香港公司

德國漢高集團

德国汉高集团(Henkel)
德國漢高集團(Henkel)

德國漢高集團網站:http://www.henkel.com/ 英文

德國漢高集團簡介

  漢高公司1876年9月26日創建於亞琛,其創始人為Fritz Henkel。1878年為使交通更加方便,公司遷往杜塞爾多夫。1899年公司再度遷址到水路及鐵路交通條件更好的Holthausen。經過百年的發展,漢高從當年的80個工人企業擴展成為世界性的集團公司,漢高公司的業務重點在於應用化學。

  漢高"Ceresit®賽力特®",這個已有一百多年曆史的品牌是德國漢高集團在建築化學品領域的專家。"完善的產品體系,創新的產品概念,專業的客戶服務和出色的產品質量"一直是該品牌秉承的產品理念。"賽力特®"品牌完整的產品體系滲透到建築項目的每一個部分。包括:防水類、瓷磚粘貼類和牆面處理、外牆保溫粘貼及裝飾類等

  漢高公司是一個具有多種產品的跨國公司,產品包括粘合劑,家用清潔器,身體護理產品,錶面處理產品和工業清洗劑及其他化學產品。2000年六月末,員工在全球範圍超過57000多人,42000多名員工在國外工作。

漢高全球業務

  德國漢高擁有129年的歷史,業務遍及歐洲、北美洲、亞太區和拉丁美洲,在近75個國家生產經營1萬餘種民用和工業用產品。漢高業務分為品牌戰略

事業部和技術戰略事業部。漢高品牌戰略事業部涵蓋洗滌劑、化妝/美容用品和民用粘合劑等領域。漢高技術戰略事業部是全球工業粘合劑和錶面技術的市場領導者,其產品廣泛應用於工業、電子及汽車行業,為全球客戶在世界各地提供全球統一品質的產品和度身定做全面的工藝解決方案。

  漢高的中國業務始於1988,目前在中國擁有18家公司及代表處,投資總額超過3億美元,員工超過2800人,生產經營漢高集團全部的民用和工業用產品。漢高中國總部設在上海。

漢高潛行中國

  在中國市場,漢高最先輸出的是“漢高技術”。

  1990年,為了給自己的歐洲老客戶德國大眾和法國標緻在中國的合資汽車廠提供金屬錶面處理劑產品,漢高技術業務部進入中國。

  而漢高的家庭護理產品在1993年才進入中國,化妝品和美容用品業務的進入則是在1994年。雖然漢高後來陸續收購了“天津加酶”、“海鷗”、“天天”、“桂林”、“孩兒面”、“可蒙”和“光明染髮劑”等品牌,但在寶潔、聯合利華、日本花王、歐萊雅和眾多中國本土日化品牌的競爭中,漢高的表現只能說是差強人意。

  今天,漢高在中國這個除歐洲以外唯一生產和經營全部產品的市場上,處境顯得有些尷尬。這家1988年就已經進入中國的“老牌”外資企業

,還沒有一份拿得出手的成績單,2004年,漢高在亞太地區的銷售額約為70多億人民幣,其中30%以上來自中國。在這20多億銷售額中,包括化妝品和洗滌產品在內的日用消費品銷售額可能在5億人民幣左右。而反觀寶潔中國,其2004年的業務收入已經達到了180億元,僅僅玉蘭油一個品牌就貢獻20億元。

  工業產品和消費品業務在市場表現上呈現巨大反差,漢高在兩類業務的品牌管理模式的不同成為可以歸咎的原因。

  在工業產品上,漢高主要服務於拓展全球業務的工業用戶,推廣全球性的品牌策略,提供全球一致的產品和技術解決方案;但在消費品領域,漢高的消費品品牌劃分為全球性和地區性的品牌——在推廣其全球品牌的同時,通過不斷併購地方性小型或中型的品牌,來實現有機增長。在民用粘合劑上,漢高在中國既有全球品牌“百特”牌固體膠,也有通過收購得到的、在上海市場領先的白膠和萬能膠品牌“熊貓”。這是漢高全球品牌和本地品牌組合的成功樣板。

  但在洗滌用品、化妝品和美容用品上,漢高的品牌管理模式並沒有獲得同樣的成功。

  在今天的中國市場,漢高旗下的國際品牌“Persil”(寶瑩)、“Fa”(花)等核心品牌傳播力不夠;收購的地方性品牌“天津加酶”、“海鷗”、“天天”、“桂林”、“孩兒面”、“光明染髮劑”則始終被局限在當地的低端市場,未能提升,也未能真正拓展為全國品牌。

  是市場競爭環境的不同導致了漢高消費品業務的困境。在洗滌用品和化妝品領域,漢高旗下的品牌並不具備其在工業產品,甚至是民用粘合劑領域的領先地位。而在漢高市場推廣不力的同時,寶潔、聯合利華等競爭對手正在利用品牌號召力進行強勢滲透,占領了大部分中高端市場。

  國產品牌也在此時崛起。納愛斯雕牌、立白和奇強等則憑藉低價策略,從低端市場對漢高形成了夾擊。

  在收購和市場推廣上的謹慎態度,決定了漢高在激烈競爭洗滌用品和化妝品市場上的位置。同樣的情形出現在全球其它市場。

  2003年寶潔以65億歐元收購了德國第一美髮品牌威娜公司(Wella),而這個公司也曾是漢高的目標,但它的出價止於45億歐元。而在此之前的2001年,漢高還錯失了另一染髮護髮品牌伊卡露(Clairol)公司,它同樣被寶潔收入囊中。

  對此次收購事件,李寧雅堅持說,“我們權衡了新的局勢,漢高無意於參加一場以大價錢來換取具有表決權股票的競爭,漢高會繼續它的發展戰略,我們是有機增長,並堅持小型的收購活動,這一策略在未來都不會變化。”而在市場推廣策略上,漢高中國總裁韋德榮則表示,“漢高總部要求穩健,用較少的廣告費,博取較大的市場份額。”

  市場對漢高的選擇作出了回答。在廣告中出鏡機會不多的漢高,在歷年的消費品銷售排行中同樣鮮有上榜機會。在寶潔們“每個五分鐘就播出一條電視廣告”的品牌轟炸之下,漢高們被淹沒,它們在中國的日化市場中幾乎處於潛行的狀態。

  不過,消費品業務,尤其是化妝品和美容用品,高毛利顯然是漢高所不願放棄的。“大眾洗滌產品的利潤遠不能與化妝品業務相比,尤其是當成本控制和降價成為最為明顯的市場競爭主流時。”

  2005年,漢高中國提出了“超越計劃”。這個在華沉寂多年的跨國巨頭開始圖謀反擊——通過渠道建設、營銷突破和推出新品來尋求在中國市場的突破。