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家樂福集團

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家乐福集团(Carrefour)
家樂福集團(Carrefour):全球第二大國際化零售連鎖集團

官方網站網址: http://www.carrefour.com.cn/ 中文 http://www.carrefour.com/ 英文

目錄

  • 1 家樂福集團簡介
  • 2 家樂福店名與商標
  • 3 家樂福的股份組成
  • 4 家樂福的成長歷程
  • 5 家樂福經營的黃金定律
    • 5.1 一、選址科學化
    • 5.2 二、強大的商品管理機構
    • 5.3 三、強大的電腦支持功能
    • 5.4 四、簡潔的組織結構
    • 5.5 五、家樂福的企業文化
    • 5.6 六、強烈的防損意識
  • 6 家樂福在中國
  • 7 家樂福在全球的撤出情況
  • 8 外部鏈接
  • 9 參考文獻

家樂福集團簡介

  家樂福集團(Carrefour)成立於1959年的家樂福集團是大賣場業態的首創者,是歐洲第一大零售商,世界第二大國際化零售連鎖集團。現擁有11,000多家營運零售單位,業務範圍遍及世界30個國家和地區。

  1963年家樂福第一家店於法國開幕,家樂福集團也是量販店(Hypermarket)業態的首創者;1999 年與普美德斯(Promodes)合併後,成為歐洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界29個國家地區擁有超過11000多家營運零售

店,目前主要以三種經營型態呈現,分別是:大型量販店、量販店以及折扣店。此外,家樂福還在一些國家地區發展了便利商店和會員制量販店。以2004年為例,整個集團稅後銷售額726.68億歐元,員工總數超過43萬人,僅次於沃爾瑪,於世界量販集團排名第二。

  家樂福集團以三種主要經營業態引領市場:大型超市,超市以及折扣店。此外,家樂福還在一些國家發展了便利店和會員制量販店。2004年集團稅後銷售額增至726.68億歐元,員工總數超過43萬人。

家樂福店名與商標

  Carrefour在法語中的意思是“十字路口”,起因為1963年開始營業的第一家家樂福量販店,就在法國某地的十字路口旁,且該店亦是家樂福在世界面積最小的店面。

  Carrefour這個企業標誌第一次出現是在1966年,其設計概念取自法文商標字首C,C的右端延伸一個藍色箭頭,左端一個紅色箭頭,象徵四面八方的客源不斷地向著Carrefour聚集。

  Carrefour是該公司的法文名稱,在中文里翻譯成“家樂福”其意義是取“家家快樂又幸福”的意思,而這個名稱就成為該集團在大中華區的中文商標。

家樂福的股份組成

  家樂福的股份擁有者之中,單一規模最大者為哈雷家族集團

(Halley family group),占有13.52%的股份,除此之外尚有約1.22%的股份由集團員工所擁有,其餘則皆為公開上市股份。

  2007年3月,全球最大奢侈品公司LVMH集團屬下Arnault聯合美國私募基金柯羅尼資本(Colony Capital)收購家樂福9.1%的股份,成為家樂福第二大股東。

  2008年3月5日,全球第二大零售巨頭家樂福集團的最大股東哈雷家族對外宣佈,家族成員已達成一致,決定終止與家樂福集團間的股東協議,家族將不再整體持股,家族成員可以自由處置股份。在此之前,哈雷家族持有13%的股份和雙倍投票權,是家樂福的最大股東。

  家樂福第二大股東是由法國路易威登-莫特軒尼詩集團和美國私募基金柯羅尼資本組成的“藍色資本”(Blue Capital),哈雷家族集團退出後,“藍色資本”成為家樂福第一大股東擁有家樂福10.7%的股份以及兩個董事會席位。哈雷家族此舉意味著拱手交出了頭把交椅,“藍色資本”成為最大股東,家樂福也將“改朝換代”。

家樂福的成長歷程

  • 1959年 家樂福集團由付立葉和德福雷家族創建;
  • 1963年 家樂福首創了一種全新的業態——大賣場(Hypermarket

    );

  • 1970年 家樂福股票在巴黎證券市場上市;
  • 1989年 家樂福大賣場首次在亞洲開業(臺灣);
  • 1995年 家樂福在中國大陸首開大賣場;
  • 1999年 家樂福與普美德斯合併,併成為歐洲食品零售的巨人;
  • 2001年 家樂福成為最國際化的零售企業,擁有超過9200家商店,遍及31個國家和地區;
  • 2004年 家樂福在波蘭收購13家大賣場,成為當地第二大零售商;
  • 2005年 家樂福宣佈改變公司管理結構;
  • 2006年將原與法國佳信銀行合作的簽帳卡取消,改成與臺灣聯邦銀行合作推出之家樂福聯名信用卡與家樂福萬用金融卡。購併英國在台特易購量販店。臺灣家福股份有限公司以1.3億歐元收購臺灣特易購公司,包括目前6家分店和2件開發案;同時,家樂福位於中歐捷克的11家、及斯洛伐克的4家賣場,以1.9億歐元並售予特易購集團;
  • 2007年底,完成接收自特易購在台據點最後之開發案;[1]
  • 2008年12月斗六店、北投店開幕,完成全台本島展店(除嘉義縣、基隆市外,本島每一縣市均有家樂福分店);
  • 2009年第60家全新社區型態概念店--“家樂褔便利購”府中店開幕,位於臺北縣板橋市;
  • 2009年7月第61及62家臺北“北大店”以及“中平店”開幕(7月10日及23日開幕)。

家樂福經營的黃金定律

  家樂福的成功在於精細、科學的管理,主要表現在6個方面:選址的科學化,強大的商品管理機構,強大的電腦支持功能,簡潔的組織結構、經營理念及高效現場管理,完整的企業文化和強烈的防損意識。

  家樂福與普美德斯合併,1999年銷售額達789.7多億美元,居世界第二,歐洲第一。到2000年底,家樂福在國外店鋪數比沃爾瑪國外店鋪還多。家樂福的成功在於精細、科學的管理,主要表現在6個方面:選址的科學化,強大的商品管理機構,強大的電腦支持功能,簡潔的組織結構、經營理念及高效現場管理,完整的企業文化和強烈的防損意識。

一、選址科學化

  1、開在十字路口。Carrefour(法文意為十字路口)第一家店是1963年開在巴黎南效一個小鎮的十字路口,一火爆,大家都說去十字路口,把店名給忘了。十字路口成為家樂福選址的第一准則。

  2、3-5公裡商圈半徑。這是家樂福在西方選址的標準。在中國一般標準是公車8公裡車程,不超過20分鐘的心理承受力。

  3、外聘公司進行市調。一般需要分別選兩家公司進行銷售額測算,兩家公司是集團之外的獨立公司。

  4、靈活適應當地特點。家樂福店可開在地下室,也可開在四五層,但最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。家樂福一般占兩層空間,不開三層。這比沃爾瑪

、麥德龍靈活。

二、強大的商品管理機構

  1、在全球採購商品。一個商品進入家樂福,廠商首先要與總部談判取得認可,各分店通過系統訂貨,不進系統,無法結算。家樂福設有國際商品部,負責在全球尋找資源,介紹給各國家樂福店的採購部門,採購部門向他們訂貨。家樂福通常是一種商品全球銷售。

  家樂福對全球供應商素質要求是:

  • 擁有出口權廠商或出口公司  
  • 價格具有競爭力
  • 良好品質保證(不是品牌) 
  • 大批量生產與供貨能力
  • 有樂意學習新知識的欲望

  1999年家樂福在亞洲採購3.92億美元商品,其中中國商品占52%(2.04億美元),包括日用品、鞋和紡織品等。

  2、建立強大的商品管理機構。商品是店鋪運營的中心,家樂福十分重視商品管理。公司設立商品部總監,管理5個商品部。即快速消費品、生鮮、日用百貨、家電用品、紡織品每個商品部設有總監,管理7個職能部門,即銷售發展部、全國談判部、業務發展部、物價部、品牌部、開發部、培訓部。

三、強大的電腦支持功能

  中外零售企業最大的差距是系統管理,主要表現為信息系統的完整性、指導現場管理的方式。現場管理以電腦為主,人繞著電腦轉。

  1、電腦功能。家樂福電腦發揮著11大功能,即訂單管理

、自動補貨、收貨、 退還廠商、價格變動、店間移庫、課部門間移庫、庫存調整、盤點、查詢、報告。   2、查詢與報舉功能。發揮電腦查詢和報告功能,進行相應的分析,對提高業績大有幫助。

  (1)銷售查詢(即時性):銷售額、銷售量(從而算出平均價)、顧客數。

  (2)商品流動報告:某種產品從生到死的報告(單品記錄),這些商品的具體走向。它是尋找損耗原因的工具。

  (3)自動補貨報告:提供建議定單,供貨商編碼、定件數量、進價、售價、毛利率、贈品量件數、訂到貨天數、目前存貨、在途商品量、每天每月平均銷售、現月銷售量、建議採購量。

  (4)促銷分析報告:促銷商品、價格、當天銷售量、銷售額、前四周平均銷售額。

  (5)最大銷售額分析報告(20%A類商品如何管理):單品、售價、排名、前四周占全店的百分比(前500名商品要占店營業額的50-52%占不到,品種有問題)。

  (6)每日變價報告:商品、銷售量、舊價格、新價格、減價損失錢數、促銷名稱、時間。

四、簡潔的組織結構

  開店前有三件事要做:選址、選址、選址;開店後有三件事要做:建立機構、樹立經營理念、進行現場管理。

  1、建立簡潔的機構。家樂福店鋪由店長負責管理,店長有了,指定一個處長負責。另外有值班經理(處長或服務部門課長)。

  2、樹立家樂福特有的經營理念。家樂福經營理念有5條:一次購足、超低售價、免費停車、自助服務、新鮮品質。具備這5條就是超市,想成功就把這5條做細。超低售價不是每種商品都是超低售價,有的零毛利,有的可達15%。超市不是百貨店、不是五星賓館,但必須提供自助服務條件,讓顧客便利找到,不開口說話,就能找到商品和價格。促銷品至少有兩個價格牌。如果顧客或員工60%的人問商品,40%問價格,這就表明商品陳列有問題。超市沒有服務員,只有理貨員。

  3、現場管理。家樂福店鋪的現場管理主要表現為巡查管理。

  (1)巡視管理。用巡檢表控制,可分為好、差和有待改進兩個標準。具體項目包括:高價品店房是否上鎖、有無開箱、賣場是否缺貨、倉板誰好、無條形碼商品是否放在待加工區、照明浪費否、衛生安全否。

  (2)商品部經理每日必做:詳細巡查貨架;條形碼與價格相符;商品是否缺貨;檢查系統報告;促銷商品單獨訂貨;依每月報告制訂促銷、定貨;檢查價簽和說明書;根據總部電腦指導改變陳列面,銷售額大的加大陳列面。100個品種不超過3次補貨;檢查安全和清潔。

  (3)細緻巡查:清潔、缺貨與訂貨、重要商品、促銷區、陳列標準,掃描測試,安全等。

五、家樂福的企業文化

  1、家樂福的企業文化表述。 我們的使命:我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們的零售活動是通過對商品及品質的選擇,提供最佳價格,來滿足顧客的多變需求。

  我們賣100元,有1.5元退貨才滿意;有2元退貨太高;沒有退貨,表明顧客不滿意。第一不缺貨,第二便宜。我們的員工:我們最主要的資產是士氣高昂的員工。每一個員工應具有主動積極及分層負責的精神,團結互助的工作態度,為公司整體利潤而努力。員工不是成本,而是資產,好資產要更新,進行知識培訓,資產要投入。我們的資源:我們必須保持簡單而明瞭的理念。為了在競爭中取得優勢,最大限度使用它。我們的目標:國際化。我們的價值:我們需要協調與合作伙伴的關係,達到雙贏,雙方如發生矛盾,由離顧客近的決定。我們的價值觀:關註顧客;積極主動;誠實正直;積極決策;參與管理;遵守承諾;樹立榜樣,團結合作,忠誠信實。這裡有一個案例,一個員工偷吃餅干,承認了,另一個看到的員工說沒看見,後者被開除了。

  2.家樂福的四大政策。

  1979年家樂福總結出四大政策:

資產政策人力資源政策商品政策財務政策
經營理念組織種類預算
關註顧客培訓質量投資
企業形象晉升價格成本
專業技能薪酬排面設計管理
營業額、市場分額管理採購程式
賣場互相交流流程溝通

六、強烈的防損意識

  1、日常損失防範(保全)隊伍。

  (1)三米原則:每個員工在你三米之內就問候顧客,非賊會認為有禮貌,賊會擔心而放棄偷竊。

  (2)後倉管理:不許有開箱、不許有代用箱,否則財碼;高於商品平均價,高單價商品鎖上,有保全見證。

  (3)條碼管理:條碼掉換是損失重要的原因。供貨商買條碼同去購,很危險。

  (4)收銀錢管理:每月允許40元以內長短額,長的免寄大於缺款。每次查看箱底、管底,漏掃每天超過1000元,還有沒查的;整箱的要開箱。

  (5)磁碼原則:紡織品、鞋、CD/VCD,煙,酒都貼,每家商場用2-2.5萬元。

  (6)提包控制原則:採取存包制度。提供防盜包,女士隨便。

  2、周期盤點/大盤點。做出不流動商品報告(或條形碼錯、或丟等)、負庫存報告(一查到底,找到原因)和進行免費贈品控制(單獨控制)。

  3、審計制度。定期對商場日常營運主要環節進行核查。不向店長彙報,向總裁彙報。以保持商場營運標準,提供現場培訓指導。實際上最大損耗是商場制度沒有被執行。因此,家樂福每天把空箱登記,進入系統作為當日損耗;每天顧客打翻的瓶子,進入系統作為當日損耗;生鮮食品1.5-2%損耗,進入系統作為當日損耗。

家樂福在中國

  1995年,家樂福成功地開設了當時中國規模最大的超級購物廣場:北京創益家店,產生了深遠的影響。其新型的經營理念成功地被中國消費者所接受;其聲譽卓越的專業管理技術和迅速盈利的業績得到了中方合作伙伴的積極肯定;其“開心購物家樂福”和“一站式購物”等理念得到了廣大消費者的青睞和厚愛。

  • 1995年 家樂福在中國開設了第一家大賣場
  • 1996年 成功進入上海和深圳
  • 1997年 進入天津市場
  • 1998年 成功進入重慶、珠海、武漢、東莞
  • 2000年 配合迅速發展的需求,家樂福開設了五家大賣場
  • 2001年 家樂福積極聲援2008北京申奧
  • 2002年 家樂福在20個城市開設了35家大賣場,家樂福積極支持上海申博
  • 2003年 家樂福在杭州開設了第40家分店,迪亞折扣店進入上海和北京
  • 2004年 冠軍超市在中國開設第一家分店
  • 2005年 家樂福在中國重慶開設第60家分店
  • 2006年10月,家樂福的全球第1,000家大賣場於北京郊區開幕
  • 2007年 家樂福在中國新增門店19家,總店數達到109家,繼續蟬聯中國第一賣場品牌
  • 2008年 家樂福計劃擴店130家,其中包括在上海新增門店5家

家樂福在全球的撤出情況

  按照家樂福公司不達前三名即撤出的原則,家樂福在全球的撤出情況:

  家樂福於60年代退出英國市場;

  1993年,家樂福不得不關閉了它在美國僅有的兩家大賣場,完全退出美國零售業市場的競爭。繼而,家樂福將戰略核心轉向崛起的亞洲市場。

  1999年,家樂福在香港苦苦經營了3年之後,宣佈退出香港市場。經過兩年多持久消耗戰,香港家樂福已沒有能力與香港本地軍團抗爭了。開業4年虧損3億多港元而實際市場占有率不足10%,與最初既定目標相去甚遠。調研之後,家樂福被迫宣佈:香港4家分店於2000年9月18日全線停業。這一動態博弈歷時4年,最後的均衡解就是:家樂福退出(虧損3億港元);

  2004年,家樂福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份

  2004年,家樂福則先後出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市

  2005年家樂福退出捷克,家樂福將其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商場轉讓給TESCO。

  2005年家樂福退出墨西哥:家樂福出售在墨西哥的29家大型綜合超市以及2005年的兩個綜合超市項目給當地食品零售商Chedraui(在墨西哥的南部有64家大型綜合超市)向墨西哥競爭對手Chedraui售出其在當地的31家店鋪(包括今年即將完工開張的兩家)。

  2005年家樂福退出日本:家樂福在海外市場上的挫敗,其中又尤以日本市場最為慘烈。2001年家樂福登陸日本的時候,曾雄心勃勃的宣稱要成為該國零售業的老大,並投資10 億美元建立了8家超市,但是在杜蘭最近宣佈退出日本市場後,家樂福不得不將旗下超市售出,虧損達到了3億歐元。嚮日本競爭對手永旺售出其在當地的8家店鋪,自2000年12月千葉市開出頭號店以來,家樂福僅僅四年多就偃旗息鼓。

  2006年,進軍南韓十年後,家樂福退出南韓,南韓衣戀(Eland)集團花15億歐元(約合20.7億美元)買下當地32家法國零售業巨頭家樂福的分店,並由此開始了集團重組。而此前家樂福南韓公司因從事不公平交易被該南韓公平交易委員會處以約146萬美元的罰款。

  2006年在西部二線城市西安遭遇了滑鐵盧:作為家樂福進駐西安的第一個店——北大街店不得不在年底黯然撤退。家樂福的這家分店從開業到關閉只有短短一年,這在家樂福的開店歷史上是鮮見的。據悉,家樂福將為此付出近1700萬元的賠償。

  2007年, 家樂福,賣出掌握的大賣場企業Distributies AG的50%的股份,退出瑞士市場。[2]

  2009年,據俄國際文傳10月16日報道,歐洲大型零售商法國家樂福決定出售其在俄經營的產業。[3]

外部鏈接

  • 家樂福 VS.沃爾瑪[1](論壇)

參考文獻

  1. ↑ 吳佳融.李宛真.李瑋綺.臺灣量販業版圖的重整─家樂福 v.s.特易購.
  2. ↑ 家樂福退出瑞士市場.中國證券報.2007-08-22.
  3. ↑ 法國家樂福將退出俄羅斯市場.俄國際文傳.2009-10-16.
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