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實達集團

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实达集团(Start Group)
實達集團(Start Group)

實達集團官方網站網址:http://www.start.com.cn/

目錄

  • 1 實達集團簡介
  • 2 實達集團的戰略再造
  • 3 實達集團的人力資源系統再造
  • 4 實達集團ESOP的發展及啟迪

實達集團簡介

  成長之道,實而後達

  這是一家地處東南、聲聞海內的中國IT企業,由於演繹了"從16個人到40個億的傳奇",在股權結構、應用模式、管理體制等方面為國內同行提供了可資借鑒的經驗,曾被《電腦世界》評為"20世紀最有影響的中國十大IT企業"之一;又由於曾經從終端起家、由電腦外設領域而挺進個人電腦市場、繼而揮師電腦軟體產業和網路通訊產業,甚至涉足過消費電子業和信息服務業,而在國內IT業界贏得了一個"什麼都敢做"的名聲……與此同時,這也是一家品牌形象和企業文化頗具特色、與其品牌和企業名稱相當吻合的中國IT企業。

  實達電腦集團公司成立於1988年6月,總部設在福州。從註冊資本25萬元、員工16名到總資產20億元、員工3000名,實達以體制和機制的創新為出發點,以自有品牌產品研究開發和生產製造為核心能力,以行業應用、客戶價值為產業發展和技術創新的動力和源泉,走出了一條高技術企業可持續發展

的路。 1996年8月8日,"實達電腦"A股在上海上市,實達由此日益成為開放、規範的現代股份制企業。2001年度,實達在中國科技上市公司百強中排名第51 位。

  "實為創業之本,達則兼善天下"是實達的企業理念,"誠信務實,進取創新"是實達的企業精神,實達品牌以此創立並先後從行業走向社會、從專業化走向一體化:1997年6月宣佈進軍個人電腦市場;1998年2月組建軟體產業公司,大舉投資軟體與系統集成產業;1999年底提出要成為中國最重要的網路設備與技術服務供應商;2000年初開始實施基於網路、扁平化、利潤中心明確、有利於新利潤增長點形成的母子公司制運作模式,致力於縱深商用信息輸入輸出設備及其應用系統開發領域(特別是電子交易領域);2001年下半年提出進一步做大、做強的發展思路,以北京實達電腦軟體集成公司為基礎重新組建北京實達科技發展公司,同時推動母子公司制向投資管理公司制轉型;2002年中期從優化資源配置、專精優勢產業出發,提出增強核心競爭力、提高市場占有率和擴大品牌影響力三大經營管理原則,進一步明確了突出IT主業、主攻電腦外設、在專業化背景下適度開展多元化經營的產業發展方向;2003年初又提出了以實達電腦設備公司、實達電腦科技公司為主體構築電腦硬體產業群,以北京實達科技發展公司為主體構築電腦軟體(含系統集成

)產業群,以實達房地產開發公司為基礎構築綜合投資產業群,形成新三大產業鼎足而立、並駕齊驅局面的產業發展構想……

  而作為最有社會影響、最受公眾認可的中國IT企業中的一員,實達也是自有品牌產品線最齊全、行業應用和服務經驗最豐富的中國電腦供應商和中國電子政務服務商之一。自1992年以來,實達品牌先後有中西文終端、針式印表機、POS、稅控收款機等多項產品市場占有率居國內品牌產品之首,其中中西文終端更是"十一連冠"得主。實達品牌個人電腦於1997年9月問世,在一年時間內異軍突起,到1999年市場份額即名列國產品牌前四位,至今已連續四年榮獲"中關村十大電腦品牌"稱號,並於2002年3月成為"國家免檢產品"。2001年度,實達在中國電子信息百強企業中名列第33位,同時在電腦信息行業中排名第6位。

  實達人不僅正直、務實,更善於學習、勇於創新。高樓望月,今天的實達已經成功地實施了從傳統IT企業向網路IT企業、從母子公司制向投資管理公司制轉型的發展戰略,作出了突出IT主業、主攻電腦外設、在專業化背景下適度開展多元化經營的戰略抉擇,提出了建立電腦硬體、電腦軟體、綜合投資三大產業群的構想;巨流歸海,明天的實達必將成為亞太地區擁有核心競爭力的行業信息設備以及應用系統解決方案主流供應商和中國最重要的服務型網路IT企業,在更高的層次上實現"為社會貢獻智慧,與大眾共用利益"的理想。

實達集團的戰略再造

  1998年10月,實達集團實施的面向21世紀的戰略再造猶如一錘重鼓,擂響了中國信息技術企業管理創新的最強音。

  1988年,實達在創業之初就實行了以“國有法人控股、員工持重要股份”為特色的股份制體制,將企業發展和人的現實利益聯繫在一起。1996年實達股票上市,從而使實達人的利益和國家的利益、社會大眾的利益更加緊密地聯繫在一起。

  適時進入新的領域以求更大的發展空間,是企業不斷壯大的基本要求,實達以終端為切入點進入信息產業,由於在終端領域擁有自主知識產權的核心技術優勢,使實達比較容易地進入了外設產品領域,實達逐漸成為我國最大的電腦外設廠商。1997年實達進軍PC,僅用一年多時間就在幾近殘酷的市場競爭中脫穎而出,取得了躋身個人電腦國產品牌前五名之列。同年,實達大規模投資軟體業取得巨大成功,有利地推動了中國軟體業的發展。

  隨著規模的擴大和產品種類的日益增加,企業員工隊伍也隨之膨脹。在這種背景下,企業的發展僅僅靠人的積極性和責任感的推動是遠遠不夠的,必須引入現代管理方式。企業的一切工作都離不開好的管理體系。比如企業發展需要核心技術,首先需要有能產生核心技術的研發體系;希望一流產品質量,首先需要產生一流產品的生產和質量保證體系

;期望高的銷售額,首先需要建立一個完善的銷售服務體系。

  1998年,實達進行了大規模的戰略再造,這是有著深刻的內外背景的。從外部環境看,中國IT產業競爭的加劇導致IT業進入微利時代,企業間的競爭更多地表現為管理水平的競爭以及建立在管理基礎上的品牌、質量、附加值、成本、核心技術能力、市場能力等方面的全方位的競爭。從企業內部來看,實達原有管理方式的缺陷日益顯現出來,如企業的資源不能共用,以產品為中心的管理體系直接削弱了實達產品對客戶的影響力,忽視市場營銷造成企業運行的低效率和隨意性等等,這些都極大地阻礙了實達向更高層面發展。

  總而言之,正是在這些內外因素的雙重作用下,公司決定對企業實施戰略再造。

  實達在這次戰略再造中引進了“外腦”,即聘請了一家在國際上享有盛譽的管理咨詢公司為實達進行管理體系診斷和設計。實達認為,它們與國外先進管理體制的差距不是一年兩年。吸收和借鑒國際先進的管理體制,通過管理體制的變革而形成競爭優勢,是實達必然的選擇。

  實達此次戰略再造重心是改變已運行了近10年的硬體產業的組織架構和管理體系,引進反映90年代國際最新管理思想的管理體制,將原有的以權利分層、以職能分部的金子塔組織結構,改為尊重程式、按業務流程劃分部門的扁平式組織結構,從而使企業的整個運行程式、管理方式以及企業文化發生根本性變化。

  新的結構將原有的以產品為中心的組織架構和運作程式改為以市場、客戶為中心的高績效的市場營銷體系。將原有的相對獨立運作的“子公司”制拆散,重組為涵蓋整個企業的研發製造部、市場營銷部和產品銷售部。這樣,有利於資源的配合,提高營運的能力,提高工作的效率,最大限度地減少了盲目性。與之相適應的集團與全國各公司聯網的新的信息管理系統也在建立中。

  他們用整體的眼光對企業進行審視,所採取的方式不是再造局限於企業的某一部分,而是在全公司範圍內,對以下四個方面進行了再造。

  1、研發製造體系再造

  2、營銷再造

  3、人員管理再造

  4、產品銷售體系再造

  值得一提的是,公司明確銷售體系與營銷體系分離,引進“產品經理”的概念。產品經理能以客戶為導向,從每一項產品長遠發展的高度規劃產品,並組織協商集團內的有關資源,監管產品的整個過程,努力使產品對客戶、對公司實現最大效益。另外,此次實達再造,將各公司的銷售職能獨立出來,整合成為集團銷售事業部,這樣可共用基礎平臺,節約銷售成本,做到各類產品在面向用戶時有統一的面孔,切實為客戶提供服務。

  管理重組面臨很多困難,比如有1/3以上的員工要調整部門和崗位,但實達將重組建立在觀念與思維方式重大改變的基礎之上,通過進行培訓,從根本上解決這個困難。

  實達的這次再造不僅在實達集團內部引起極大的震動,也引起了業界

實達集團的人力資源系統再造

  實達從1995年就提出過人力資源的概念,但當時的操作方式基本上還停留在人事管理的層次上。2001年1月實達重組人力資源系統,使人力資源管理提高到了一個新的組織層面上。新的人力資源系統倡導“大人力資源”的概念,跳出人力資源的圈子看人力資源。

  組織結構由直線制到扁平化

  在原來的組織結構中,實達集團總部與下屬分公司及軟、硬體產品總部存在著職責不清、相互交叉、分工不明確等諸多弊病,人力資源管理部門在其間扮演的角色是 “軍官”,即只管執行上頭指令或根據某個時期的需求來要求其他部門或分公司如何做。這樣既無法讓人力資源得到合理分配,更無從知曉下邊的公司需要怎麼樣的人,需要多少人,人員對崗位的適應以及崗位對人員的需求等情況。在“軍官式”的管理下,對工作的設計,人員的調配都以規範的說明書和任職資格來界定崗位的職責、工作標準、在崗員工的資格要求。

  在實達推行了大人力資源觀的管理方式後,這種固化的方式被打破,實達順應需求做出了組織結構扁平和利潤中心明確的組織結構,建立了獨立核算、自負盈虧、產供銷一條龍的子公司。相應的總部人力資源處的職能為適應這一需求也做了調整。人力資源處主要職能被界定為對子公司的人力資源提供指導和支持,並制定和維護強有力的企業文化,支持公司的使命和遠景。此外,總部人力資源處用專業手段對子公司的人力資源管理進行評價,為領導提供決策依據。

  矩陣式組織結構被大量地運用,每個公司可以擁有自己的人力資源部、市場部或其他部門,而總部的部門職責則在於維護規則的運行,將資源合理的調配,將資金流、信息引向合理地方,真正成為名副其實的“交警”角色。這在實達強調團隊精神的背景下顯得格外重要,因為配合“交警”工作最重要的就是需要團隊成員的 “默契”與合作意識。

  以終身學習和員工發展為核心再造管理系統

  在IT行業,學習成為員工終身的需要。在一份對實達員工問卷調查報告中,有高達96.82%的員工希望得到集團對個人的重視,提供進修的機會和希望承擔更重要的工作。特別是IT界對員工的再教育與“智能升級”顯得尤為重要。而實達認為,對員工的再學習不僅是對其專業技能的“充電”,更為重要的是讓員工學習瞭解實達的文化、價值觀以及與人交往所必須具有的正直的德行。

  實達有一整套對員工進行培訓教育和再學習的管理系統,並以制度的形式確立下來。在這個系統中,實達對員工的培訓教育分為3大類,即統一培訓、非學歷培訓和在職學歷學位教育,這些培訓教育工作由人力資源處來協調處理和承擔。

  統一培訓是指由實達集團統一組織的各類培訓,主要包括新員工培訓、職業素養和崗位技能基礎培訓等。在實達,新員工需在進入公司後3個月內參加培訓。在對新員工的培訓中,實達所傳達的不僅僅是實達的企業文化、價值觀以及提高員工素養的培訓課程,更主要的一點是實達要教會員工做人的基本原則,一個誠實、正直、有榮譽感的員工顯然是實達歡迎的,實達的人力資源處處長陳紅梅介紹說:“實達允許員工犯錯誤,但不允許員工停止前進的步伐。”或許正是實達這種對員工學習、成長和發展的關懷和關註,使員工在自身發展過程中能理解並認同實達文化的精神實質。

  在最近的一項對員工有關於為什麼選擇並留在實達的調查中,超過80%的員工認為是實達的發展給了他們信心,這就不難理解在實達申報報虧的情況下,實達員工能以平靜的心態繼續做自己的事情的原因。

  實達還一直關心老員工的成長與學習。實達的非學歷、學位培訓一直貫穿於企業、個人成長的全過程,包括管理人員培訓、業務技能培訓及與崗位績效提升有關的其他培訓等。作為一家以技術為先導的企業,實達擁有網路通訊研究院和企業博士後工作站,還在福州、北京、華中理工大學設有3個技術研究中心,為企業管理人員、高級職工、普通職工打造了一所階梯式的虛擬實達學院,可以很輕鬆地完成對職員的素質提升。

  此外,人力資源處還經常性地組織一些專門針對集團高層領導的培訓班,例如“新世紀的領導力”、“新策略管理制度”等。這些培訓一般都是在輕鬆、互動、游戲的環境中進行,十分符合實達人開放、自由的個性特點,因此效果也特別好。

  為了保證員工特別是管理人員的專業技能,實達還設計了一套專門針對在職人員的學歷學位教育激勵機制。在這個機制中規定了學習的目的是更好地促進對崗位的熟練與運籌能力,主要對象為部門主管以上或準備從事管理工作的主辦以上人員。在與公司簽訂一份協議後,求學職員可以得到公司為其支付的一半學習費用。在為公司服務滿5年後,這位職員還可報銷剩下的一半學費。

  針對員工關心的自我價值界定與努力方向問題,人力資源處還特別開設了名為LIFO(Life Orientation)即人生取向的培訓課程,告訴職員如何科學地把握人生取向,如何明瞭自己管理上的優缺點,如何與同事溝通等。

  構建支持共同願景的平臺

  為了摸清實達人力資源的配置是否合理、解決實達集團機構調整無法超前市場、人員效用發揮不明等問題,2001年6月,實達人力資源處對實達集團總部進行了一次人力資源盤點。盤點從人力資源規劃、組織結構設定、員工績效考核等方面入手,增進對員工綜合素質的瞭解。考核採取了直接主管考、上級主管評的方式,並實行量化的5分制打分,以工作業績、工作能力、工作態度為參照指標。

  為了保證盤點的準確性,實達還參考和引進了跨國公司的管理經驗,在盤點中貫徹了職能量化考核的理念,對員工的績效從醜到最末的N(N為部門員工數)進行排列,使相對的工作優劣一覽無餘。但考核的最終目的不是要減去多少人,而是對人員能力的分配與提高。這次成功的人力資源盤點為實達的崗位設置、機構調整、人力資源成本合理化提供了客觀的依據。

  從10月份開始,實達推行“崗位津貼標準基值體系”,該體系的目的是為了更好地體現在崗人員績效與崗位待遇之間的關係。體系包括管理、技術、市場、生產製造、財務、人力資源、職員7類,各類都建立了統一的職位代碼和升遷體系。在新體系中各類崗位系列都自成一體,又有橫向的可比性,使工資體系在考慮職能工資和崗位津貼級別高低的基礎上,更註重不同崗位類別的細分,這樣有利於各級主管決定員工工資的標準,對員工來說,工資體系也相對透明。體系中還對各崗位的每一個級別都設了多檔間距。可以容納在此崗位的不同人,崗位空間又可容納足夠的獲得升遷的職工,使職工可以在本專業內獲得更好的發展。

  在構建支持共同願景的平臺中,實達在不同時期出台了一系列不同的激勵機制,從員工持股到人生規劃,從薪酬福利到工作氛圍。

  當今企業界,激勵員工的手段呈現出“豐富化、層次化、市場化”的發展趨勢,但無論怎樣變化,在薪資福利中考慮住房因素始終是企業很重要的一個激勵手段。實達實行了點面結合的激勵措施。“面”上,包括住房津貼、住房貼息貸款;“點”上,包括骨幹員工實物性住房獎勵、員工單身公寓、大項獎勵項目(住房)等。多手段的住房激勵舉措,既有效地調動了全體員工的積極性,也有利於吸引和留住骨幹人才,為企業發展提供了強有力的人力資源。

實達集團ESOP的發展及啟迪

  從早期實達集團的管理層持股,到如今下屬實達設備的ESOP,資本和人力的反覆博弈,凸現了今日重新實行員工持股計劃的必然和艱難。     近期實達集團(600734)的一則公告以下屬公司高調ESOP(員工持股計劃)引起了業界的關註。9月初,實達集團公告稱,公司董事會審議並通過了關於員工以增資擴股方式參股福建實達電腦設備有限公司(下稱實達設備)的議案,其中由公司員工對實達設備增資7000萬股,使實達設備的註冊資本從8000 萬元增資到1.5億元人民幣,增資價格按實達設備2004年6月30日經審計的每股凈資產作價為每股1.3元人民幣(四捨五入),增資總額為9100萬元人民幣,增資每股超過1元面值部分進入實達設備的資本公積。 

  其實,對於實達集團來說,ESOP已不是新鮮事,其創業之初“國有控股,員工持重要股份”的股權結構曾打造了“實達模式”,併在全國推廣。只是後來ESOP在福建實達集團歷經坎坷,來而又去,去而復返,值得人們深深思索。對於如此的反反覆復,筆者追本溯源,以觀其真相。 

  創業之初:ESOP打造實達模式 

  1988 年,實達集團在創立時引進了當時堪稱時髦的股份制,其股權結構設計為:富閩貿易公司30%、省電子振興辦15%、省電子研究所25%、員工30%。其中,富閩貿易是當時福建著名的國有企業,其董事長朱剛兼任實達集團董事長;持股的員工是以胡鋼、葉龍為首的16人,胡鋼持股1.25%,任實達集團總裁——這幾位也就是後來實達集團經營者與資本權力之爭的部分主角。由此,實達集團構建了“國有控股,員工持重要股份”的股權結構,成為國家原電子部認定在全國高科技企業推廣的股權結構模式。也正是員工持股的存在,激發了創業者的熱情,實達集團員工以主人的身份鑄就了公司早期的騰飛之路。 

  為了體現創業者的價值,實達集團對員工持股部分進一步增多。1992年,富閩貿易公司拿出6%,馬尾科技園(1991年通過收購持公司10%股權)拿出2%,增加了員工持股份額,胡鋼的股份由原來的1.25%變為2%。 

  ESOP反覆:資本與實業之爭 

  2000年5月開始,實達集團工會所持有的員工股份在遮遮掩掩中悄然轉換身份。當年5月23日,集團工會代表大會同意將其持有的實達集團股份(當時公司股票簡稱實達電腦)轉讓,在6月8日卻又為貸款擔保質押三年,而收購者神神秘秘遲遲不肯現身,這使得員工股份的歸屬一直是一個疑點。及至2001年7月 18日,“盛邦系”入主實達集團,徹底宣佈了實達集團員工身份的改變——員工股份已易主他人,主人再度變為打工者。 

  由此,實達集團的股權結構第一次發生重大變化,盛邦投資持股14.22%,再加上與盛邦為一致行動人的奔達投資持有2.8%股份,“盛邦系”成為實達集團真正的控制人。 

  而實達集團的控制權變更,與此前的內部紛爭有很大關係。在1994年,胡鋼與朱剛之爭,是資本與經營者的第一較量,最終資本取勝;而2000年,實達集團把職工股轉讓的本意在於盤活工會社團法人股,引進對集團發展有促進作用的新股東。然而從“葉龍時代”到“景源時期”,再到現在重回公司的“明、蔡、賈” 三人組……卻一次次引發了資本與實業熟悉的方向性爭執,而ESOP也在其權力之爭中反反覆復。 

  以實達集團三大支柱之一福建實達網路科技公司(下稱實達網路)為例,2000年初,實達網路推行員工持股25%的方案,就在公司員工剛找到主人翁感覺不到兩年的時間,2002年6月30日 (“盛邦系”已經入主),實達集團把其持有的實達網路65%的股權全部賣出,實達網路員工自此不再是“實達”人。資本的力量促使了實達集團主業的偏離—— 網路通訊曾是代表公司的明天,而現在,實達集團是否還能負起IT企業的重名? 

  重振主業:ESOP去而復返  

  ST、摘帽、改名——實達集團一直處於波浪的跌宕起伏之中,資本的長袖善舞帶來的是主業的低迷,實達不再為實達。 

  當前,實達集團重歸主業需要的是強大的動力,呼喚實達人再度以主人的熱情來重振公司。 

  2004年9月5日,實達集團對其控股的實達設備又發佈了“員工增資擴股”公告——實達再次打出了ESOP的大旗。此次,又是為何?能否走的順暢? 

  實達設備截至2003年12月31日,主營業務主要從事電腦外設產品的研發、製造與銷售,2003年度公司實現銷售收入8.94億元,凈利潤3904 萬元。同期,實達集團儘管主營業務收入高達22.91億元,但其凈利潤僅為2273萬元。此次實達集團將公司的主要利潤來源——實達設備股權多元化,可以從多個角度來看待: 

  一、此次實達設備ESOP實施之前,其控股股東——實達集團發生了重大的人事變動,原董事長明德平重新回到董事長的位子上,同時,實達外設公司董事長蔡智康和原實達電腦公司總裁賈紅兵也進入集團董事會。或許此前實達集團眼花繚亂的資本運作、股權之爭、決策層頻繁更換等,使得實達人意識到,僅靠“熱情+感情”是難以留住公司的核心人才和骨幹的,更不能形成長期的、穩定的經營發展。由於實達集團的資產盈利性不強,且存在一定的潛在風險,因此,管理層將ESOP的目光鎖定在實達設備上也是順理成章的。 

  二、據公開資料顯示,實達設備上半年度因市場競爭惡化,主營業務利潤發生大幅度下滑,但根據其轉讓價格即每股凈資產來推算,公司截至2004年6月30日凈資產為1.04億元,從歷次轉讓的價格來分析,此價格明顯過低。此前實達集團擬將實達設備65%股權出售給Stepping Stones Limited,轉讓價格為2.85億元人民幣,實際折算轉讓價格為每股5.48元,卻因種種緣故未被監管部門批准。 

  根據《中國證券監督管理委員會關於上市公司重大購買、出售、置換資產若幹問題的通知》相關規定,“員工增資擴股”屬重大交易事項,理應提交證監會審批,而此次轉讓價格之低、且受讓方又為內部人,不知此次監管部門能否放其通過。 

  三、由於此次交易公告較為簡單,我們無從瞭解該交易的詳細情況,譬如管理層及員工範圍、資金來源、定價依據等等核心資料,由此帶來的問題是公司股東人數是否超過法定限定,超過如何處置;資金來源是否合法合規;增資價格是否有相關的資產評估、財務審計報告等等。 

  公司簡單一則公告,是難以掩蓋市場投資者的關註眼光,畢竟此次交易的標的是實達集團的核心資產和主要利潤來源,更為關鍵的是,此次受讓對象是實達集團的管理層及員工。從南京新百(600682)下屬的東方商城管理層持股案例,以及長春高新(600682)下屬的長生生物管理層收購案例來看,其最終的夭折是由於核心資產被轉移大大削弱公司核心競爭能力和資產增值能力,而實達集團亦正面臨同樣的困局。 

  激勵機制:創造多贏的必然選擇 

  從1988年到2004年,實達集團在坎坷中成長,ESOP也在其中來來回回的上演,細細琢磨這一過程,還頗有值得思考的地方。因為,這不僅僅是實達集團自己的問題,更是一種社會觀念的成長——激勵,作為永恆的話題,在不同的時間階段以不同的面孔出現,是有其道理所在的。 

  其一:激勵工具應是擇機而生,不是應潮流而生。ESOP也好,MBO(管理層收購)也好,並不是因為什麼流行自己就拿什麼來用的,關鍵是要適用於企業自身。一如實達集團創業之初,其員工持有的股份曾帶來了“16人創造16億”的奇跡;而2000年實達朗新的MBO,也引入了員工期權,為朗新提供了新的發展平臺。因而,只要時機成熟, ESOP和MBO都可以擇機實行,最終的目的都是為企業發展有利的。此次實達設備的ESOP可以說遲到了一些,如果更早一些,實達設備也許會走得更好。 

  其二:股權激勵工具是IT類高科技企業發展的根本動力。對技術存在高度依賴性的IT類企業,掌握技術的科技人員更是企業的核心資產。股權類的激勵工具正是創造了一種吸引人才、激勵人才的良好機制。聯想集團ESOP、信雅達MBO、東大阿派ESOP等等都是源於對股權激勵的推崇,也為企業發展註入了強大的發展動力。而實達集團曾以其“實為創業之本,達則兼善天下”的理想,號召了一群年輕人為之奮鬥,但是,員工更需要的是實實在在的保障,主人的身份不是隨隨便便總換來換去的。這也是實達人的熱情在ESOP的反反覆復中逐漸喪失的原因。 

  此次股權轉讓的交易標的是上市公司業務核心,2004年中期,實達設備經營狀況不佳,結果實達集團業績表現的一塌糊塗,因此,如何保證實達設備以及上市公司的持續盈利能力和成長性,不僅僅是管理層所關註的,更是廣大投資者所關心的。畢竟從當前來看,實達設備的命運,亦即是實達集團的命運。所以,我們希望,此次實達設備的ESOP能夠堅持走下去,實達人親手再造實達輝煌。