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克拉克洪—斯托特柏克構架

管理理论 9547 171

克拉克洪—斯托特柏克構架(Kluckhohn—Stndtbeck)

目錄

  • 1 什麼是克拉克洪—斯托特柏克構架?
  • 2 6項基本的文化維度
    • 2.1 與環境的關係(Relationship to the Environment)
    • 2.2 時間取向(Time Orientation)
    • 2.3 人的本質(Man Orientation)
    • 2.4 活動取向( Activity Orientation)
    • 2.5 責任中心(Focus of Responsibility)
    • 2.6 空間概念(Concepts of Space)
  • 3 克拉克洪—斯托特柏克的價值維度的變化
  • 4 克拉克洪—斯托特柏克構架的案例分析
    • 4.1 案例一:日本文化的特征[1]
  • 5 參考文獻

什麼是克拉克洪—斯托特柏克構架?

  在分析文化差異時引用最多的方法之一就是克拉克洪—斯托特柏克(KLUCKHOHN-STRODTBECK)的構架。這一構架確定了6項基本的文化維度:與環境的關係,時間取向,人的本質,活動取向,責任中心和空間概念。

6項基本的文化維度

與環境的關係(Relationship to the Environment)

  人們是屈從於環境,還是與環境保持和諧關係,抑或能夠控制環境?在很多中東國家中,人們把生活視為命中註定的事情。當什麼事情發生了,他們傾向於認為是“主的旨意”。相反,美國人和加拿大人則相信他們能夠控制自然。比如,他們願意每年花費上億經費從事癌症研究,因為他們相信可以找到癌症的病因,發現癌症的治療辦法,最終消除這種疾病。

  介於兩個極端之間的是一種更為中立的看法,即希望尋求與自然的和諧關係。比如,很多遠東國家的人們,對待環境的做法就是以它為中心活動。

  可以預期這些對待環境的不同看法會影響到組織的實踐活動。我們以目標設置為例說明。在屈從環境的社會中,目標的設置並不普遍。如果你相信人們實現目標的過程中不可能做很多事,那有什麼必要設定它呢?在一個與環境保持和諧的社會中,可能會使用目標,但人們預期到它會發生偏差,並且對未能達到目標的懲罰也是極輕的;而在一個控制環境的社會中,廣泛地應用著目標,人們希望實現這些目標,並對未能達到目標的懲罰也是很嚴重的。

時間取向(Time Orientation)

  文化註重的是過去、現在還是將來?不同的社會對時間的價值觀也不一樣。比如,西方文化把時間看作一種緊缺的資源。“時間就是金錢”而且必須高效利用。美國人關註的是現在和近期未來。你可以在績效評估

的短期取向中看到這一點,典型的北美組織每6個月或一年對員工進行一次評估。相反,日本人則以一種更長遠的觀點看待時間,並且也在他們的績效評估方法中得到反映。日本的工人常常用10年以上的時間來證明他們的價值。

  還有一些文化對時間持另一種觀點:他們關註的是過去。比如,義大利人就追隨著他們的傳統,並尋求保護他們歷史的實踐活動。

  對不同文化的時間取向的瞭解能夠幫助你對下麵這些問題有所認識:最後期限的重要程度,是否普遍採用長期計劃,工作任務安排的時間範圍以及構成遲到的原因。比如,它可以解釋為什麼美國人熱衷於安排和維持約會,還可以解釋為什麼並不是每個社會都像北美人那樣迷戀節省時間中設備,如記事本、晝夜郵寄服務、汽車電話、電子郵件和傳真機等。

人的本質(Man Orientation)

  文化把人視為善的、惡的,還是兩者的混合物?在很多發展中國家,人們認為自己本質上是誠實和可信的,然而北韓則認為人的本質是非常邪惡的。北美人的看法傾向於在二者之間,他們認為人本質上是好的,但必須謹慎小心才能不被利用。

  你可以看到文化中對人本質的看法如何影響到管理者主要的領導風格。如果國家關註的是人的邪惡一面,則採用更為專制的風格來規範人的行為;

  而在強調信任價值觀的文化中,參與甚至自由放任的領導風格占主流;在混合型文化中,領導風格可能會重視參與,但同時擁有嚴格的控制手段以迅速識別違規行為。

活動取向( Activity Orientation)

  一些文化重視做事或活動,他們強調成就;另一些文化重視存在或即時享樂,他們強調體驗生活並尋求對欲望的滿足;還有一些文化重視控制,他們強調使自己遠離物質而約束欲望。

  北美人生活在做事取向的社會中。他們工作勤奮,並希望因為自己的成就而獲得晉升、加薪以及其他方式的認可。相反,墨西哥人則是存在取向。在這 種文化中,下午的午睡時間總是步履緩慢,他們還強調即時享樂。法國則是控制取向,並且強調理性和邏輯。

  對文化中活動取向的理解能使你認識到這樣一些問題:人們是怎樣對待工作和娛樂的;人們是如何作出決策的;人們在獎勵分配上使用的是什麼標準。

  比如,在存在取向占主導地位的文化中,決策很可能是情緒型的;相反,在做 事取向和控制取向的文化中,決策很可能分別強調實證和理性。

責任中心(Focus of Responsibility)

  文化還可以按照對他人幸福的責任而分類。比如,美國人是高度個人主義的,他們使用個人特點和個人成就來定義自己,他們相信一個人的責任是照顧好自己。而馬宋西亞人和以色列人更註重於群體。比如,在以色列集體農場中,人們共同工作,共用獎勵。他們看重的是群體的和諧、統一和忠誠。英國人和法國人則遵循另一個取向,他們依賴於等級關係,這些國家中的群體分成不同的層次等級,每個群體的地位保持穩定,不隨時間的改變而改 變。等級社會傾向於實行貴族統治。

  文化的這一維度對於組織中的工作設計、決策方法、溝通類型、獎勵系統和選拔活動有著重要影響。比如,在個人主義社會中的選拔重視的是個人成就。而在群體社會中,能與他人很好地合作則可能最為重要。在等級社會中,選拔決策以候選人的社會等級為基礎。這一維度有助於解釋為什麼在美國個人簡歷(在此列出了個人成就)十分流行,而對裙帶關係(聘用自己的親戚)持消極意見。

空間概念(Concepts of Space)

  克拉克洪—斯托特柏克構架的最後一個維度與空間的擁有有關。一些文化非常開放,並公開從事商業活動。另一些極端的文化則極為重視讓事情在私下進行。大多數社會是兩個極端的混合物,並落在某一處中間位置上。

  日本的組織表現出他們社會的公開特性。那裡幾乎沒有私人辦公室。經理和操作工人在同一間屋子裡、在中間不分隔的桌子上辦公。北美人的公司也反應出他們文化的價值觀。他們通過一個人使用的辦公室和擁有的秘密來反映這個人的地位。重要會議都要在關著門的房間里進行。空間常常是除本人之外其他人無權使用的。在具有混和取向的社會中,隱私和公開也是交融在一起的。

  比如,這裡可能擁有很大的辦公室,但牆卻僅1.5米-1.8米高,因而創設了“有限的隱私”。在空間概念方面的這些差異中,對於組織管理

,如工作設計與 溝通,都有著顯著的影響。

克拉克洪—斯托特柏克的價值維度的變化

  如下表所示,它概括了克拉克洪—斯托特柏克構架中的6種文化維度,以及每一種維度可能的變化情況。為了便於參考,表中的鋸齒型連線體現了美國人在這些維度上所在的位置。

  Image:克拉克洪—斯托特柏克的价值维度的变化.gif

  它通過以下問題來研究某種特定的文化”[1]

  • 人們是認為環境控制了人類還是人類控制環境,或者人類是自然的一部分?
  • 人們是關註過去、現在還是自身行為對將來的影響?
  • 人們是易於控制的且不值得信任的,還是值得信任的、能夠自由行動且負有責任感?
  • 人們是追求生活中的成就感、輕鬆的生活,還是更註重精神和思想生活?
  • 人們是相信個人還是集體應該對每個人的福利負責?
  • 人們更願意在私下還是公共場合處理大多數事務?

克拉克洪—斯托特柏克構架的案例分析

案例一:日本文化的特征[1]

  根據對以上六個問題的答案,我們可以將克拉克洪特相剋構架應用到日本文化的分析中來。斯托

  1.日本人認為應該維持人與環境之間的複雜平衡。假設某公司的產品存在不易察覺的缺陷,並且會給消費者帶來傷害。在許多國家,大樁的聯合起訴案會代表受害者的家人向製造商提起控告,但是這種現象在日本很少出現。日本文化中,個人無法控制所有的情形,因此意外事故時有發生。日本的受害者會接受真誠的道歉,承諾以後不會再出現類似情況以及一個小小的補償。

  2.日本文化更關註未來。因為日本文化強調個人和組織,包括公司之間的緊密聯繫,因此在日本經營業務時,與他人建立長期的關係相當重要。在商務關係中,日本公司會與顧客保持緊密、持續的接觸,以保證顧客的需求得到滿足。這種關係也構成了供應商瞭解消費者在將來想得到什麼商品和服務的交流渠道的基礎。

  3.日本文化認為人們是值得信任的。日本公司之間的商業往來是建立在互相信任的基礎上的。雙方一旦簽訂合約就很難中止,除非出現非常嚴重的不可控因素。這是因為人們都很害怕因為無法履行商業承諾而“丟面子”。除了商務之外,社會生活的方方面面也反映了日本人之間的相互信任。日本的犯罪率非常低,就算是晚上在大城市的街道上行走也非常安全。

  4.日本人註重成就感——不一定是為了自己,更是為了雇主和工作團隊。日本的孩子通過參與對學校的維護很早就學會了集體的重要性,他們一起拖地、擦窗戶、擦黑板、整理課桌椅。他們還把這種在學校養成的習慣帶到工作崗位上,管理者和員工都朝著公司的目標而共同努力——日本的管理者通常會在考慮下屬的情況後才作決策。採購員、工程師、設計師、工廠監管人員以及市場營銷人員在生產的每一個環節上都通力合作。

  5.日本文化強調個人對集體以及集體對個人的雙重責任。這個特點長期以來都是日本公司的優良傳統。傳統上,下屬承諾努力工作以及保持忠誠,高層管理者則提供工作保障。但是長達十年的經濟衰退使這種傳統受到了威脅,為了保持自身的國際競爭力,日本公司開始裁員並把生產轉移到低工資國家,如中國和越南。隨著工作保障的傳統逐漸被拋到一邊,現在越來越多的日本工人都在考慮為其他國家的企業工作,而其他的人則成為臨時員工。儘管這個特點在商業領域正在逐漸消失,但是在日本社會的其他方面它仍然是一個顯著的特點,尤其是在家庭方面。

  6.日本文化更具公開的特性。人們經常可以發現日本公司的高層就在開放的辦公室里辦公,他/她的辦公桌被許多其他員工的辦公桌包圍著。相反,西方國家的高層通常都有獨立的辦公室,並且位於工作地點的某個角落。這個特點也深入到日本社會的方方面面,例如,日本人比較鐘愛公共浴室。

參考文獻

  1. 1.0 1.1 約翰·J.懷爾德 肯尼思·L.懷爾德 韓委瀛.第2章 跨文化商務.《國際商務》