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傑蒂斯原則

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目錄

  • 1 傑蒂斯原則[1]
  • 2 傑蒂斯原則的故事[2]
  • 3 傑蒂斯原則的管理啟示[3]
  • 4 傑蒂斯原則的案例分析[3]
  • 5 參考文獻

傑蒂斯原則[1]

  傑蒂斯原則:即使預測將來無法完全正確,但“遠見”仍是一家企業成敗的關鍵。

  提出者:英國鄧洛普公司總理L.傑蒂斯。

  點評:沒有預見能力的人,往往也經常碰到意外。

傑蒂斯原則的故事[2]

  孫冕治鹽場

  《夢溪筆談》記載:海州知府孫冕很有經濟頭腦,他聽說發運司準備在海州設置三個鹽場、便堅決反對,並提出了許多理由。後來發運使親自來海州談鹽場設置之事,還是被孫冕頂了回去。當地百姓攔住孫冕的轎子,向他訴說設置鹽場的好處,孫冕解釋道:你們不懂得作長遠打算。官家買鹽雖然能獲得眼前的利益,但如果鹽太多賣不出去,三十年後就會自食惡果了。然而,孫冕的警告並沒有引起人們的重視。

  他離任後、海州很快就建起了三個鹽場,幾十年後,當地刑事案件上升、流寇盜賊、搖役賦稅等都比過去大大增多。由於運輸、銷售不通暢,囤積的鹽日益增加,鹽場虧損負債很多,許多人都破了產。這時,百姓才開始明白,在這裡建鹽場確實是個禍患。

  一時的利益顯而易見,人們往往趨利而不考慮後果。這種現象,古今皆然。看到什麼行當賺錢,就一窩蜂而上,結果捷足先登者也許能獲利,步人後塵者往往自食戀果。這樣的例子可以說是數不勝數。

  作為一個企業的經營者,在制定一個經營決策的時候,一定要綜合考慮各方面的因素,要有戰略的長遠的眼光,而不能被一時的利益矇蔽了眼睛。

傑蒂斯原則的管理啟示[3]

  管理者必須具備遠見卓識

  傑蒂斯原則告訴管理者,未來所發生的事情有可能偏離我們的預測,但是一個管理者的遠見卓識是一有企業經營成功與否的關鍵性因素。一個具有洞察力、有眼光的領導者可以為企業作出正確的決策,從而使企業發展走向繁榮。

  領導是一個人對其他人施加影響,鼓勵、並指導他們的活動朝著有利於團體或組織目標實現方向發展的過程。施加影響的那個人是領導者,當領導者有效時,他們所施加在其他人身上的影響就有利於一個團體或組織取得業績目標;當領導者無效時,他們所施加的影響對目標的實現就沒有起到任何作用,甚至妨礙目標的實現。這裡的領導者有效與無效是指領導者所具備的能力是否可以達到使企業前進的水平,以及所作出的決策是否可以使企業正常運營。

  一個領導者所應該具各的能力包括許多方面,如智慧、專業知識、統治能力、自信、正直、誠實等,優秀的領導者除了具備這些能力外,還應具有遠見卓識。大多數人認為,管理者在組織中所作的決策和他們所採取的行動是對一些有關問題和所處形式的客觀決定的結果。其實仔細研究可以發現,一個人對未來所作出的決策取決於他的知覺

,也就說他的遠見和他的知覺緊密聯繫。如果一個領導者的知覺告訴他應該做某件事,那麼他憑藉自己的知覺所作出的決策就是他洞察力的表現。知覺是一個過程,通過這個過程人們可以選擇、組織以及解釋感官所接受的——他們所看到的、聽到的、觸模到的、聞到的和品嘗到的。管理者所有的決策和行動都依賴於他們的主觀知覺。當這些知覺比較準確時,實際知覺到的和它真實的狀態就很接近,好的決策就很容易作出並且產生適宜的行動。

  快餐店如麥當勞、必勝客的管理者準確地知覺他們的顧客在20世紀80年代和90年代的衛生意識越來越強,於是把色拉台和低脂項目加進了他們的菜單。而肯德基的管理者花了更長的時間才察覺到顧客想要的這種變化。這就是知覺所影響的決策行為,也就是我們通常所說的遠大的目光。麥當勞成功的一個重要原因,就是它的管理者會盡最大努力去確保他們對顧客需要的知覺是準確的。麥當勞在美國之外擁有4700家餐館,產生了大約34億美元的年收入。麥當勞在這些分散的市場中能夠取勝的原因就在於管理者努力地去正確知覺一國的文化和食物的口味,然後再採取一定的行動。比如,麥當勞在荷蘭提供veggie漢堡,而在波蘭提供黑色葡萄乾麵包片。

  當管理者的知覺不准確時,管理者很可能會作出錯誤的決策並作出不恰當的行動,這就會影響公司

的效益。錯誤的決策有:提供顧客並不需要的產品和服務;招聘不符合條件的職員;不能提升表現好的員工,而這些員工往往會將他們的技術帶到競爭對手的組織中去。

  管理者的這種遠見卓識是天生的嗎?沒有辦法學習與培養嗎?當然不是,這種膽識與洞察力有先天的因素,也有後天培養與實踐積累因素。作為管理者,更應該培養後天的能力,增強知覺的正確性,從而作出正確的決策。首先,管理者應該廣泛聽取他人的觀點和想法,將自己的想法和知識與現實經驗結合起來,而且在必要時調整或改變它們;其次,管理者不應該害怕改變自己對人、對問題、對事件的觀點。改變立場並且支持一個被證明是正確的觀點將會幫助自己形成一種準確的知覺。

傑蒂斯原則的案例分析[3]

  哈默酒桶廠

  哈默20世紀30年代初從蘇聯回國時,正值富蘭克林·德蘭諾·羅斯福入主白宮的前夕。當時。面對美國所遭受的嚴重經濟危機,羅斯福提出了旨在儘快擺脫危機的“新政”。“新政”的主要精神是設法刺激私人投資、以大量貸款和津貼輓救工商業、實行通貨膨脹以提高物價、消除農產品生產過剩、增加就業等。儘管當時羅斯福尚未就任總統,“新政”尚未實施,而且還有一部分人對“新政”最終能否被採納和實行持懷疑態度

,但哈默卻認定“新政”肯定會成功,因為他潛心研究了美國當時總的政治經濟形勢以及羅斯福入主白宮的可能性。結論是:羅斯福不久肯定會成為美國新一任總統,“新政”也必將會得到全面實施。由此,他進一步推斷,1920年公佈的禁酒令不久也會被廢除。禁酒令廢止以後,美國市場上對酒的需求量將會在短時期內空前激增,也就是說,屆時市場上將需要數量空前的特製白橡木酒桶。由於多年禁酒,當時美國市場上已沒有酒桶。哈默的這一大膽預見,為以後的成功奠定了重要的基礎。

  哈默想到了自己曾居住多年的蘇聯,那裡有大量質地優良的桶板可供出口,價格非常使宜。於是他趕緊與蘇聯的廠家聯繫,訂購了幾船桶板,並且在紐約碼頭蘇聯貨船到岸的泊位附近建造了一座比較簡陋的臨時酒桶加工廠。爾後,他又在新澤西州的彌爾敦建造了一座設備先進的“哈默酒桶廠”。當後者開始大量產出酒桶的時候,正值禁酒令被國會廢除之際。面對似乎突如其來的市場變化,美國各地酒廠紛紛倉促上馬,生產啤酒和威士忌等酒。早已“守株待兔”的哈默不緊不慢地填補丁一項“市場空白”,他的酒桶很快被酒廠用高價搶購一空。

  幾年以後,第二次世界大戰爆發,市場上穀物供應開始緊張。為了保證軍需和穩定市場,美國政府不得不採取行政措施

,不准國內各釀酒廠用穀物釀酒。

  不准用穀物釀酒——威士忌不正是用穀物為主要原料製成的蒸餾酒嗎?於是,哈默推算此酒馬上就會成為市場上的“珍稀品”。他想到威士忌酒,是因為他知道當時股市上美國的釀酒行業的股票是以一桶烈性威士忌作為每股股息的。哈默隨即以每股90美元的價格購進了5500股,並得到了作為股息的5500桶威土忌酒。

  不久,市場上威土忌酒短缺了,物以稀為貴,哈默立即用“制桶”商標把這些酒以瓶裝的形式賣了出去。與當年爭購酒桶的情景差不多,蜂擁而來的購酒者排起了長長的隊伍。當5500桶還剩下3000桶的時候,一位名叫艾森伯格的化學工程師拜訪了哈默。言談中,這位朋友告訴哈默,如果滲入30%的廉價土豆酒精,威士忌的數量可以增加5倍,並且這種混合酒的口味還不錯。哈默立即決定照此辦理,因為他認為當時是嚴重缺酒的非常時期,人們“饑不擇食”,這種“新產品”至少不至於在市場上滯銷。他用非常使宜的價格“盤”進一家倒閉的甜酒廠轉產土豆酒精,並以同樣低廉的價格從政府手中買下上萬噸因生產過剩而拋在地里的土豆。於是,大規模的土豆酒精生產開始了。哈默的這種酒的商標叫“金幣”。它出產後,似乎沒遇到什麼麻煩就進入了流通領域。更為有趣的是,商店門口的顧客又一次擺起了“長蛇陣”。奇貨可居,每人每次限購2瓶。

  時隔不久,美國政府又作出一項新決定:自1944年8月1日起開放穀物。萬人爭購的“金幣”混合灑幾乎在一夜之間失寵了,退貨單紛至杏來。形勢急轉直下,幾乎所有的人都說,哈默這回該早早收場了。

  該不該早早收場?面臨選擇,哈默又一次顯示出把握國際風雲變幻大趨勢的卓越本領。他認為,第二次世界大戰是一場正義與非正義的戰爭,雙方孰勝孰負雖然已見端倪,但這場規模空前的惡戰如同高速行駛的火車,不可能在很短的時間內就夏然而止,美國經濟因此也不可能很快恢復正常,經濟形勢極可能會出現周期性反覆,穀物開放的時期也不會長久。再者,生產出來的酒精即使不做酒也照樣可以出售,總比無人間律而拋在一旁的土豆強百倍。基於種種分析與預測,哈默的土豆酒精生產一如既往,沒有停頓。

  果然,美國政府的戰時“穀物開放”只不過是縣花一現的“時尚”而已。一個月之後,“金幣”牌混合酒又一次成為酒類市場上的“寵兒”。

  可以看出:哈默之所以能發跡成為美國億萬富翁,主要得益於他那才思敏捷、敢於冒險和不為時尚所左右的把握競爭趨勢的傑出商業素質。預測的未來不是百分之百出現的未來,而只有真正具有敏銳的洞察力、判斷力和遠見卓識,才可以真正領導企業走向輝煌。因此,一家企業的成功在很大程度上取決於企業領導者的判斷能力與決策能力。

參考文獻

  1. ↑ 傅國華.管理學原理.中國農業出版社,2006.
  2. ↑ 楊登國,白學東. 簡單定律 世界500強企業管理法則、寓言、故事.深圳海天出版社, 2005.
  3. 3.0 3.1 侯貴松.金牌經理人必知的管理定律.廣東經濟出版社,2008.