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員工沉默

员工管理 9547 171

目錄

  • 1 什麼是員工沉默[1]
  • 2 員工沉默的類型[2]
  • 3 影響員工沉默的因素[1]
  • 4 打破員工沉默的組織策略[1]
  • 5 員工沉默的利弊[2]
  • 6 員工沉默對企業的管理啟示[2]
  • 7 參考文獻

什麼是員工沉默[1]

  員工沉默是指當員工有能力改進當前組織狀況時卻保留了對組織環境在行為、認知或情感上的評價,沒有把這種真實感受報告給自己認為能作出改變或矯正的人,是一種員工對組織中潛在問題保留個人觀點的組織文化現象。

員工沉默的類型[2]

  對員工沉默類型的研究中,何銓、馬劍虹(2006)、勾朝卿(2007)、鄧焰林(2007)、曾蟯(2007)、徐榮、曹安照(2009)、田書芹(2009)、譚燕(2009)張桂平、廖建橋(2009)等分別不同程度的對員工沉默進行了研究。由於研究者所取的角度不同,對沉默類型的劃分也不盡相同,在本文的研究中,將影響員工沉默的性格方面和自我效能方面的因素拋開,基於員工動機的不同,可將中國背景下的員工沉默分作三類:漠視性沉默、人際恐懼沉默和默許性沉默。

  1.漠視性沉默。

  漠視性沉默是指員工由於對組織管理水平、待遇,特別是價值取向存在異議而消極保留觀點,這意味著對組織漠不關心。由於對組織的感情不深和認同不夠而消極放棄提出自己的觀點,《三國演義》中“人在曹營心在漢”故事中人物決定他選擇的心理狀況就屬於這類沉默。當員工對組織的感情依戀和目標不高時,員工很難站在組織的立場上去考慮問題,而選擇對個人利益

的精打細算,並常常將個人利益凌駕於組織利益之上,影響員工“參政議政”的積極性。因此,當員工考慮到自己的建議不能給自身帶來好處甚至有時可能會削弱自身利益時,會主動選擇保留觀點。

  2.人際恐懼性沉默。

  人際恐懼性沉默是指員工為了避免發表意見而產生人際隔閡,這種隔閡既可能發生在同事之間,而更多是在上級和下級之間。它是員工為了自身的“安全”而採取的更為主動的、有意識的自我保護,儘量不得罪人,事事都小心謹慎,非常註重自己的言談,以維持良好的人際關係,對別人和和氣氣、唯唯諾諾,不堅持己見,擔心惹事生非,抱多一事不如少一事的思想。其好處便是維持現有的人際關係網,保持一種平衡,大家和平共處,相安無事。一旦誰打破這種人際關係網,便可能是冒天下之大不韙,不但會造成組織內關係緊張,常常還帶來群體內的懲罰,被排擠和孤立,被“邊緣化”。這種人際恐懼沉默在國有企業較常見。

  3.預設性沉默。

  默許性沉默是指員工由於順從或屈從,有意地隱瞞有關的意見觀點或信息而保持沉默。本文認為,它實際上是一種脫離組織、不願介入的行為。根據期望理論,一種行為傾向的強度取決於個體對於這種行為可能帶來的結果的期望強度,當員工預期到組織或上級已經決定了此類問題的方案,而自己的觀點和建議對決定的影響微乎其微時,自然會選擇沉默並保留觀點。

影響員工沉默的因素[1]

  1.組織因素。

  組織結構的開放性與員工沉默出現頻率呈負相關。當組織的開放性越高,員工則傾向於對組織問題發表意見。組織結構很大程度上是組織政治行為的副產品,組織政治行為直接導致了員工沉默。組織政治行為是基於共同利益建立的一種結盟關係,是公司顯規則後的潛規則,是一套真正的控制系統。現實中比如“識相”的、保持沉默的員工在職位升遷中反而更順利。組織政治行為一方面通過降低員工滿意度而降低員工對組織的關心,誘發默許性沉默;另一方面通過引發員工的工作焦慮和保護意識,從而引發了防禦性沉默。

  2.領導因素。

  領導者是造成員工沉默的最大因素。其主要根源有兩方面:一是管理者害怕負面反饋。研究顯示:人們通常在接收到負面反饋時會感到威脅,無論這種信息是關於他們個人的還是關於他們所確定的行動(Carver,Antonio&Scheier,1 985 因此人們總是試圖去避免收到負面反饋,或當他們收到這些信息時,就會質疑其可信性。這種恐懼在管理者中尤為強烈,當負面反饋來自下屬時,這種信息經常會被視為不合理且管理者會感到權利受威脅;二是管理者的個人偏見。可以歸為 類:員工是利己主義者從而不值得信任;管理者擁有更多的信息,比下屬更瞭解組織意圖和行為;認為爭論和不一致對組織是不健康的。

  3.文化因素。

  員工沉默是一種文化現象。不同的社會環境,就有不同的文化模式,文化迫力是員工沉默的發生機制。中國文化是一種典型的儒家文化:集體主義盛行,等級觀念強,重情面,主張以和為貴。這樣的文化,更容易引發員工沉默。提倡集體主義導致管理者和同事之間很難容忍異己分子出現,當員工感覺到自己有可能足少數人時,就不敢坦誠自己的觀點;等級制度強化了組織之間的官僚關係,下級員工由於地位低下不敢向上級進諫;人情和麵子使員工在進諫時需要更多地考慮他人的感受;以和為貴的思想使員工經常把問題埋在心裡。

  4.同事因素。

  員工沉默是一種集體現象,大多數同事的行為和表現必然對其他員丁產生重要的影響。員工在決定如何發表意見時很大程度上會考慮其公眾印象是否受到影響,是否會影響到其在組織中的晉升機會和職業生涯發展。當員工感到個人的觀點是少數人的觀點時,由於擔心被孤立而不會坦誠自己真實的想法。此時,沉默則成為一種自我強化的結果。另外,對新員工而言,沉默的很大一部分原因來自於對組織原有老員工的學習和模仿。

  5.個人因素。

  一項研究表明,人們偏好對問題保持沉默的原因在於心理學上的“沉默效應”,誰都不願意成為壞?肖息的最早傳播者。不敢公開發表意見的擔心主要來自於幾個方面:擔心意見不一致被視為異類、擔心對他人造成負面影響、擔心破壞與同事或組織的關係、擔心日後被懲罰或報複等。

打破員工沉默的組織策略[1]

  1.營造一種積極的組織文化,消除管理者不良影響。

  良好的組織文化應該是信任、民主、公平、公正、有反饋的組織文化。信任的組織氛同會使員工消除提不同意見而與他人產生隔閡的擔心,使員工暢所欲言,交換其真實的觀點和想法,實現信息、知識和經驗的分享。在公司的決策和管理過程中應該歡迎員工參與,建立公平、公正的反饋機制,形成提建議對事不對人的文化氛圍,認真考慮各方面意見。組織管理人員,特別是高層管理者需要及時轉變觀念,充分認識到員工參與管理和決策的重要性,努力營造一種知無不言、言無不盡的工作氛圍,要利用一切機會與員工交談,聽取他們的意見、建議、想法和喜怒哀樂,用誠懇的態度肯定員工對公司的忠誠和貢獻。

  2.建立順暢的溝通體系,保護員工對敏感問題發表意見。

  打破員工沉默需要建立一個立體化的溝通體系。這就要求有順暢的溝通渠道,採用豐富的溝通手段。企業應建立完備的內部信息網路,建立管理層公開日,給員工提供與公司管理層“面對面”溝通和交流的平臺,使其知曉公司最近組織架構、業務發展等方面的新動向,鼓勵其發表對各項決策等的看法和建議,定期召開員工大會,定期出版企業內刊,設立管理層博客,鼓勵大家在上面直接給管理者留言,共同探討任何管理問題,設立專門的舉報郵箱、舉報熱線、員工申述渠道等,保障信息順暢地上傳下達,從而形成對市場

的快速反應能力。

  企業應採取有效的手段,保護那些反映敏感信息的員工,如涉及到上級的能力、工作失誤或營私舞弊等,使其的利益不受損害,使之免受報複和傷害,並運用經濟等手段對有效舉報行為加以鼓勵,鼓勵員工敢於揭露和反映那些可能對組織造成較大負面影響的隱蔽性問題。同時,應有效地採取行動,採納正確建議,檢討導致失誤、舞弊事件出現的漏洞,查漏補缺,糾正、處理舞弊事件,使內部管理真正成為閉環運行的良好過程。

  3.淡化關係政治,培養員工正確的價值觀。

  沉默很多時候最能體現異見與分歧背後人際關係的微妙。如果一個團隊內部非正式組織肆虐,那麼出言謹慎與沉默自然就會蔚然成風,員工要麼刻意奉承,要麼被約束,不再有建設性的意見和建議。過度的辦公室政治所帶來的內耗,無論對團隊還是員工本人都是十分不利的。作為領導者首先不要有過重的政治傾向,在站穩自己立場的同時,要努力倡導和營造團隊“凡事就事論事、對事絕不對人”的健康風氣,註意保持組織內人際環境的均衡,對專註拉幫結夥、搬弄是非的人和事要進行必要的制約和遏止。

  員工沉默的主體還是人,為了儘可能減少員工沉默行為,可以通過培養、引導、影響等方法潛移默化地營造氛圍。通過強化企業理念

、價值觀的教育和宣傳,明確組織目標,組織有助於溝通交流的團隊活動,進行針對性的專項培訓等來創建一種積極、樂觀與平和的人際溝通氛圍。培養個人對企業的責任感,激勵強化員工的溝通意識,強化員工的參與意識,激發員工發表意見的欲望,使員工真正替企業操心,漸漸趨向於打破沉默,達到上下一條心的目的。

員工沉默的利弊[2]

  員工為什麼會選擇沉默?本文認為其背後隱含者一個基本的假設:發表意見可能會無濟於事,甚至會帶來丟面子、惡化人際關係,遭到打擊報複和直接利益損失等結果。員工是否會發表自己的意見,很大程度上決定於他對其他員工,所在的群體或部門,乃至整個組織可能的反應行為的預期,這種預期對組織而言,既有積極作用,也會有消極作用。

  1.員工沉默對組織和個人發展的積極意義。

  員工沉默對避免衝突惡化、維護組織和諧與團隊合作等有積極的意義。員工沉默對組織的積極意義是多方面的。其一,在較早的心理學文獻中,研究者(Conlee&Tesse,1970)認為組織內的“沉默效應”能減少負面消息的傳播,有利於組織績效的提高。其二,Thomas(1976)認為處於迴避、合作、妥協等而選擇沉默有利於降低組織內的衝突。其三,員工沉默有利於提高組織承諾。基於員工對組織的信任 J,為組織保持長久的良性發展的考慮,應該統一組織與個人的利益,相信組織的決策會有利於員工的個人發展。蘇方國、趙曙明(2005)認為,員工之所以會處於非功利目的做出有利於組織的行為,前提就是其有很強的組織信任感。

  員工沉默對個人的積極作用也是多方面的。其一,Nyberg(1993)認為隱藏和收回信息對於維持高質量的人際關係、降低人際關係的風險預期有重要意義。員工作為社會人,具有對其工作環境中和諧人際關係的需求,其個人行為會受到感知的同事評價的影響。發表意見可能會招來嫉妒或不屑,充當“出頭鳥”或鋒芒太露,同事可能會選擇保持距離,逐漸疏遠關係。其二,Dyne(2003)認為親社會性沉默與組織公民行為 中的“運動員精神”是一致的,不是首先計較個人的得失,而是與組織共呼吸、共患難,積極維護組織利益。其三,員工沉默有利於保持自己較好的心情。員工公開發表意見有兩個方面的顧慮:一是擔心自己的觀點不正確或不夠成熟,二是擔心自己的諫言不被接受或駁回。對這種“丟面子”的擔心是默許性沉默和漠視性沉默的重要原因。一旦“丟面子”,心理自然不好受,心情會壞到極點。

  2.員工沉默對組織和個人能發展的不利方面。

  員工沉默對組織發展的不利是多方面的,其一,表現為員工的沉默影響著企業的決策。Nemeth(1997)認為多樣化、有分歧的觀點對於高績效的組織決策十分必要。組織中的員工掌握著大量的第一手信息,員工的沉默阻斷了這些信息的傳遞,或者傳遞的僅僅只是單一的信息,勢必影響到決策的效能。同時,員工的沉默使得組織缺乏負面的反饋信息,很容易使管理者誤將員工的沉默當成組織的和諧,不利於組織及時有效地發現和糾正問題。其二,員工的沉默對組織的影響還表現為員工的沉默不利於健康的組織氛圍的形成。員工的沉默阻礙了人與人之間的信息和情感的交流,妨礙了平等、團結、信任、互助的人際關係的環境的形成,不利於形成健康的組織氛圍。其三,Edmondson(2003)指出員工沉默對組織的學習過程有嚴重的影響。由於員工保留對組織的觀點和信息,可能使得組織喪失了很多的創新機會。

  員工沉默對員工個人產生不利影響。其一,Mathieu&Zajac(1990)認為員工保持沉默意味著員工對組織發展的認知和認同產生了偏差或者意見。這樣導致的最直接的結果就是壓力、不滿意和順從行為,進一步影響著員工與組織的關係,最為典型的就是員工的流失率升高和組織忠誠度降低。其二,Morrison(2000)認為員工的沉默對員工會產生三個方面的影響:感到沒有被重視、缺乏控制以及認知失調。員工會因感覺到自己的意見不能受重視,不能對決策結果產生影響,而選擇沉默,自然,員工的意見更不能被重視,員工更不能對決策結果產生影響,易形成惡性迴圈,直接後果是降低了員工的工作滿意度和參與工作的積極性。且員工的行為與觀點不一致產生認知失調問題,無疑為以後組織工作的展開增加了阻力。

員工沉默對企業的管理啟示[2]

  根據前文對員工沉默的分類以及對員工沉默的利弊分析,可以這麼理解,員工選擇沉默處於不同的心理預期。如何提高員工的心理預期,並使之朝著有利於提高企業績效和員工效用的方向發展,是擺在管理者和員工個人面前的一個重要問題。

  1.認真分析員工沉默的形成動機。

  Morrison(2003)認為,沉默本身有時是很難解釋的。在企業管理中,分析員工沉默動機,必須從管理者、同事和員工個人三個方面繼續著手。

  從管理者的角度看,本文認為根源在於管理者擔心負面反饋。Korsgaard,Robberson & Rymph(1998)認為管理者總是避免來自下屬的負面反饋,當負面反饋來自下屬則被視為不合理且造成對管理者的管理威脅。其次是管理者內在的管理理念。Morrlson(2003)將這些管理理念歸結為:員工是自私和不值得信賴的、管理者最瞭解組織中重要問題以及沒有異議的一致是組織健康的體現。其三,上下級之間的官僚關係強化了組織沉默。Pinder和Harlos(2001)認為不公平的環境是導致組織沉默的原因,團隊規模大、層級多也會限制員工進諫。其四,Huang& Edmond~n(2003)、Jeffery & Linn(2001)和Bowen&Blackmon(2003)認為領導風格、團隊規模以及組織氛圍對組織沉默也有重要的影響。

  從同事的因素看,員工加人組織時,需要學習該組織中的游戲規則,沉默行為就是在與同事交流、觀察同事的行為中獲得的。其一,Ashforth和Hum—phrey(1995)年強調了“組織標簽”的影響,經常發表意見很可能被貼上負面的標簽。其二,Bowen和Blackmon(2003)指出,當員工感覺觀點不受歡迎時,就會因害怕被孤立而保持沉默。其三,具有想“搭便車”的心理傾向。員工權利受損得不到解決,企業損害員工權利的行為能夠不受法律的製裁,受損員工自身是有責任的。這並不是往員工的傷口上撒鹽。那些選擇忍受和沉默的員工並非甘於權利受損、不想討回公道,而僅是不想承擔維權的成本和風險,擔心自己受到企業的報複而把維權的希望寄托在他人身上,或希望他人採取行動維權而使自己的問題因此得到解決—— 搭便車,甚至希望政府或有關部門、組織出面救助。

  從員工的個人特征看,沉默是一種有助於自我保護的行為方式。其一,在中國傳統文化中有“圈子內”和“圈子外”的區別,“圈子”文化對圈外人沉默有積極的影響。Yukl(2002)的實證研究表明:處於圈外的員工比圈內的員工迎合意圖較少。Harris(2006)經過大量的調查發現:員工和領導的距離和自身的壓力感知呈現曲線關係,進人領導核心圈子的人壓力大,游離在領導圈子之外的人,但又與領導隔閡不太大的員工壓力小。其二,Conlee&Tesser(1973)認為員工擔心發表意見不會有好的結果以及發表意見不會產生作用和影響,而選擇沉默是一種有助於自我保護的方式。其三,Premeaux(2003)提出個體的自尊、自我監控以及內外援控制影響員工在組織的表達行為。當員工自尊水平低並具有外援控制特征時則出現較多的沉默行為。Pinder和Harlos(2001)提出員工的控制感、自尊以及x~~1-交流的認識會影響員工的沉默行為。Jeffrey和Linn(2001)的研究也發現自尊水平低的員工出現較多的沉默行為。

  2.合理引導,建立公平的利益分配機制。

  沉默有時能起到迴避分歧、化解矛盾、維護組織和諧穩定的作用。中國人思維習慣傾向於求同存異,當面對不同意見時習慣把自己的看法埋於心間,這在一定程度上有利於團隊合作及提高組織績效,減少出現組織內的惡性衝突,企業應善於引導員工採取寬容忍讓的態度和保持沉默的做法。Hwang(1987)認為,中國曆來重視人際關係和“經營”人情,將私人關係視為社會組織的基礎,以相互信賴和互利互惠為基礎的關係網構成了一個“利益共同體”。如果企業中存在以“關係”為紐帶的非正式組織肆虐,那麼出言謹慎與沉默就可能成風。作為管理者,應該在組織中營造“就事論事”的健康風氣,註意保持組織人際關係的均衡。重要的是,在管理中,要建立公平的利益分配機制,管理者在利益分配上做到公平、公正、公開,不拉幫結派,排斥異己,使員工不必擔心因意見不合而利益受損。同時兼顧組織利益和個人利益,使員工與組織結成利益共同體,讓員工有組織發展的得失心。

  3.充分發揮“圈子”之外的非正式組織的作用。

  員工在很多時候選擇沉默,主要原因在於考慮自己是否是領導“圈子”的人。“圈子”文化在中國由來已久,當領導者與下屬之間的關係比較親近時,領導與這些下屬互相認為對方為“圈內人”,其他下屬則是領導的“圈外人”。圈子文化對圈內人和圈外人在沉默行為這一問題上均有積極和消極的影響。Wie~ema和Bird(1993)等通過對領導— — 下屬交換理論的研究表明,一個員工能否進人領導的圈子,和員工的個性特征有密切的關係,內向及主動性不足的員工進入領導圈子的可能性更小。而這部分員工往往有強烈的情感歸屬的需要,在自己熟悉的朋友面前能暢所欲言。所以,組織可以鼓勵員工基於愛好及背景等因素建立一些“小圈子”,讓員工有情感的寄托和交流的對象。通過發揮這些圈子中非正式領袖的積極作用,鼓勵其履行組織正式領導的某些功能,有效傳達所屬圈子中員工的心聲。另外,建立其他的圈子在滿足員工情感需要的同時,可以稀釋以領導為中心的圈子在組織及成員中的消極影響,有助於提高員工的自我效能感及組織承諾,減少消極沉默。

  4.提高員工對資源的心理占有感。

  員工沉默的主觀基礎就是個人心理對資源的占有程度較低,缺乏占有感。提高個人心理對資源的占有程度必須擴大個人的心理占有量。首先,作為管理者,有幫助下屬達到他們目標的義務,並提供必要的指導和支持,以確保個人目標和組織目標的一致。在這個過程中,管理者必須指明實現工作目標的方式,消除下屬實現目標的障礙和危險。其次,作為管理者,必須準確把握下屬的成熟度(maturity)。成熟度是個體對自己的直接行為負責人的能力和願望,它包括工作成熟度(job maturity)和心理成熟度(psychologicalmaturity)。工作成熟度是下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平,心理成熟度是下屬的自信心和自尊心。根據成熟度的高低,確定不同的管理方式,提高員工勝任力,引導員工樹立與組織願望相適應的價值觀,實現員工與組織之間匹配,包括能力與崗位、人格與工作、人格與職業、價值觀與企業文化等方面的匹配,從而增加員工的信任感。在這個過程中,不斷提高員工的工作成熟度和心理成熟度是關鍵。再次,要擴大員工工作中的人際支持,包括上級的支持與認可、同事的支持與認可以及家庭成員的支持與認可。

參考文獻

  1. 1.0 1.1 1.2 段利.員工沉默的負面影響及組織對策.經濟研究導刊.2009年24期
  2. 2.0 2.1 2.2 趙修文.企業員工沉默問題利弊分析及對企業管理的啟示.四川經濟管理學院學報.2010年1期