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動態競爭理論

動態競爭理論(Dynamic Competition Theory)

目錄

  • 1 動態競爭理論的研究背景
  • 2 動態競爭的基本理論與模型
  • 3 動態競爭理論研究的方法
  • 4 動態競爭理論的貢獻
  • 5 動態競爭理論的局限

動態競爭理論的研究背景

  許多關於動態競爭的研究都來源於熊彼特的創造性破壞理論。“創造性破壞”被定義為領先企業在經歷了與挑戰者攻擊與反擊的過程後,不可避免地會使其市場地位衰落。在這種動態的環境中,產業領先者為了追求新機會的創造性行動會引發其他競爭者的反擊,以破壞領先者期望的優勢。根據熊彼特的觀點,產業領先者與挑戰者攻擊與反擊的方式與過程,決定了他們長期的績效與生存的概率。根據這一理論,創新的先動者往往會由於對手反擊的時滯,享受短暫的壟斷優勢以及非正常利潤。因此,動態競爭的研究者紛紛嘗試從實證的角度,識別能夠拖延報複或使時滯最大化的戰略行動。

  動態競爭的研究興起於80年代初,,麥克米蘭(MacMillan)、McCafreyVan Wijk(1985)就銀行業中競爭者以模仿的方式做出反擊的次數進行了研究[11。BettisWeeks(1987)緊接著研究了股票市場對寶利來和柯達

在一次成像產品領域競爭互動的反應閣。史密斯,格萊姆(Grimm),陳明哲和Gan—non(1989)運用高科技企業的數據,研究了能夠引發快速反擊的攻擊行動特征。

  其源頭可追溯到5O年代中期Edwards對企業間對抗的研究。他們主張從企業競爭行動的視角來探討競爭戰略。這種視角認為,戰略是由一連串的行動構成的,正如著名戰略管理學家Minzberg所言,戰略是由一串已經實現的行動構成。這些行動包括併購、進人新市場、新行業、合作聯盟、降低價格、提高價格、推出新產品等。

  Young(1996)和Ferrier(1999)在熊彼特理論的基礎上,將奧地利經濟學的觀點融入到動態競爭的研究中。奧地利經濟學派的學者認為,競爭是一個動態的市場過程,而不是靜態的市場結果。由於為獲取利潤的行動總會打破穩定的現狀,因此他們認為市場永遠不會達到均衡,市場均衡只有在競爭缺失的情況下才存在。為瞭解釋這種“破壞”,奧地利學派提出了“創業發明(entrepreneurialdiscovery)”的概念,即當市場機會涌現時,企業能夠成功引導並配置資源,以滿足顧客需求的行動。從動態競爭的視角來看,這使學者們更加關註創新的競爭行動,如先動行動或激進式行動等。

  熊彼特理論與奧地利經濟學在發展動態競爭理論的核心概念方面發揮了重要的作用,如動態競爭研究中對於攻擊與反擊的關註都直接來自於熊彼特理論與奧地利經濟學,因為行動恰是兩種理論的核心研究單元。從熊彼特理論與奧地利經濟學出發,動態競爭理論的學者們逐漸將註意力放在了競爭性攻擊行動與反擊上。

動態競爭的基本理論與模型

  動態競爭理論關心的主要問題是企業問的競爭,它將這種競爭理解為競爭攻擊與反擊的交替情形。藉助對競爭交替互動過程的解析,動態競爭理論識別出了競爭行動的特征(Action/Response)、攻擊者的特征(Actor)與反擊者的特征(Responsor),以及引起這些要素產生變異的原因和導致的結果。下圖所示的架構較為完整地展示了動態競爭理論的基本模型,以及各要素問的關係。

  圖:動態競爭研究的關係框架

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  1、攻擊者

  攻擊者是首先發起競爭行動的一方。在動態競爭的研究中,攻擊者的重要性在於它是攻擊行動的最初發起者,也是行動結果的受益者。因此,動態競爭理論關註攻擊者的特征如何影響其攻擊行動的做出。從不同的研究來看,存在三種隱性的,卻很關鍵的影響戰略行動的組織 特征,即覺察一動機

一能力。

  從攻擊者層面來看,覺察的範圍包括焦點廠商如何認知競爭對手,產業內競爭的驅動力量以及總體的競爭環境。由於覺察會影響到企業對其行動結果的理解,因而它非常重要。在以往的研究中,企業的年齡、參與市場的多樣性,高管團隊的人口統計學特征常用來反映覺察的水平。

  一個企業可能對競爭對手及競爭環境有所覺察,但它不一定有行動的動機。動機與可感知的收益或損失有關,如從行動中可能獲得的優勢或不採取行動可能的損失。行動不僅是資源配置的結果,也是企業決策的過程。在動態競爭研究中,上述兩方面都會影響到企業行動的能力。當企業要採取行動時,剩餘的組織資源(流動的財務資源),高管團隊特征都會影響到攻擊或反擊思路的形成或執行的速度與可能性。因此,這些組織特征強調了行動執行的能力。

  2、競爭攻擊行動

  競爭行動是動態競爭研究的概念基礎。這種行動常常表現為以新的方式做事或做新的事情,藉此使企業能夠確立自己優於競爭對手的戰略地位,從而創造並保持競爭優勢。基於此,動態競爭理論發展出了一個較好的邏輯,即從競爭行動的角度看企業戰略。上世紀5O年代中期,Edwards在對企業問競爭對抗研究的基礎上,提出戰略是由一連串列動構成的。Ferrier(2001)指出,戰略是由一系列侵略性行動構成的序列同。從行動視角來探討企業戰略

可以看作是對企業戰略做基於行動的量化,企業競爭行動的數量和質量是企業獲取競爭優勢的工具,所以企業要使其整體戰略得以有效發揮,就必須將其轉化為大量優質的競爭行動並有效地執行

  具體來講,陳明哲將競爭行動定義為一個企業為了提高其相對競爭地位而發起的,從外部來看直接的、明確的、可被觀察的競爭動作。由於動態競爭的研究曾在多個產業中進行,因而每個產業內競爭行動類型,常因產業的差異而有所不同。Minzberg(1998)提出,企業的競爭行動可包括併購、進入新市場或新行業、合作聯盟、降低價格、提高價格、推出新產品等。史密斯等(2001)進一步將競爭行動劃分為價格行動、營銷行動、新產品行動、與能力規模相關的行動、服務與運營行動、信號行動等。更為突出的是,沿著競爭行動展開的動態競爭研究,從四個層面形成了較為清晰的分析架構:

  第一是攻擊— — 反擊層面(action—response dyads),即在攻擊與反擊行動的特征之間建立關聯。競爭在這一層面能夠被更好地理解和管理,而且用以預測企業將如何攻擊或如何反擊的競爭對手分析,也應成對進行。此類研究顯示,競爭性攻擊行動的特征與預期結果對於預測反擊行為非常重要。

  第二是行動— — 特定時間層面(action—year/action—month),是指通過在有限的時間內統計攻擊與反擊行動的特征與頻率,在行動與績效間建立聯繫。例如,此類研究曾證明,企業在一定時間內發起的攻擊行動越多、越快,它獲得的利潤與市場份額越大。

  第三是行動組合—— 特定時間層面(repertoire—year/repertoire—month),是將戰略視為在某一時間段中(如一年)競爭行動的全部組合。此類研究發現,企業發起的行動組合範圍越廣、越複雜,其獲得的利潤和市場份額越多。

  第四是無間斷的行動序列層面(uninterrupted se—quence of action),即用動態移動的視角觀察行動的類型與時機,及其對績效的影響。最近的研究顯示,行動序列中包含的行動數量、序列持續的時間、序列的複雜性、不可預測性和異質性等特征,都會影響到對手反擊決策的做出。

  值得註意的是,在對競爭行動的分析過程中,AMC架構同樣適用。不同類型的攻擊行動,會引發競爭對手不同程度的覺察、動機與能力。下表就列示出了可能會帶來競爭對手不同程度的覺察、動機、能力的攻擊行動。如在三個方面均程度較高的攻擊行動會使競爭對手難以識別企業的攻擊意圖,缺乏做出反擊的動機,甚至難以實施反擊行動。

  表:基於不同程度AMC的攻擊行動

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  3、反擊者

  所有的企業都可能首先發起競爭行動,他們自然也會對別人的攻擊做出反應。因此,攻擊行動的另一面即是反擊行動,而做出反擊舉動的企業就成為反擊者。因此,反擊者通常擁有攻擊者所擁有的一切組織特征,如規模、高管團隊特征等。

  動態競爭研究的文獻中,也分析出了一些反擊者行動時所涉及的獨有特征,如信息處理能力。動態競爭理論中信息處理的視角,為我們理解反擊者的角色提供了一個有益的框架。每一個競爭行動都包含一定的信息,企業必須破譯競爭對手行動中隱藏的信息,才能夠獲得競爭的勝利。因此,通過感知系統解釋競爭行動背後的信息,將是企業做出反擊的關鍵。

  在已有的動態競爭研究中,學者們從組織的結構導向、結構複雜性和市場依賴性三個維度來衡量企業的感知能力。史密斯等(1991)認為,關註生產與運營效率的企業更傾向於內部導向,而積極分析環境以搜尋機會的企業更多的是外部導向。他們發現,具有外向型競爭感知系統的企業,做出反擊的可能性大,延遲時間短;而組織結構複雜性越高,市場依賴性越弱,反擊的可能性越小。

  4、反擊行動

  當一家企業通過攻擊行動獲得了超額收益或其攻擊行動影響到了競爭對手的地位時,競爭對手就會產生反擊的動機。波特將反擊行動定義為,參與競爭的企業為了保護自己的利益或改善競爭地位而發起的,清晰的、可辨別的反對或抵抗行動 。

  這些反擊行動的特征反應了企業對待競爭攻擊的態度以及如何實施反擊的策略。如我們可以將反擊的類型(response type)從戰略與戰術的層面進行劃分,也可從與攻擊行動匹配與否的角度劃分。採取戰略或戰術類的反擊行動,可能體現了反擊者對被攻擊市場的依賴程度甚至其經營戰略的重點等;而反擊行動是否與攻擊行動相匹配則說明瞭反擊者對模仿戰略的傾向。此外,反擊延遲(response lag)與反擊次序(response order)雖含義不同,前者是指攻擊與反擊之間的時間間隔,後者是指企業的反擊在所有反擊行動中的位置,但二者都反映了企業的反擊速度傾向。

  5、產業環境

  產業競爭環境的特征也會對企業競爭行動的覺察、動機、能力產生影響。學者們嘗試著援引組織一結構一績效範式(SCP),利用產業增長率、集中度和進入壁壘等變數,來預測產業結構和競爭行動之間的關係。研究發現,當產業增長率和集中度高時,競爭行動發生的頻率較低。產生這種情況的原因在於,在高增長、高集中度的產業中,企業反擊挑戰的速度較慢,傾向於選擇簡單的競爭行動組合和可預測的競爭行動模式,並且企業執行可持續行動的動機較弱。

  由於進入壁壘的存在使得產業內的競爭強度不會大幅增加,此時進入壁壘才會對產業績效產生正面影響。若企業在進入壁壘較高的產業中競爭,則發起侵略性攻擊的動機較弱,且會採取較簡單的、可預測性強的行動序列。隨著進入壁壘降低,企業感知到的競爭威脅加大,因此企業採取激進式行動的動機將會減弱。

  6、攻擊與反擊的結果

  企業參與競爭互動,都期望達到一定的競爭結果,這一結果常被研究者們用慣常採用的測量績效的方式來衡量,包括市場份額的變化、股東收益增加、銷售額增長以及其他衡量收益性的財務變數,如投資回報等。實證研究顯示,攻擊行動、反擊行動、行動組合以及行動序列的特征都會影響到組織的績效。例如,史密斯等(1991)在對航空業的研究中發現,企業遭遇的反擊速度越快,績效越差。

  史密斯(1996)和Young(1996)還進一步發現,在一定時間內採取的行動數量越多,企業獲得的收益和市場份額越多 。Ferrier(1999)、米勒和陳明哲(1995)也指出,競爭行動組合更複雜或競爭行動更具慣性(主要的戰略行動較少改變),抑或行動組合的不一致性弱,企業都會得到較好的績效。

  7、攻擊與反擊的相互依賴

  如前所述,動態競爭理論的一個區別性特征是關註競爭的相互依賴性。正如熊彼特在其創造性破壞理論中所談及的,企業率先採取的行動獲得成功後,必然會引發競爭者的模仿或反擊。因此,大量的實證研究對企業間攻擊與反擊的關係進行了驗證,並得到了較為一致的結論,即利用企業攻擊行動的特征可以對競爭對手的反擊行動做出預測。

  一方面,攻擊可以預測反擊的數量與頻度。例如,如果企業採取戰略性攻擊行動,它可能需要更多的資源作為行動執行的保證,行動的不可逆轉性更強,因此不太容易引發大規模的反擊;如果企業的攻擊行動影響的範圍較廣,且強度大、集中性強,則會遭遇較大規模的反擊。

  另一方面,攻擊還可以預測反擊的速度。在動態競爭理論中,一個重要的論點是競爭對手反擊的速度可被視為攻擊行動類型的函數。史密斯等(1992)研究發現,在範圍較廣的高科技產業中,諸如價格戰、廣告戰等行動會引發快速的反擊,而推出新產品行動卻會引發較遲緩的反擊。陳明哲等(1992)也發現需要較多資源來執行,不可逆轉性強的戰略行動,往往會在反擊中形成延遲。

動態競爭理論研究的方法

  動態競爭理論的研究主要沿用兩種基本的方法,即田野研究和內容分析法。

  早期的動態競爭研究多採用田野研究方法,這種方法主要通過對小樣本企業的細緻觀察與監測,識別企業的攻擊與反擊行動,從而驗證組織特征與競爭行動之間的關係。目前,運用田野研究方法進行的動態競爭研究主要有兩項,均是針對高科技企業展開的,一是對電腦零售業企業競爭行動的研究,樣本包括25家零售商的反擊行動;二是對銀行業新產品推出行動的競爭反擊研究,樣本包括22家銀行產品創新。

  進入20世紀90年代, 田野研究逐漸讓位於一種二手資料研究方法,即從公開出版的資料中獲得企業攻擊與反擊的數據。這種二手資料的研究,使得研究者能夠開發出大樣本,從更多的數據中分析企業的競爭行動。學者們應用較多的二手資料研究方法,是結構化內容分析法。

  這種方法是基於正式的解碼程式,對諸如報紙、雜誌及其他公開出版資料等二手資料進行分析的一種工具。根據預先確定的編碼,內容分析法可以將客觀事件的關鍵內容萃取出來,避免了自我彙報的弊端。運用內容分析法,動態競爭研究主要針對五類樣本展開。研究最多的第一大類樣本是航空業,原因在於航空業是美國競爭性最強的產業之一,該產業中對競爭者定義明確且廣為人知,產業界限也較為清晰。特別地,對該產業競爭信息的公開報道非常豐富。此外,釀造業、通訊業、個人電腦產業、軟體業也是動態競爭研究的主要樣本。

動態競爭理論的貢獻

  動態競爭理論,對於我們細緻入微地觀察和審視競爭,深入地理解企業戰略,都是大有裨益的。首先,既有研究已經在動態競爭理論與資源論以及產業組織理論之間建立了一定的聯繫。如下圖所示,企業的資源配置與產業結構都會對企業間的攻擊與反擊行動產生影響,而競爭互動的結果也會進一步改變企業資源配置,改變其在產業中的地位,甚至改變產業的結構。已有的動態競爭研究,已對企業資源配置如何影響攻擊行動與反擊的延遲(能力角度、執行速度),以及產業條件(增長率、集中度和進入壁壘)如何影響競爭行動等問題予以瞭解答。而且,實證研究還顯示,經過企業間競爭互動的過程,其資源結構和產業結構都將發生相應的變化,趨向於增強未來競爭的便利性。因此,動態競爭理論使得戰略管理中的資源論與產業組織理論更加完善,且更具動態性。

  动态竞争理论

  其次,動態競爭理論有助於加深我們對競爭的理解。在戰略管理領域,少有對競爭強度界定與衡量問題的研究。動態競爭理論恰巧彌補了這一空缺,它藉助對企業競爭性行動的直接觀察與測量,運用多種與行動相關的變數來測度競爭。同時,正是由於這種基於行動層面的分析方法,使動態競爭理論建立了得以彌補結構取向與群組取向的競爭研究所缺失的細緻分析,使戰略研究者與實踐者能夠從最基本的視角,理解競爭並有效地參與競爭。

動態競爭理論的局限

  儘管很多學者對動態競爭研究做出了有益探索,但是動態競爭理論仍存在幾點局限。從研究內容的角度來講,既有的動態競爭研究多關註市場層面的競爭行為,如進入新市場、推出新產品、價格戰、併購等。誠然,市場層面的競爭互動是最表層、最直接的對抗,也是最易觀察的對抗。然而,競爭必將由市場層面的對抗延伸至更深的層次,即競爭互動還會發生於價值鏈層面和組織能力層面,反過來它們又為市場層面的對抗提供了有力的支撐。同時,競爭還是多種力量之間的較量,即競爭不僅發生在企業與競爭對手之間,還會發生在企業與買方、供應方、替代廠商之間。因此,未來對動態競爭的研究,應從多層次、多方位的角度識別企業間競爭的本質。

  此外,大量的研究僅僅關註競爭行動驅動與結果的直接效應與線性關係。例如,陳明哲和米勒發現了競爭行動組合的簡單性與績效之間直接的線性關係。然而,近期有研究顯示,當企業執行簡單的競爭行動組合時,擁有異質高管團隊的企業會得到更好的績效。可見,傳統的兩變數之間的關係,可能由於其他中間變數的存在而發生變化。因此,未來的研究應儘可能地充實適度的、非線性的影響。

  從研究方法的角度來講,早期田野研究的局限在於只能進行小樣本、回顧性的研究,只註重單一問題解答,統計力量較弱,且忽視了構念的有效性(效度)。這些弊端在引入內容分析法以後,得到一定程度的解決。因為內容分析法可以利用大量企業與產業的二手數據形成規模較大的資料庫,因而能夠帶來更多的企業層面與產業層面的研究。然而,儘管內容分析法能夠發展出大樣本,但總的來說動態競爭研究的產業樣本仍然不足。目前的研究多集中於在單一事業領域運營的企業,這對於發展總體研究模型尚有很大的局限。今後的研究應運用包括跨國公司,從事多個領域經營的企業以及參與多點競爭的企業在內的新樣本集,從而擴大動態競爭理論的適用範圍。

  從數據收集的角度來講,大多數競爭行動的數據來源於二手資料。這種收集並測量競爭行動的方法非常依賴於企業及其競爭行動的新聞可獲性。因此,未來的研究還應廣泛探索新方法,通過直接從管理者那裡收集一手數據的方式,來建立新的測量方式與更好的構念。動態競爭研究已經達到了一個重要的轉折點。今後的研究應沿著兩條路徑展開,一方面要通過在新的產業樣本中,採用新的方法和研究設計,探索行為、競爭依賴性,以及重要的先行行動與結果的關係,並考察其他組織和產業的影響,來完善既有模型;另一方面,則要開拓新的理論視角,如演化理論、網路理論、組織生態學等,從而擴大動態競爭研究的理論根基。