繼續延長HQ3的上市時間,而如此這般的調整也讓公眾對紅旗品牌究竟有幾分技術上的自主權產生了質疑。

  “一汽的傳統是將國外汽車產品進行技術引進,”該內部人士解釋,技術引進不涉及自主知識產權問題,因此一汽對其自主品牌擁有知識產權是毫無疑義的。同時經過多年的發展,一汽對國外汽車技術的引進吸收和轉化能力也在不斷提高,起碼轉化技術到生產出產品的速度已經大幅提升。現在一汽已經擁有對經濟型微車從車身、底盤到發動機的整車自主開發能力。

  但業內人士表示,一汽的自主品牌採取技術引進方式已經成為集團的標準運作方式,完全區別於上汽併購國外品牌後再轉化為自主品牌的模式。也因此,自主品牌身上的外來印記來得不那麼名正言順。尤其是紅旗品牌已經有49年的發展歷史,國人對其關註度高,要求自然也更高。這種情況下如果一汽再不拿出一款真正意義上的自主品牌產品,“貼牌”自主就將繼續成為一汽自主品牌的發展軟肋。

  (五)啟示

  一汽的發展軌跡是中國汽車工業發展壯大的縮影。一汽從一個計劃經濟體制下的工廠蛻變為市場經濟主體,用12年時間便完成了國際跨國汽車公司幾十年走過的歷程。一汽生產第一個百萬輛汽車用了26年零5個月,第二個百萬輛用了11年,第11個百萬輛僅用了7個月零1周。與自身相比可以說是超速發展,與國際同業相比則明顯縮短了差距。這給中國汽車工業和以汽車工業為代表的製造業以很多啟示。

  第一,開放政策推動了中國汽車工業的快速發展。中國汽車工業的改革開放,是我國改革開放事業的一個重要組成部分。市場化使得企業煥發出積极參与市場競爭的活力。一汽集團引進先進的管理、製造技術,使得中國汽車工業站在巨人的肩膀上前行。改革開放的大環境,為中國汽車工業提供了提高整體水平和快速發展的條件。

  第二,始於模仿,立於創新。改革開放30多年來,學習模仿和自主發展,基本上是以一汽為代表的中國汽車行業兩相並重的發展路徑。從零開始的中國汽車工業吸收了全球汽車業翹楚的百年精髓,發展速度突飛猛進。然而,僅僅止於學習模仿就只能跟在別人的後面爬行。因此必須善於超越,不斷創新。在經濟全球化分工的框架下,只有民族的才是世界的。堅持自主創新,形成具有完整體系支撐的自主創新能力,形成具有市場競爭力和國際影響力的自主品牌,才能在競爭中立於不敗之地。這是中國汽車工業最終的出路,也是整個中國經濟最終的出路。

  第三,實行國際化和本土化相結合的發展戰略。中國汽車工業已經成為世界汽車工業的重要組成部分。在經濟全球化的趨勢下,想游離於國際大分工之外是不可能生存的,必須融入世界經濟發展產業鏈條,實行國際化和本土化相結合的戰略,積極引進來,主動走出去,才能發展得更好更快更強。

  第四,遵循汽車產業發展規律。一汽30年的發展就是不斷搶抓機遇、加快發展的歷史過程。當前,在全球範圍內,資源環境對汽車行業的制約越來越大,節能、環保、安全成為汽車界面臨的共同課題。而問題的解決涉及汽車產業鏈條的各個環節,如汽車企業的技術創新與進步,甚至涉及汽車消費者的消費習慣和駕駛習慣。中國汽車產業的發展,必須有全球視野,順應世界汽車產業發展大勢,生產出更節能、更環保、更人性化的汽車,唯此才能贏得先機、贏得未來。

案例2:跟GE學集團管控[5]

  一、根據情況選擇和轉換管控模式

  GE的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生,他於1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年,愛迪生通用電氣公司和湯姆森·休斯頓電氣公司合併,成立了通用電氣公司(GE),併成為自道·瓊斯212業指數1896年設立以來唯一至今仍在指數榜上的公司。

  GE現在的業務範圍包括飛機發動機、發電設備到金融服務、醫療造影、電視節目和塑料等。GE在全世界100多個國家開展業務,在全球擁有員512近30萬名,現有6個產業部門:基礎設施、工業、醫療、商務融資、消費者金融、NBC環球。經過將近130年的發展,GE已經成為~家集科技、傳媒、金融服務於一身的多元化公司。

  GE無疑是目前全球多元化最成功的公司,這麼複雜且龐大的業務之所以沒有成為GE前進的羈絆,是因為支持GE多元化經營的管控模式巧妙地規避了多元化過程中可能出現的各種弊端,使得GE既能夠進行業務多元化擴張,同時又能夠讓每塊業務保持很好的業績。

  那麼,GE集團管控模式是什麼樣的,它的運作機理又是什麼呢?

  管控模式是指集團對下屬企業基於集分權程度不同而形成的管控策略。集團功能定位決定管控模式,管控模式必須與集團功能定位相適應。

  GE公司在1984年以前採用的是操作管控型模式,操作管控型通俗地說就是“既有頭腦,又有手腳”。在這種模式中,總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成,集團的各種職能管理非常深入,如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定,而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。

  在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性要很高,必須擁有相似的業務性質,這樣集團總部才可能有足夠的資源、經驗和技能進行嚴格的過程式控制制。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題,總部的職能人員的人數會很多,規模會很龐大。當時GE總部的職能人員多達2000人。

  GE直到傑克·韋爾奇任CEO後才轉為戰略管控模式,戰略管控型形象地說就是“上有頭腦,下也有頭腦”。使用這種模式時,集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃,各下屬企業同時也要制定自己的業務戰略規劃,並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議,批准其預算,再交由下屬企業執行。

  在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化,集團總部的規模並不大,但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作,如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”、高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。目前世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式。

  GE目前採用的是財務管控模式,這種模式可以表述為“有頭腦,沒有手腳”。集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控,以及對外部企業的收購、兼併工作。下屬企業每年會定有各自的財務目標,它們只要達成財務目標就可以。

  在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性可以很小。總部主要負責資產運作,因此總部的職能人員並不多,主要是財務管理人員。

  成熟的財務型管控模式往往不再是單一的坐等分紅的消極運作,而傾向於採取主動的措施影響下屬企業的經營方向和活動,GE公司就是採用這種“主動”財務型管控模式的典範。

  眾所周知GE有著高度多元化的經營業務,從航天到電力,從工電到化工,從廣播到保險,行業跨度極大。在這種複雜背景下,GE採取了財務型管控模式的治理結構,同時也利用種種措施實現高效的集團公司管控,推進企業下屬事業部的協同,將大集團的實力與小企業的靈活性融為一體。

  由此可見,操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端,戰略管控型則處於中間狀態。當然在實踐中也有一些更多的演化,但總體來說都不超出上述的範圍。管控模式最主要是體現在四個計劃的控制:戰略計劃、投資計劃、經營運作計劃和人力資源計劃。上述三大類的管理模式在四大計劃控制中體現出不同的集、分權程度。自上而下的集團功能定位必然傾向於選擇集中的管控模式,自下而上的集團功能定位必然傾向於選擇分散的管控模式,介於兩者之間的集團功能定位必然傾向於選擇均衡的管控模式。

  二、戰略決定管控模式

  管控模式是組織戰略實現的工具,戰略選擇決定了管控模式的選擇。多元化業務下的管控模式必須是建立在超越於業務本身的戰略控制模式,GE正是通過一套完善的運營管理流程,把戰略和戰略控制系統結合起來,保證戰略結果的實現。

  首先,管控模式是戰略實施的工具,必須隨各種因素的變化而改變,這包括戰略、產品、客戶、組織控制能力等等。其次,多元化業務必須圍繞總體戰略建立超越於業務本身的管控模式。

  企業必須隨著外部環境的變化不斷調整戰略,同時也必須不斷調整管控模式。產品和客戶的異質性是兩個最關鍵的外部動因。所謂產品異質性,就是產品的差異化程度;客戶異質性,就是客戶的差異化程度。這兩者決定了組織應該採用何種管控模式,或者說是集權與分權的程度。

  在當今不斷變化的外部環境條件下,集團戰略越來越顯示出其重要性,可以說合適的戰略是企業成功的前提。GE是世界上多元化最成功的極少數企業之一,可以說,GE的戰略變革能力為其多元化起到了關鍵性的作用。

  作為戰略中心和投資中心的集團總部擔負著戰略變革的重任。尤其是20世紀80年代傑克·韋爾奇掌舵及2001年伊梅爾特接任以來,GE總是能夠隨著外界環境的變化而調整自己的戰略。在整體戰略指引下,GE對集團所屬的產業進行相應的優化整合。伊梅爾特時代由於強調“企業有機增長”的地位,在加強增長前景看好的醫葯和娛樂行業投入的同時,將不甚理想的保險業從集團中剝離。這種因時而變的戰略,確保了企業在多元化發展的道路上始終能夠快速前進。

  傑克·韋爾奇有句名言:“在被迫改革之前就進行改革。”GE公司的發展史就是一部不斷改革企業管理體制的歷史。

  20世紀50年代初,公司採用“分權的事業部制”。當時,整個公司一共分為20個事業部。每個事業部各自獨立經營,單獨核算。1963年,公司的組織機構共分為5個集團組、25個分部和110個部門。當時公司銷售正處於停滯時期。1967年以後,公司的經營業務增長迅速,於是把5個集團組擴充到10個集團組,把25個分部擴充到50個,110個部門擴充到170個。

  20世紀60年代末,GE公司在市場上遭遇到激烈競爭,為輓救危機,1971年在事業部內設立“戰略事業單位”,實行分權式管理。

  20世紀70年代中期,美國經濟又出現停滯,GE公司重新實施集權化管理,從1978年1月實行“執行部制”,即“超事業部制”,在各個事業部上再建立一些“超事業部”,來統轄和協調各事業部的活動。董事長和兩名副董事長組成最高領導機構執行局,下麵設5個“執行部”,執行部下設9個總部(集團)、50個事業部和49個戰略事業單位。

  1981年傑克·韋爾奇出任總裁後,發現GE公司已經染上了不少美國大公司都有的“大企業病”,表現為機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、繁文縟節、程式複雜、反應遲鈍,官僚主義嚴重,因而在日本、德國企業的競爭面前,束手無策、節節敗退。

  官僚主義具體表現在管理者的基本任務是監督、控制下屬行為,管理者實際上成了監視者、檢查者、亂出主意者和審批者。這種控制式的管理方式使得管理者不能迅速發現問題的所在,扼殺了追求卓越的創新精神。高層管理者之間僅僅是在製作、傳遞內部公文。他們考慮問題過於遲鈍,採取行動過於緩慢。按部門劃分組織,每個部門領導者都是一個高級副總裁。其實部門領導並沒有任何實權,不過是像漏斗一樣傳遞信息。部門領導與傑克·韋爾奇的一次會見準備需要花上三天時間。但當