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帕金森法則

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帕金森定律(Parkinson's Law)亦稱“官場病”或“組織麻痹病”

目錄

  • 1 什麼是帕金森定律
  • 2 帕金森定律警示的道理
  • 3 帕金森定律發生作用的條件
  • 4 帕金森定律舉例分析
  • 5 帕金森定律的另一種解釋
  • 6 參考文獻

什麼是帕金森定律

  1958年,英國曆史學家、政治學家西里爾·諾斯古德·帕金森(Cyril Northcote Parkinson)通過長期調查研究,出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一書。帕金森經過多年調查研究,發現一個人做一件事所耗費的時間差別如此之大:他可以在10分鐘內看完一份報紙,也可以看半天;一個忙人20分鐘可以寄出一疊明信片,但一個無所事事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片,可以足足花一整天:找明信片一個鐘頭,尋眼鏡一個鐘頭,查地址半個鐘頭,寫問候的話一個鐘頭零一刻鐘……特別是在工作中,工作會自動地膨脹,占滿一個人所有可用的時間,如果時間充裕,他就會放慢工作節奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。

  由此得出結論:在行政管理中,行政機構會像金字塔一樣不斷增多,行政人員會不斷膨脹,每個人都很忙,但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現象。

  他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果:一個不稱職的官員,可能有三條出路。第一是申請退職,把位子讓給能幹的人;第二是讓一位能幹的人來協助自己工作;第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。

  這第一條路是萬萬走不得的,因為那樣會喪失許多權力;第二條路也不能走,因為那個能幹的人會成為自己的對手;看來只有第三條路最適宜。於是,兩個平庸的助手分擔了他的工作,他自己則高高在上發號施令。兩個助手既無能,也就上行下效,再為自己找兩個無能的助手。如此類推,就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體系。

  至上而下,一級比一級庸人多,最終產生出機構臃腫的龐大管理機構。由於對於一個組織而言,管理人員或多或少是註定要增長的。那麼這個帕金森定律,註定要起作用。也就是有這樣一個公式:

  X=\frac{(2 K^m+L)}{N} [1]

  式中:K是通過任命下屬謀求晉升的工作人員數;L代表任職年齡和退休年齡之間的差異;m是用於答覆部門內部的各種文件的人員——小時數;N是所轄實際單位數;X將是每年所需要的新的工作人員數。當然,數學家將會認識到,為了發現增長的比例,他們必須用X乘以100,並且除以上一年的人員總數,即:

  X=\frac{100(2K^m + L)}{YN}

  其中,Y表示原有人員總數。這一數字證明恆定在5.17%~6.56%之間,而不考慮所完成的工作量(即使沒有被完成)發生的任何變化。

  帕金森這個公式揭示了各部門用人越來越多的秘密:部門負責人寧願找兩個比自己水平低的助手也不肯找一個與自己勢均力敵的下屬。這樣必然陷入機構越多越大,扯皮越多而人員增加也越多的惡性迴圈之中。如此惡性迴圈,就會形成機構重疊,人浮於事,扯皮推諉,效率低下的行政管理體系。這個定律也可這麼來看,對於一個不稱職的管理者,他可能有三條出路,一是申請退職,將位子讓給能幹的人;二是讓一位能幹的人來協助自己工作;三是任用兩名水平低的助手。對於這位不稱職的管理者來說,第一條出路是走不得的,那樣他會失去許多利益;第二條路同樣也不能走,因為那樣會使自己多出一個有力的競爭對手:看來只有選擇第三條路最為適宜。於是,兩個平庸的助手分擔了他的工作.而自己則能高高在上發號施令, 同時也沒有人成為自己晉級的障礙,而下級既然能力不濟,他們又會上行下效,為自己找兩個更加無能的助手。[2]

管理定律
AL續
安慰劑效應盧維斯定理
阿爾巴德定理藍斯登定律
暗箱模式藍斯登原則
阿爾布萊特法則垃圾桶理論
阿姆斯特朗法則藍柏格定理
阿什法則雷鮑夫法則
艾奇布恩定理懶螞蟻效應
阿羅的不可能
定理

牢騷效應
艾德華定理洛克忠告
艾科卡用人法則拉圖爾定律
阿倫森效應魯尼恩定律
暗示效應拉鋸效應
安泰效應M
氨基酸組合效應木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律馬太效應
貝爾效應名片效應
保齡球效應米格—25效應
布里特定理馬蠅效應
比倫定律末位淘汰法則
柏林定律麥克萊蘭定律
巴菲特定律目標置換效應
彼得斯定律梅考克法則
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效應美即好效應
波特定律馬斯洛理論
布利斯定理曼狄諾定律
波特法則冒進現象
布朗定律毛毛蟲效應
伯恩斯定律摩爾定律
布利斯原則木桶歪論
名人效應
拜倫法則N
冰淇淋哲學鯰魚效應
比林定律南風法則
邦尼人力定律尼倫伯格原則
玻璃天花板效應凝聚效應
巴納姆效應納爾遜原則
半途效應希爾十七項
成功原則
貝爾納效應鳥籠效應
貝勃規律O
邊際效應奧卡姆剃刀定律
菠菜法則奧格威法則
標簽效應奧狄思法則
杯子理論奧美原則
弼馬瘟效應歐弗斯托原則
搬鐵塊試驗P
C螃蟹效應
長尾理論

帕累托法則
刺蝟法則帕金森定律
長鞭效應皮格馬利翁效應
磁石法則破窗效應
磁力法則皮爾斯定律
蔡戈尼效應皮京頓定理
從眾效應皮爾·卡丹定理
權威效應披頭士法則
蔡格尼克記憶效應攀比效應
超限效應Q
全球化鏈條定律群體壓力
傳染效應喬布斯法則
參與定律犬獒效應
成事定理青蛙法則
拆屋效應喬治定理
出醜效應秋尾法則
D強手法則
多米諾骨牌效應齊加尼克效應
達維多定律情緒效應
倒金字塔管理法R
定位法則熱爐法則
大榮法則柔性管理法則
杜利奧定理儒佛爾定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
燈塔效應|銳化效應
達維多夫定律S
德尼摩定律三強鼎立法則
杜嘉法則手錶定律
杜邦定律水壩式經營法
登門檻效應首因效應
疊補丁效應生態位法則
等待效應
德西效應
狄倫多定律
多看效應
E生魚片理論
250定律隧道視野效應
惡魔效應
F500強企業經
典管理法則
反暗示效應
弗洛斯特法則雙木桶理論
輻射效應失真效應
適纔適所法則
飛輪效應史坦普定理

弗里施法則史華茲論斷
肥皂水效應舍恩定理
凡勃倫效應史提爾定律
法約爾原則斯坦納定理
費斯諾定理矢澤定律
費斯法則“4+2”法則
複壯效應思維的定勢效應
反饋效應社會惰化效應
反木桶原理蘇東坡效應
弗洛伊德口誤森林效應
峰終定律
G聖人理論
聲譽磁場
光環效應T
格雷欣法則同仁法則
身體語言
古狄遜定理跳蚤效應
溝通的位差效應特雷默定律
管理溝通論踢貓效應
溝通無限論托利得定理
古德曼定理特裡法則
古德定律鐵釘效應
格利定理蛻皮效應
孤峰原理湯水效應
果子效應托伊論斷
過度理由效應投射效應
過度學習效應同群效應
功能固著心理頭魚理論
感覺剝奪實驗鴕鳥政策
鐵鍬試驗
態度改變—
糖果實驗
W
感情效應王永慶法則
共生效應韋特萊法則
箍桶理論威爾遜法則
烏茲納澤定律
H威爾德定理
花盆效應翁格瑪麗效應
花生試驗
環境蓄勢
黑洞效應
蝴蝶效應沃爾森法則
霍桑效應沃爾頓法則
華盛頓合作定律沃森定律
猴子理論王安論斷
互惠關係定律

韋爾奇原則
傑亨利法則溫德定律
海潮效應無折扣法則
橫山法則沃特曼定律
海恩法則武器效應
猴子大象法則X
赫勒法則新木桶定律
信心獲得鹹鴨蛋理論
懷特定律斜坡球體定律
哈默定律夏皮羅法則
壞蘋果法則西點軍校的
經典法則
霍布森選擇效應希望效應
海因里希法則虛榮效應
和諧定理Y
哈羅效應羊群效應理論
亞佛斯德原則
J“100-1=0”定律
酒與污水定律魚缸理論
激勵倍增法則影響世界的
100個定律
金魚缸效應蟻群效應
吉格勒定理雅格布斯定理
吉爾伯特定律印刻效應
吉格定理150定律
吉德林法則Yerkes-Dodson
法則
競爭優勢效應約翰遜效應
監獄角色模擬
實驗
野鴨精神
棘輪效應郵票效應
近因效應優先效應
經驗的邏輯
推理效應
優勢富集效應
金屬切削試驗延遲滿足實驗
K因果定律
苛希納定律異性心理
快魚法則雁陣效應
異性效應
醞釀效應
擁有效應
坎特法則Z
卡貝定律智豬博弈理論
克裡奇定理墜機理論
柯維定理自來水哲學
卡爾岑定理煮蛙效應
刻板效應自吃幼崽效應
L自我參照效應
雷尼爾效應自我選擇效應
零和博弈帳篷理論
柯維定理最高氣溫效應
卡爾岑定理詹森效應
雷尼爾效應責任分散效應
蟑螂效應
座椅舒適感
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帕金森定律警示的道理

  帕金森定律告訴我們這樣一個道理:不稱職的行政首長一旦占據領導崗位,龐雜的機構和過多的冗員便不可避免,庸人占據著高位的現象也不可避免,整個行政管理系統就會形成惡性膨脹,陷入難以自拔的泥潭。這樣就會在官場中形成類似的“鮮花”插在“牛糞”上的現象,鮮花就好比是那些公司中的領導職位,牛糞就是那些公司中平庸的領導者,而這種“鮮花”插在“牛糞”上的危害是極其大的。例如有一個水利局實行銀行代發工資兩個月後,職工們竟發現多出了34張“嘴”,有34名非水利局職工,卻擁有水利局職工的工資帳戶。後經查實,這多出的34張“嘴”都是水利局幹部的親屬,其中21人是水利局副科級以上幹部的子女親屬。這其中有含飴弄孫的老人,目不識丁的農婦,甚至還有9名是正在學習的大中專學生。寧夏西海固地區同心縣,曾經是以“苦甲天下”而聞名的,但就是在那裡,這種帕金森現象十分常見,在同心縣部分幹部違法亂紀,有能力的人才得不到重用,而那些能力平庸的人又大量超編進入行政機構,致使這個國家級貧困縣吃“皇糧”的人數畸形膨脹。冗員吃空了財政預算、補貼,就連專項資金也被挪用……這種“貧困的腐敗”,引發了一連串的咄咄怪事——在這個僅有33萬人口的貧困縣裡,吃“皇糧”者高達1.1萬人,全縣超編人員高達2800多人。讓人匪夷所思的是,在這支超編大軍中,有大批“拿著俸祿不上朝”的“掛職幹部”,輪流上班的“輪崗幹部”, 10來歲的“娃娃幹部”,四五歲的“學齡前兒童幹部”。縣烈士陵園只有3座墓碑,但卻供養著20名管理人員,難怪有人嘲諷是“20個活人守著3個死人”。機構、人員過多過濫而造成的效率低下,幾乎成了一些地方的通病,而少數“懶和尚”當主持而產生的“食客者眾”,更成了這些部門的“痼疾”。

帕金森定律發生作用的條件

  帕金森定律要發生作用,必須同時滿足下麵四個缺一不可條件:

  第一:必須要有一個組織,這個組織必須有其內部運作的活動方式,其中管理要在這個組織中占有一定的地位。這樣的組織很多,大的來講,各種行政部門,帕金森曾在書中舉出英國海軍編製的例子;小的來講,只有一個老闆和一個雇員的小公司,都存在著管理的組織。

  第二:尋找助手以達到自己目的的不稱職的管理者本身不具有對權力的壟斷性。這就是說權力對這個管理者而言,可能會因為做錯某件事情或者其他人事的原因而輕易喪失。這個條件是不可少的,否則就不能解釋何以要找兩個不如自己的人做助手而不選擇一個比自己強的人,這樣也就不會產生“鮮花”插在“牛糞”上的現象。

  第三:這個管理者能力極其平庸,他在組織中的角色扮演不稱職,如果稱職就不必尋找助手,否則就不能解釋他何以要找幾個助手來協助。

  第四:這個組織一定是一個不斷自我要求完善的組織,正因為如此,才能不斷地吸收新人來補充管理隊伍,也才能符合帕金森關於人員編製增長的公式。

  可見帕金森定律,必須在一個擁有管理職能,不斷追求完善的組織中,擔負著和自身能力不相匹配的平庸的管理角色,且不具備權力壟斷的人群中才起作用。那麼反彈琵琶,一個沒有管理職能的組織,比如網路虛擬學術組織,興趣小組之類,不存在帕金森定律闡釋的可怕頑症。一個不思進取,抱守陳規的組織,不必要引進新人,自然也沒有帕金森定律的困擾。一個擁有絕對權力的人,他不害怕別人攫取權力,也不會去找比他平庸的人做助手。一個能夠承擔他的管理角色的人,沒有必要找一個助手,也不存在帕金森定律的情況。

  通過上述條件的分析,可以清晰的看到:權力的危機感,是產生帕金森現象的根源。恩格斯曾經說過:“自從階級社會產生以來,人的惡劣的情欲、貪欲和權勢欲就成為歷史發展的杠桿。”人作為社會性和動物性的複合體,因利而為,是很正常的行為。假設他的既有利益受到威脅,那麼本能會告訴他,一定不能喪失這個既得利益,這也正是帕金森定律起作用的內因。一個既得權力的擁有者,假如存在著權力危機,不會輕易讓渡自己的權力,也不會輕易的給自己樹立一個對手。在不害人為標準的良心監督下,會選擇兩個不如自己的人作為助手,這種行為是自然而然,無可譴責。

  比如說有一個私營企業主,(他公司的土地,產權全部屬於企業主所有。隨著企業規模的不斷擴大,這個公司有些名氣了),現在越來越感到在管理上力不從心了。顯然,此時需要有人來協助他。於是企業主向各種媒體發了徵聘廣告,應徵而來的人絡繹不絕。其中有這樣的人才:在美國一所著名的大學讀完了MBA課程,而且有長達十年的管理經驗(姑且不論他為何來這樣企業的原因,假設就是自己願意來這裡效力),業績良好,顯然是十分得力的人選。這個私營企業主會不會聘任他呢?這個老闆可能會飛快的想:公司的土地是我的,所有產權都是我的,這就意味著這個人來我這裡是“無產階級”,他純粹是為我打工,幹得好我可以繼續留他,給他很高的待遇,幹得不好我可以辭退他,無論他如何出色和賣力的工作,他不能坐我的位置,老闆永遠是我。一番盤算以後,這個高智商,高素質,高能力的人才就被留下來,老闆可以說是言聽計從,完全不受帕金森定律的影響。這是一個擁有絕對權力人的作法。接著,這個企業繼續發展,終於產生了企業經營的突破,業務範圍擴大了,新的問題層出不窮,高材生由於所學已經過時,又沒有找時間很好的“充電”,離退休只有五年了,現在感到力不從心,現在需要助手協助他。於是他向各種媒體發出征聘廣告,各種人才絡繹不絕涌來。其中有兩個老闆比較看重,一個是某名牌大學的公共管理專業剛剛畢業的研究生,寫了很多的文章,理論功底極為深厚,實踐經驗卻非常匱乏;另一個頗有實幹家的手腕和魄力,擁有先進的管理觀念和操作經驗。老闆拿不定主意,叫他選擇,這時候就盤算開了,最後的結果是,選擇了那個剛出校門的研究生。

  所以說要想解決帕金森定律的癥結,必須把管理單位的用人權放在一個公正、公開、平等、科學、合理的用人制度上,不受人為因素的干擾,最需要註意的,是不將用人權放在一個可能直接影響或觸犯掌握用人權的人的手裡,問題才能得到解決。

  帕金森定律並非是老調重彈,缺乏新意,這個定律把我們一些行政機關用人現狀刻畫得入木三分。一些心術不正的首長,以權謀私,“舉賢不避親”,竟把那些缺乏基本業務素質的親屬故舊,或欺上瞞下,或弄虛作假,或交換提攜弄到自己所任職把掌的部門。於是乎,“七姑八舅”一個個執掌了“帥印”,親屬嫡系一個個占據著要害崗位,而一個個有能力的幹才,或因有些“野心”,或因有些真本領“氣焰”有點“囂張”,而受到輕用、不用,甚至倍受壓制,其結果,乾的不如看的,看的不如搗蛋的。一個私欲膨脹的行政首長,為一個個低能兒開啟了大門,卻把一批批有為之人拒之門外,於是平庸戰勝了才俊,“牛糞”得到了“鮮花”。

帕金森定律舉例分析

  關於人員增加的論證,帕金森是拿政府機關開刀的。在他的書中假設了一種狀況:一個公務員A,在工作中感到力不從心,疲憊不堪。在他自己看來,工作任務太重了,一個人實在忙不過來。然而,這很有可能是他人過中年後精力衰退的自我感覺。A面對這種情境,有三種方式可以解決所謂“工作過度”的問題。第一,他申請辭職;第二,他申請讓公務員B來分擔自己的工作;第三,他可隊要求增加兩個助手公務員C和D。從人之常情來判斷,A只會選擇第三個方案。因為他若辭職,以前就白幹了,養老金就泡湯了。如果用B來分擔他的工作,兩人就平起平坐了,上司退休時,A就給自己增加了一個競爭對手。所以,A會堅持增加C和D當自己的助手(如果只有一個助手,就同用B來分擔工作效果—樣)。兩個或者更多助手之間會相互牽制,而控制權則牢牢掌握在A手裡。C也抱怨工作太累,A給他指派兩個助手E和F。同時,為了擺平關係,還會給D也委派兩名助手G和H。在此,帕金森點出了機構膨脹的第一個動力:官員想要給自己增加助手,而不是對手。

  到此,原來一個人的工作現在由七個人來承擔。而實際上,A比以前更加累了。一份文件要在每個人的手上轉一圈,E接到後認為這事歸F管,F便寫一個草案給C,C修改一番後向D徵詢意見,D見G在休假,就叫H處理。H添了幾句話後,經D簽字,又回到C手裡,c據H的意見改動幾處後上交給A。而A正思慮重重,有很多煩心事。明年他將要接替w的職位,所以他得在C和D之間物色一個接班人。儘管G不太符合休假條件,但他不得不同意G的休假請求。他有點擔心H.應該讓H去休假,因為H身體不太好.還有如F的增加工資問題.E的內部調動問題.D的辦公室婚外戀問題,G和F的人際關係衝突問題等等。譜如此類的問題總在A的心頭縈繞。那份文件傳到他的手裡,他向來是一絲不苟的,所以儘管忙也得仔細修改文稿。他刪除了C和H的廢話.修改了幾處語法錯誤,抱怨了一通年輕人辦事的不細緻,總算完成了文件。等到A下班,已經暮色蒼茫。工作的過分辛苦,使他增添了縷縷白髮。機關中的人員,總是互相給對方添事,人一多,做同樣工作所藉的時間比以前更長了,沒有人閑著,都忙得不可開交。由此,帕金森提出了機構膨脹的第二個動力:官員們相互之間製造工作。

  帕金森結合英國政府的實際情況,對自己的定律做了說明。從1914年到1928年,英國海軍官員人數,從2000人增加到3569人,以每年5 6%速度遞增。而在此期間,由於《華盛頓海軍協定》的限制.海軍規模在減小,1928年的海軍士兵人數是1914年的三分之二,軍艦數是1914年的三分之一。從1935年到1954年,這種狀況還在發展。這一期間,英國海軍部的人員從8118人.上升到33788人,而此段時間英國海軍的地位在不斷下降。殖民部從372人增加到1661人,而這正是大英帝國殖民地迅速減少的夕陽殘照時期。據此,帕金森認為。無論政府工作量是增是減,甚至是消失,雇員數量都受到帕金森定律的支配而增長。[3]

  帕金森定律深刻地揭示了行政權力擴張引發人浮於事、效率低下的“官場傳染病”。

  如何消滅帕金森定律的負作用是我國各級政府及國有企業面臨的緊要問題。建國初期,一個縣的行政管理人員只有幾百人,而現在則有上千人乃至幾千人。龐大的行政管理開支必然落到每個納稅人身上,過多的行政干預必然制約經濟的發展,讓下層的人沒事找事。在計劃經濟時代,有的公社連每株玉米的間距多少釐米都要制訂計劃,還要層層落實,確實大大地辛苦。然而,由於土壤肥瘠、氣候旱澇等諸多因素,誰也不買領導的賬。

  還有一則計劃經濟時代的真實笑話,說上海某廠蓋廁所,報告經過層層審批,經費總算批下來了,但只夠蓋一間的,經過廠領導反覆研究拍板,先蓋一間男廁所,至於女廁所,只有明年再說了……

  帕金森定律都影響到了廁所建設,方便的事不方便了,的確該引起重視,應反覆討論研究、制定切實計劃加以解決。

帕金森定律的另一種解釋

帕金森定律是時間管理中的一個概念。

帕金森定律表明:只要還有時間,工作就會不斷擴展,直到用完所有的時間。

參考文獻

  1. ↑ 盧英.帕金森定律與政府組織.科技創業月刊.2006/07
  2. ↑ 張銘鐘,曹雪梅.從“帕金森定律”看現代人力資源管理.理論導刊.2005年2期
  3. ↑ 丁世林.聞華.膾炙人口的帕金森定律.管理學家.2009.02