香港公司

差異分析

9547 171

差距分析 (Gap Analysis,又稱差異分析)

目錄

  • 1 差距分析簡介
  • 2 差距分析詳解
  • 3 多元教學評價差距分析[1]
  • 4 參考文獻

差距分析簡介

  差距分析是指在戰略實施的過程中,將客戶實際業績與戰略期望的業績進行對比分析,進行戰略的評價與修訂。

差距分析詳解

  實際與期望的業務績效相比通常會產生差距。差距分析主要是分析差距產生的原因並提出減小或消除差距的方法。這可以通過改變目標或者改變業務層的戰略來實現。最初提出的預測依賴於四個假設:

  1.公司的業務組合保持不變。

  2.在公司的產品和市場上取勝的競爭戰略將繼續一如既往地發展。

  3.對公司市場的需求和盈利機會將沿著歷史趨勢發展。

  4.公司自身對各個業務採取的戰略將會沿著歷史演變模式發展。

  差距分析的第一步是考慮修改公司戰略。如果期望業績超過目標,可以將目標定得高一些。當目標大大超過可能取得的績效時,也許必須將目標修改的低一些在做出這些調整之後,如果仍然存在顯著差距,就需要提出新的戰略來消除這種差距。由於為每一項業務引入了備選擇增長戰略,經理人員可能預測銷售將增長,他們能夠通過以下指標估計市場結構

  1.行業市場潛力(1MP)

  2.相關行業銷售額(RIS)

  3.實際的市場份額(RMS)

  下圖是對行業市場潛力(IMP)的估計。首先,它假設所有可能合理使用產品的顧客都會這樣做。其次,產品會被儘可能的經常使用,因此,IMP表示某一特定產品最可能的單位銷售額。例如上海大眾汽車銷售公司預計市場潛力,根據預計的達到要求的人員或家庭單位都會購買汽車這一原則,可得出背景市場的潛力(IMP)而這一數據與實際存在差距,這差距主要表現在四種可能上,分別是產品線差距、分銷差距、變化差距、競爭差距。

  這一銷售額與目前銷售額的差額表明瞭每種產品的增長機會。相關行業銷售額(RIS)等於公司目前的銷售額加上競爭差距,而實際市場份額(RMS)等於銷售額除以相關行業銷售額。造成公司潛在銷售額與實際銷售額差距的四個因素如下:

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型

波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具

價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型

SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
[編輯]
差距分析

  1.產品線差距。縮小這一差距需要從寬度或深度方面完善產品線,並引進新產品或改進產品。如產品線的生產能力不能夠滿足北京汽車市場的需求。

  2.分銷差距。可以通過擴展分銷覆蓋範圍、提高分銷密集程度和商品陳列縮小這一差距。

  3.變化差距。客戶使用這一戰略的目的是鼓勵沒有使用過該產品的人試用,而鼓勵現有的使用者消費更多的產品,較多購買者在考慮購買‘別克

’公司的汽車

  4.競爭差距。可以通過從現有競爭者手中奪取額外的市場份額,改善公司的地位,從而彌補這種差距。

  如果預期的差距不能通過降低行業的市場潛力或得到額外的市場份額來彌補,就應將註意力轉向評價公司的業務組合,目的是修改公司業務組合,增長成長率更高的業務,並剝離成長率低的業務。

多元教學評價差距分析[1]

  傳統的教學評價結果一般是單一的數量化結果,能為教學改進提供的信息有限。多元教學評價指標體系為各評價主體提供了一個統一的評價指標,對同一評價對象採用統一的評價指標,不同的價值判定依據可視為各層次上的標桿。教師和學生都可通過對方或專家的視角,找出自身的優勢和不足。

  本文取學生評價、同行專家評價和教師自我評價三種評價方式建立差距分析模型。評價指標為Xi,其中i=(1,2,\ldots,k);對學生、專家和教師給出量化賦值分別記為XSiXPiXTi

  1.學生評價與教師自我評價差距為D1,則:

  D1= {1\over k} \sum_{i=1}^k[\max(X_{Ti},\overline X_{Si})-\min(X_{Ti},\overline X_{Si})]

  D1= {1\over k} \sum_{i=1}^k[\max(X_{Ti},\overline X_{pi})-\min(X_{Ti},\overline X_{pi})]

  2.教師自 我評價與專家評價的差距記為D2,則:

  D2= {1\over k} \sum_{i=1}^k[\max(X_{Ti},\overline X_{Pi})-\min(X_{Ti},\overline X_{pi})]

  3.學生評價與專家評價的差距記為D3,則:

  D3={1\over k} \sum_{i=1}^k[\max(\overline X_{Pi},\overline X_{Si})-\min(\overline X_{Pi},\overline X_{Si})]

   教學評價差距分析模型剋服了傳統教學評價以單一的數量化結果作為價值判斷依據的弊端, 通過教師自我評價與學生評價、同行專家評價的對比分析

,促進了教師對自己教學的客觀認識,有助於使教師瞭解學生的需求和自己與高水平教學的距離。

  4應用案例

  本研究隨機選取了某大學經濟管理學院的3位教師,對其在3門課程(即高等數學、人力資源和戰略管理)上的教學情況進行了調查,問卷設計參照多元教學質量評價指標體系。學生、教師和教學督導評價結果見表:教學評價表。3位教師的三方教學評價差距分析見圖2、圖3和圖4。

   表:教學評價表

表:教学评价表

图2:离等数学(教师A)教学评价差距圈

  圖2:離等數學(教師A)教學評價差距圈

圈3:人力资颐(教师B)教学评价差距图 

  圈3:人力資頤(教師B)教學評價差距圖

图4:战略管理(教师C)教学评价差距图

  圖4:戰略管理(教師C)教學評價差距圖

  異,但對教學相對優劣的識別基本一致。

  比較以上3個差距圖可發現:

  • 教師A在教學互動指標(鼓勵討論、鼓勵提問、關註學生)上與學生評價和督導評價差距較大,表明教師A的教學方式距離學生期望和同行比較都有較大差距,因此教師A應該進一步反思總結,進行改進;
  • 教師B在教學組織指標(講解清楚、易於做筆記、完成教學目標)上的自我評價與學生評價和督導評價差距較大,進一步調查發現教師B是新進教師,還未完全適應課堂教學,因此應對其進行培訓;
  • 學生、專家對教師C的各項評分都較平均,且其總體分值最高,說明教師C的教學能力較高,但在教師的自我評價和督導評價中,學生學習主動性指標的得分都很低,應該進一步分析原因。

  高校多元教學評價指標體系的內容涵蓋了影響教學績效的所有層面,彌補了當前教學評價只評“教”、不評“學”的不足,使教學評價不僅能促進教學的改進,而且有助於挖掘學生學習中存在的問題和困難。差距分析模型簡單易行,物理意義明顯,尤其適合尋找教師的改進點,對高校教學管理具有實際應用價值。

參考文獻

  1. ↑ 張林英,韓之俊.高校多元教學評價及差距分析模型研究[J].技術經濟,2008,27(3)