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創業型企業

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創業型企業(Entrepreneurial Enterprise)

目錄

  • 1 什麼是創業型企業
  • 2 科技型、創業型企業的要素、領域和結構性特點
  • 3 創業型企業轉型機制研究
  • 4 創業型企業的薪酬方案設計
  • 5 創業型企業核心員工的激勵機制

什麼是創業型企業

  創業型企業是指處於創業階段,高成長性與高風險性並存的創新開拓型企業。

科技型、創業型企業的要素、領域和結構性特點

  從目前的眾多案例上看,現在有能力最後走到上市階段的公司,大都是從科技型企業或知識、信息密集的創業型公司群體中成長起來的有實力的公司,這類公司一般有這樣一些特點:

  要素結構:從事技術和產品開發、設計的科技人員、專業人員占總員工人數的比例較高;R&D經費占銷售收入的比例較高。高新技術企業將R&D支出計入企業成本已是慣例,美國、印度等軟體企業開發人員的現金工資也計入R&D支出也成為企業慣例。客戶信息和供應鏈管理的創業型企業,它們相應的專業人才占企業員工的比例也是相當高的。

  主營方向:一般是業界認可的或有關部門以產品目錄形式規定的高新技術領域或方向。如我國《國家高新技術產業開發區內高新技術企業認定辦法》根據當前世界科技發展趨勢和我國的科技、經濟

、社會發展戰略,劃定高新技術範圍如下:電子與信息、生物工程與新醫葯、新材料及應用、先進位造、航空航天、現代農業、新能源與高效節能、環境保護、海洋工程、核應用及其它在傳統產業改造中應用的新工藝、新技術。那些以客戶信息和供應鏈管理、特許經營模式的創業型公司多是利用新的經營手段開闢新的市場,目前還看不出這類公司在領域上的共性,但在時尚用品、服務、商貿領域我們也看到一些成功的案例。

  組織特征:航空航天、核能開發這類高技術大企業除外,大多數科技型企業、創業型公司都表現為扁平化組織、亞鈴型結構。原因是這類企業核心業務是研究開發、營銷運作或客戶關係管理、技術或產品的集成;大多採取OEM產銷模式,加工、倉儲、運輸,甚至部分管理業務(如人事、公關、品管、雜務等等)大部分外包,從而壓縮了內部科層機構。

  創新管理:由於技術創新、市場創新、管理創新的核心是腦力勞動密集型的研發活動和信息加工業務,其產出和創新過程有相當不確定性,所以,科技型企業的內部管理彈性很大,其績效評價與傳統的生產或銷售活動的評價非常不同。

  高成長性:產品或服務一旦在市場上獲得成功,由於技術訣竅、技術領先、知識產權保護、特許經營等因素,將使企業獲得暫時的市場壟斷地位,產品附加值較高,企業可獲得超常成長速度。

  高風險性:由於技術創新的不確定性和市場競爭非常激烈,是使科技型企業面臨較大風險。美國高技術公司10年的存活率在5~10%之間,新創企業意欲上市並最後成功上市的概率為6/1,000,000,計劃上市並最後上市的概率為6/1,000。我國改革開放以來涌現出的一批民營科技企業,現在只有20~30%的企業還在發展著。高收益、高成長、高風險是科技型企業並行的特點。

  在分析科技型、創業型之所以能夠在強手林立的競爭對手面前脫穎而出的研究中,人們普遍註意到這些新公司除穩定員工的工資待遇外,還廣泛實行了全員持股計劃,以及以企業高級管理人員、骨幹科技人員和管理人員為重點的股票期權激勵制度。有資料顯示,美國的高技術公司幾乎100%地實行了股票期權激勵機制;象日本的企業,實施長期股權激勵的只占所有企業數量(受統計數)的2%,但在高技術公司中,實施長期股票期權激勵的企業卻達到了15%。創業型企業、特別是科技型企業,實施以股權為核心的長期激勵是由這類企業本身的特點所決定的。

創業型企業轉型機制研究

  (一)創業型企業轉型——孵化器與風險投資的融合

  1、孵化器和風險投資是創業型企業轉型成長的孵化要素

  孵化器與風險投資都關註創業型企業,孵化器和風險投資在對創業企業的投資方向

、價值實現途徑上都以孵化企業來實現。孵化器和風險投資在發展方向上有很強的一致性,在創業企業很小時就關註它、培育它,直到成功。不論對於孵化器還是風險投資機構,它們的增值是通過創業型企業成長壯大來實現的。在知識經濟時代,不論對於創業型企業還是孵化器和風險投資,它們都結成了一種“多贏互利”的戰略關係。

  2、孵化器與風險投資融合點之一在於營造創業、創新的集聚空間

  風險投資在集聚空間里尋找投資對象將減少尋找時間,節約成本。風險投資比較容易在某個點上找到創新源頭,並投入資本,期望得到資本的增值,在這個過程中它最可能也最需要找到孵化器,以降低尋找成本;孵化器營造一種創業、創新的環境,吸引各個創業對象進入其中,形成良好的空間和氛圍,孵化器最終得到空間價值的提升,營造出一種集聚的效應。

  3、孵化器和風險投資融合點之二在於新產業的生長點和專業領域的融合

  專業化是孵化器和風險投資的方向,專業領域的發展有效地降低了運營成本和經營風險。在專業化領域合作可實現優勢互補,對風險投資可降低風險,對孵化器可加快孵化速度並提高成功率。創業型企業是高風險企業,在發展過程中面臨著高度不確定性,使孵化器和投資機構為降低風險而使其涉足的領域逐步向專業化發展。風險投資在其中尋找最好的創業型企業,孵化器可利用自己的專業優勢和網路資源更好地為入孵企業服務,為入孵企業創造一個良好的創業環境

  (二)創業型企業轉型——建立創業型企業家激勵制度

  如何保護好創業型企業家這一寶貴的珍稀資源?這要求創業型企業應以獎勵股權和購買股權相結合為重點,建立創業型企業家激勵制度。

  1、創業型企業家擁有企業股權是企業持續發展和實現股東利益最大化的制度保證

  任何一家企業的經營管理者均是企業各種經濟資源中最有思想、情感、追求和能動性的一項經濟資源,也是企業的靈魂。他不僅影響和決定了企業其他生產經營經濟資源的價值和使用狀況,而且其本身就是企業實力及價值量的重要組成部分之一。經營管理者的地位和作用,決定了企業管理工作中的重中之重。

  企業家人力資本作用的發揮程度,與企業家是否擁有企業剩餘索取權有密切的相關性和高度依賴性。創業型企業家擁有股權,一是對他們歷史貢獻和作用的承認,使其保持經營管理企業的高度熱情;二是通過產權紐帶將他們個人與企業的長期利益緊緊捆在一起,只有這樣才能使企業家的才能得到更充分的發揮。

  根據西方經濟學家的看法,企業所有權的一定程度的集中能夠抑止管理層的自利行為,而所有權愈分散,股東的監督動機和能力相應較低。因此,賦予創業型企業家一定的股權對中國企業家隊伍的形成具有直接的利益導向作用。要使企業家隊伍迅速壯大,首先要讓儘可能多的作為“潛在企業家”的經營管理者儘快走上企業家創業之路。通過股權方式讓已成功創業的企業家擁有企業一定所有權,它對“潛在企業家”的引導、示範作用更直接,可遠遠大過對他們本身的激勵作用。

  2、以獎勵股權和購買股權相結合的方式作為實現創業型企業家價值的主要形式

  根據創業型企業家過去為企業所做的實際貢獻,將國有或集體資產增長凈值的一部分摺合為相應股權拿出來獎勵給他們,以此作為對其價值的承認和貢獻補償。允許創業型企業家自己出資以限定的價格和數量購買企業的部分股權從而成為企業的股東,實現他們在企業未來發展中與企業利益保持一致性。

  從實際出發,允許不同類型企業實施股權獎勵和股權購買採取不同的設計。獎勵、出售給創業型企業家股權的數量及比例應綜合考慮各方面因素,通過有償與無償兩種方式所取得的股權應該大致均衡,原則上可考慮採用1∶1的比例。

  我們應充分認識到創業型企業是當前我國國民經濟的一個重要支柱,是建立創新型社會的基礎,是全面建設小康社會的重要力量,是黨執政興國的重要經濟基礎。因此在對創業型企業家進行事業激勵、物質激勵的同時,我們還要運用精神激勵的優勢,對創業型企業家進行精神激勵。完善各類社會評優制度,對貢獻突出的創業型企業經營者,給予榮譽激勵。同時,努力營造有利於創業型企業經營者成長、敬業的社會輿論環境

創業型企業的薪酬方案設計

  從國內外的案例上看,科技型、創業型企業大多屬於非上市公司

,它們不可能實施標準的股票期權激勵機制。但這些企業一般都是根據企業的發展目標,利用現有法規提供的各種條件,更自由地進行和實施各種類型的薪酬方案及股權激勵機制。下麵,我們分擬上市公司和非上市公司概要地介紹一下這類股權激勵方案的設計實施。

  1)擬上市公司

  準備上市的公司的薪酬方案和擬實施的股票期權機制只能按照《公司法》和證券市場上市規則及其它國家有關法規的要求,科學、規範地進行設計和實施,並報上市管理部門和按要求進行信息披露。因為《公司法》的要求是普遍的,公司一旦上市成功,原有股權激勵方案隨即變為正規的股票期權激勵計劃。所須註意的,公司應認真檢查上市規則,因為不同國家、不同地方的證券市場對實施股票期權的要求雖然大部分雷同,但又不盡一致。

  2)非上市的公司

  根據Hewitt公司的研究顯示,包括廣大創業型、科技型企業在內的非上市公司,其薪酬設計一般有三種選擇:

  絕對績效的現金計劃——即董事會認定關鍵經營目標,以這個目標實現為基點,提出一個2到3年的激勵計劃,用現金支付薪酬,可延期支付。

  相對績效的現金計劃——與上述相區別絕對績效相區別,相對績效不是採取單一的關鍵指標,而是提出一系列指標,綜合評估後用於現金激勵的的依據。最常見的評估尺度有:總體股東投資回報、公司成長、股權收益等等。這種方法僅適用於那些公佈可靠數據的非上市公司。

  虛擬股票計劃——假設公司實行股份制,按公認的原則和公式來確定每股收益及估算虛擬的股票價格,以此為基礎進行股票期權方案設計。這種方案最好由一家獨立的機構來對公司進行評估,甚至實施。

  企業可以根據自己的發展策略和長短期經營目標,並根據崗位的不同來選擇某種方式。根據上述選擇,非上市公司實施股權激勵可有若幹種方案,如:

  ①期股——指公司在一定期限內有條件地以約定價格出讓或獎勵給經營者適當比例的企業股份和相應的股權(如所有權、收益權、表決權等)。有的企業是按一定比例再配給經營者或員工一定數量的期股。它的特點有較大的靈活性,規模可大可小,通過延期兌現實現長期激勵。這個方案執行的出發點就是股東讓渡收益權和所有權,執行的期限和規模可由企業自己定,由股東大會認可。此項方案的弱點就是該方案從設計到執行、評估容易出現內部化傾向,經營者長期收益風險很大,股權流動性差。目前國內不少國有控股企業、一些獨資企業,將年薪制與期股計劃結合起來,對經營者進行激勵。

  ②持股——不論是經營者還是普通員工持股計劃都可以考慮作為一種激勵機制安排,也可以作為一種福利計劃來推行。科技型企業強調團隊認同,一般是所有員工都參與。它在運作中,經營者可直接持股。對於廣大員工,往往預先成立一個持股會或信托機構,來負責對員工持股的管理。該機構甚至要有一定的融資能力和交易功能,包括當員工離開公司,要以適當的價格買回公司的股份。不同於上市公司的員工持股計劃是一次性的一攬子安排,更像一個福利計劃,非上市企業員工持股計劃會與時俱變。因為高新技術企業、初創企業具有高成長性,資產和收益結構處在變動之中,公司可以根據收益的變動、股份額度的變動對員工進行長期激勵。華為公司的做法很有探索性,它的計劃實質是將虛擬股份期權與員工持股結合進行的。企業的蛋糕年年在增大,企業將個人業績與與股權激勵結合起來,實現了員工股份非線性同比例的再分配,從而起到激勵的作用。這種方案執行起來要複雜一些,需要定期對企業資產和個人績效做出評估。

  ③股份期權或虛擬股票——以股票期權為藍本,設計一個變通方案的股份期權或虛擬股票激勵方案。一般來說是針對高管層及骨幹層實施這樣的計劃;特殊情況下,也可以以認股權證的方式給予所有員工,科技型企業在初創階段也給全部員工以股份期權,只不過與高管層有量上的差別。非上市股份有限公司根據特定的契約條件,賦予經營者在一定時間按照某個約定價(一般以上一年資產收益為基準)購買公司一定份額公司股權的權利。在有限責任公司中,實施股份期權激勵首先將公司的所有權劃分為若幹個虛擬股份,然後根據特定的契約條件,賦予經營者在一定時間按照某個約定價購買公司一定份額公司虛擬股權的權利。有的非上市企業實施(內部價格型)虛擬股票計劃,這種情況下公司將自己股份的一部分折成購股權獎勵並以簿記方式發放給公司高管人員。其虛擬股票的價格由公司外部較權威的咨詢中介來確定。

  定價時主要考慮三方面因素:

  一是定價要反映公司達到某種財務標準(比照上市公司的財務標準);

  二是假設股票上市,在模擬市場中股票從長期角度看定價應是多少;

  三是行業總體水平。虛擬股票的價格、價值每年都要計算一次。

  這種內部價格型的虛擬股票激勵機制的優點就是在股票市場效率不高和股份異常波動時仍能發揮很好的激勵作用。它的弱點是計算和管理起來稍微複雜一些,難點是在於對公司的虛擬股票的價值進行客觀而準確的評估,它主要是靠專家意見來取代股票市場對股價的評判。鑒於我國的股票市場還是一個新興的市場,這個市場是弱效率的、有時甚至是無效率的。所以,有的專家建議績效好的非上市公司暫緩上市,不上市也可以設計實施股權激勵方案,它的優勢在於在企業高成長階段最大限度用好企業的“內部因素”。

創業型企業核心員工的激勵機制

  (1)物質激勵。

  從問卷調查的結果中,我們知道薪酬對任何一個員工都很重要,薪酬代表的不僅是金錢,還有自我實現、尊重、職業價值判斷以及個人的合理預期。創業型企業要建立科學合理且激勵作用顯著的工資薪酬制度,在公平、公開、公正的前提下,使薪酬制度能激發起員工的主動性、積極性和創造性,為企業創造更大的價值。問卷中也反映出員工對工作環境的抱怨。創業型企業要儘力改善員工的工作環境,使其工作得更加舒心、輕鬆。

  (2)精神激勵。

  從人的動機看,人人都具有自我肯定、爭取榮譽的需要。對企業中成績突出的員工在進行物質激勵的同時,也授予榮譽稱號,使其成為其組織的榜樣和標桿,最大限度地滿足員工的精神需求。另外,企業應當在員工結婚、生育、喬遷新居、事業成功等關鍵時候給予必要的關懷與鼓勵,以鼓舞員工生活與工作計程車氣。對在工作、生活、學習中存在困難的員工要及時提供幫助,使員工感受到組織的關懷,以增強其歸屬感。

  (3)政策激勵。

  通過調查和分析,我們知道員工比較贊同以績效考評結果來發放薪水的制度。通過目標考核,員工需要感到有為實現公司目標出力的參與感,績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義,而且有更廣泛的激勵作用。員工幫助計劃(EAP)是基於對人和現代組織的心理關照、健康維護和功能改進的一項新的研究和應用,正在世界各國發揮著越來越重要的作用。事實證明,成立EAP有助於發現和幫助解決員工的心理問題以及與之相關的組織氣氛、企業文化等方面的問題,它對創業型企業的人力資源開發和管理具有重要意義。

  (4)工作激勵。

  員工對自己工作充滿抱怨,這一點是創業型企業員工普遍存在的問題,所以企業就要想方設法地為其核心員工提供令他們滿意的工作。對於那些敢於挑戰自己的員工,企業就應該儘量為他們提供有挑戰性的工作,使員工的自身價值得到充分的體現;對於那些從事枯燥的工作的員工,管理者應該適當減少員工的工作強度,組織一些活動豐富員工的業餘生活,使他們不致感到疲勞。