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戴明環

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戴明迴圈(Deming Cycle)又稱PDCA迴圈(PDCA Cycle)、PDSA迴圈(PDSA Cycle)

目錄

  • 1 什麼是戴明迴圈
  • 2 戴明迴圈的優點
  • 3 戴明迴圈的特點
  • 4 戴明迴圈的步驟
  • 5 戴明迴圈的步驟和方法
  • 6 流程圖與PDCA迴圈運用初探[1]
  • 7 瑪麗·沃森對戴明迴圈的詮釋[2]
  • 8 戴明博士簡介[2]
  • 9 PDCA迴圈在生產管理中的應用[3]
  • 10 PDCA迴圈在質量管理中的應用[3]
  • 11 戴明迴圈案例分析
    • 11.1 案例一:PDCA迴圈法在費用管理中的應用[4]
    • 11.2 案例二:PDCA迴圈在圖書館管理中的應用[5]
    • 11.3 案例三:PDCA迴圈在企業培訓管理中的分析[6]
    • 11.4 案例四:PDCA迴圈在工程項目進度管理分析[7]
  • 12 相關條目
  • 13 參考書

什麼是戴明迴圈

  戴明迴圈或稱PDCA迴圈、PDSA迴圈。戴明迴圈的研究起源於20世紀20年代,先是有著“統計質量控制之父”之稱的著名的統計學家沃特·阿曼德·休哈特(Walter A. Shewhart)在當時引入了“計劃-執行-檢查(Plan-Do-See)”的雛形, 後來有戴明將休哈特的PDS迴圈進一步完善,發展成為“計劃-執行-檢查-處理(Plan-Do-Check/Study-Act)”這樣一個質量持續改進模型。

  戴明迴圈是一個持續改進模型, 它包括持續改進與不斷學習的四個迴圈反覆的步驟, 即計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check/Study)、處理(Act)。

戴明迴圈有時也被為稱戴明輪(Deming Wheel)持續改進螺旋(Continuous Improvement Spiral)

  戴明迴圈與生產管理中的“改善”、“即時生產”緊密相關。

  搜索一下“五同時”,“五同時”原則即企業各級領導或管理者在計劃、佈置、檢查、總結、評比生產的同時,要計劃、佈置、檢查、總結、評比安全。就會發現戴明迴圈與“五同時”也是一致的,處置涵蓋了總結評比。

  用中國話來概括,循序漸進,泥古創新,一元復始也是滾動發展的意思。

Image:戴明循环.jpg

戴明迴圈的優點

  • 適用於日常管理,且同時適用於個體管理與團隊管理;
  • 戴明迴圈的過程就是發現問題、解決問題的過程;
  • 適用於項目管理;
  • 有助於持續改進提高;
  • 有助於供應商管理;
  • 有助於人力資源管理;
  • 有助於新產品開發管理;
  • 有助於流程測試管理。

戴明迴圈的特點

  戴明迴圈有如下三個特點:

  1、大環帶小環。如果把整個企業的工作作為一個大的戴明迴圈,那麼各個部門、小組還有各自小的戴明迴圈,就像一個行星輪系一樣,大環帶動小環,一級帶一級,有機地構成一個運轉的體系。

  2、階梯式上升。戴明迴圈不是在同一水平上迴圈,每迴圈一次,就解決一部分問題,取得一部分成果,工作就前進一步,水平就提高一步。到了下一次迴圈,又有了新的目標和內容,更上一層樓。下麵圖2表示了這個階梯式上升的過程。

  PDCA循环图例

  3、科學管理方法的綜合應用。戴明迴圈應用以QC七種工具為主的統計處理方法以及工業工程(IE)中工作研究的方法,作為進行工作和發現、解決問題的工具。戴明迴圈的四個階段又可細分為八個步驟,每個步驟的具體內容和所用的方法如下表所述。

戴明迴圈的步驟

  • P(Plan)--計劃,通過集體討論或個人思考確定某一行動或某一系列行動的方案,包括5W1H;
  • D(Do)--執行人執行,按照計划去做,落實計劃;
  • C/S(Check/Study)--檢查或研究執行人的執行情況,比如到計劃執行過程中的“控制點”“管理點”去收集信息,“計劃執行的怎麼樣?有沒有達到預期的效果或要求?”,找出問題;
  • A(Action)--效果,對檢查的結果進行處理,認可或否定。成功的經驗要加以肯定,或者模式化或者標準化以適當推廣;失敗的教訓要加以總結,以免重現;這一輪未解決的問題放到下一個PDCA迴圈。

    ACTION(開拍、開始):在拍片現場,導演用來命令演員開始表演的口頭用語。

    ACTION的真正含義:

    為什麼導演開拍的時候不用act,start,begin等動詞,而用名詞action呢?原因是因為在表演的時候,演員僅僅是在表達導演已經構思好的電影,導演在拍攝的時候會對比演員表演的action是否與自己的構思、感覺是否一致,如果一致的話就繼續下一個鏡頭,如果感覺不對,沒有達到導演要的效果就會再來一遍了。

    所以action真正的含義表示導演準備看演員表演的action(效果),這也是為什麼會選這個名詞動用。

    這也是為什麼PDCA會選這個名詞動用,PDCA迴圈同樣是要看效果的!

戴明迴圈的步驟和方法

階段步驟主要辦法
P1、分析現狀,找出問題排列圖、直方圖、控製圖
2、分析各種影響因素或原因因果圖
3、找出主要影響因素排列圖,相關圖
4、針對主要原因,制定措施計劃回答“5W1H”
為什麼制定該措施(Why)?
達到什麼目標(What)?
在何處執行(Where)?
由誰負責完成(Who)?
什麼時間完成(When)?
如何完成(How)?





D5、執行、實施計劃
C6、檢查計劃執行結果排列圖、直方圖、控製圖
A7、總結成功經驗,制定相應標準制定或修改工作規程、檢查規程及其它有關規章制度
8、把未解決或新出現的問題轉入下一個PDCA迴圈

流程圖與PDCA迴圈運用初探[1]

  創新是把一種認識轉化為實踐的過程,其中存在較大的思維發散空間,結合PDCA迴圈在製造過程中對於質量改進的作用,按照“四階段、八步驟”的提法,創新過程中PDCA迴圈的運用可以參考圖1所示來完成。

  在實施中應註意任何結論的獲得都要以事實為依據,運用統計工具進行合理的分析。

创新过程活动流程图

  1.P階段

  即根據顧客的要求和組織的方針,為提供結果建立必要的目標和過程。

  步驟一:選擇課題

  新產品設計開發所選擇的課題範圍應是與滿足市場需求為前提,企業獲利為目標的。同時也需要根據企業的資源、技術等能力來確定開發方向。

  課題是本次研究活動的切人點,課題的選擇很重要,如果不進行市場調研,論證課題的可行性,就可能帶來決策上的失誤,有可能在投人大量人力、物力後造成設計開發的失敗。比如:一個企業如果對市場發展動態信息缺少靈敏性,可能花大力氣開發的新產品,在另一個企業已經是普通產品,就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的項目課題可以減少研發的失敗率,降低新產品投資的風險。選擇課題時可以使用調查表

、排列圖、水平對比等方法,使頭腦風暴能夠結構化呈現較直觀的信息,從而做出合理決策。

  步驟二:設定目標

  明確了研究活動的主題後,需要設定一個活動目標,也就是規定活動所要做到的內容和達到的標準。目標可以是定性+定量化的,能夠用數量來表示的指標要儘可能量化,不能用數量來表示的指標也要明確。目標是用來衡量實驗效果的指標,所以設定應該有依據,要通過充分的現狀調查和比較來獲得。例如:一種新藥的開發必須掌握瞭解政府部門所制定的新藥審批政策和標準。制訂目標時可以使用關聯圖、因果圖來系統化的揭示各種可能之間的聯繫,同時使用甘特圖來制定計劃時間表,從而可以確定研究進度併進行有效的控制。

  步驟三:提出各種方案並確定最佳方案

  創新並非單純指發明創造的創新產品,還可以包括產品革新、產品改進和產品仿製等。其過程就是設立假說,然後去驗證假說,目的是從影響產品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數搭配和工藝路線。然而現實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施,所以提出各種方案後優選並確定出最佳的方案是較有效率的方法。

  篩選出所需要的最佳方案,統計質量工具能夠發揮較好的作用。正交試驗設計法

、矩陣圖都是進行多方案設計中效率高、效果好的工具方法。

  步驟四:制定對策

  有了好的方案,其中的細節也不能忽視,計劃的內容如何完成好,需要將方案步驟具體化,逐一制定對策,明確回答出方案中的“sw1H”即:為什麼制定該措施(Why)?達到什麼目標(what)?在何處執行(Where)?由誰負責完成(Wh。)?什麼時間完成(When)?如何完成(How)?使用過程決策程式圖或流程圖,方案的具體實施步驟將會得到分解。

  2.D階段

  即按照預定的計劃,在實施的基礎上,努力實現預期目標的過程。

  步驟五:實施對策

  對策制定完成後就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外,還必須要對過程進行測量,確保工作能夠按計划進度實施。同時建立起數據採集,收集起過程的原始記錄和數據等項目文檔。

  3.C檢查效果

  即確認實施方案是否達到了目標。

  步驟六:效果檢查。

  方案是否有效、目標是否完成,需要進行效果檢查後才能得出結論。將採取的對策進行確認後,對採集到的證據進行總結分析,把完成情況同目標值進行比較,看是否達到了預定的目標。如果沒有出現預期的結果時,應該確認是否嚴格按照計劃實施對策,如果是,就意味著對策失敗,那就要重新進行最佳方案的確定。

  4.A階段處置

  步驟七:標準化。

  對已被證明的有成效的措施,要進行標準化,制定成工作標準,以便以後的執行和推廣。

  步驟八:問題總結。

  對於方案效果不顯著的或者實施過程中出現的問題,進行總結,為開展新一輪的PDCA迴圈提供依據。例如:設計一個新型紅外濾光膜,完成一輪迴圈後,進行效果檢查時發現其中一項的光學性能指標未達到標準要求,總結經驗後進人第二輪PDCA迴圈,按計劃重新實施後達到了目標值。

瑪麗·沃森對戴明迴圈的詮釋[2]

  瑪麗·沃森Mary Watson)在《戴明的管理方法》(The Deming Management Method)一書中,詳細講述了質量管理大師戴明的一生。 書中寫道,作為工業發展史上的一個典型事例,日本的工業奇跡告訴我們,要實現這樣的奇跡,一個國家必須以品質為重、目光長遠,而不能只顧醫治眼前病痛,追求一劑見效,一鳴驚人。在過去的40多年裡,日本企業已經從低廉、低附加值產品的生產者發展成為舉世聞名的高質量、精加工的製造商。二戰後,當戴明博士開始在美國宣傳他的理論時,美國朝野還停留在戰後的勝利喜悅中,鮮有人理會戴明的說教。但是,他和他的理論在日本卻受到了意想不到的歡迎。時至今日,在日本企業的生產車間里,我們仍然能夠找到戴明質量控製法的痕跡。

戴明博士簡介[2]

  威廉·愛德華茲·戴明(William Edwards Deming)是美國統計學家, 他與日本成長為製造業大國以及全面質量管理(Total Quality Management)理論的問世關係甚密。二戰後,戴明與另一位美國質量管理大師約瑟夫·莫西·朱蘭(Joseph M. Juran)隨同盟軍占領軍來到了日本。戴明將一系列質量改進方法帶到了日本,其中就包括統計法和戴明迴圈(Deming Cycle)。1960年,日本天皇為戴明授勛,以表彰他為日本企業所做的服務與貢獻。

PDCA迴圈在生產管理中的應用[3]

  工段(車間)的生產能力,是在計算設備生產能力的基礎上確定的(當工段或車間的生產能力取決於設備組的生產能力時),根據車間實際情況的不同,生產能力的計算有相當的變數,因此也就具有一定的難度,而用PDCA迴圈就能很好地解決這個問題。

  以下以平衡某一機械加工工段生產能力的案例來說明PDCA迴圈在生產管理中是如何應用的。

机械加工工段生产能力

  從上圖中可以看出, 6個設備組的生產能力是不相等的。假設本月要求生產100台,則可以發現鑽、鏜和刨床為薄弱環節,而車、銑床組為富裕環節。根據水桶理論,工段(車間)的生產能力取決於最低的要素,即刨床組的生產能力,只能生產75台。要完成100台的生產任務,就需要增加設備補充不足。而我們的設想是不增加或少增加設備來解決問題,因此可以用PDCA迴圈進行分析從而找到相應的辦法。具體步驟如下:。

  (1)分析現狀,找出存在的問題。本案例主要存在的問題是解決薄弱環節和富裕環節的均衡問題,從而在內部挖潛上擴大生產能力。

  (2)分析產生問題的各種原因或影響因素。通常是以主要設備組的生產能力作為綜合平衡的依據。而各生產組的生產能力,一般是不相等的,也就是說存在不均衡問題。

  (3)找出主要影響因素。鑽、鏜和刨床組的薄弱環節問題就是主要影響因素。

  (4)制定解決措施。確定工段(車間)生產能力時,要進行綜合平衡工作。比如可以用生產任務與生產能力比較進行綜合平衡。其主要方法有兩種:一是以實物單位進行比較,即將生產任務中各種產品產量摺合為以代表產品或重量單位表示的計劃產量後,與以同樣單位表示的生產能力進行比較;二是以台時為單位進行比較,即根據單位產品台時消耗定額,計算出為完成生產任務所需的分設備組的台時消耗量,並與設備組的年有效工作時間數進行比較。在多產品生產,產品結構、工藝又不相似的情況下,應用此法比較準確。根據綜合平衡後的結果來確定生產能力的充足與否,其不足的設備組即為薄弱環節,要制定消除薄弱環節的措施,應儘可能利用富裕環節的能力來補償薄弱環節。本案例可以採取以車代鏜、以銑代刨的辦法來消除薄弱環節,對鑽床組則可以採取技術革新或增加班次的辦法解決生產能力不足的問題。

  (5)執行措施計劃。根據措施來制定計劃並嚴格按計劃執行並落實。

  (6)調查和評價階段。經過採取措施後,可以計算相應的指標並對其進行分析,如果符合預計的指標參數,則可以認為工段生產能力可以達到100台的水平,完全可以解決生產中的問題。

  (7)將工作結果標準化、制度化。

  (8)提出尚未解決的問題併進行新的PDCA迴圈。

PDCA迴圈在質量管理中的應用[3]

  PDCA迴圈在質量管理中應用更為廣泛,為了改進和解決產品質量問題,在進行PDCA迴圈時還可以利用相關的數據和資料以及質量管理中常用的統計分析方法做出科學的分析判斷。

  下麵結合解決某一車間不合格品的案例來說明PDCA迴圈在質量管理中的應用,特別是它如何利用質量管理中常用的統計分析方法。某車間加工某工件的不合格品統計情況如下表。

  某車間加工某工件的不合格品統計情況

原因數量/件比率/%累計百分比/%
包邊不良520710.810.8
小頭破裂655713.624.4
殼體開裂3485672.396.7
自檢廢品12532.699.3
其它3370.7100
總計48210100

  (1)分析現狀,找出存在的問題。本案例主要存在的問題是不合格品數量較大,需要找出相應的方法來解決。

  (2)分析產生問題的各種原因或影響因素。根據這個統計資料,就可以畫出它的排列圖(如下圖),從排列圖中明顯地可以看出,殼體開裂是影響產品質量的主要原因,如果解決了這個質量問題,就可以降低不合格品率72. 3%。

不合格排列图

  (3)找出主要影響因素。我們可以利用因果分析圖對殼體開裂這個質量問題進行分析。根據統計資料,我們知道構成工序的六大因素(即人、機器、材料、方法、測量和環境)都同時對產品質量發生作用,產生影響,也就是說,它們決定著產品質量。我們對產生殼體開裂質量問題的因素5M1E逐步進行分析,畫出因果分析圖(如下圖3),從而找出主要原因。我們還可以應用分層法來分析,辦法是把搜集的數據按照不同的目的加以分類,並把性質相同,在同一生產條件下搜集的數據歸集在一起。這樣,可以使數據反映的事實更明顯、更突出,便於分析問題,找出原因,從而對症下藥找出主要原因。根據QC小組的分析,我們假設殼體開裂的主要原因為材料的原因。

因果关系图

  (4)制定解決措施。針對質量原因我們可以採取更換原材料、採用各種方法對材料進行處理等措施來解決。

  (5)執行措施計劃。

  (6)調查和評價階段。經過採取措施後,我們還應再用排列圖等方法檢查並與我們最初的設想對比,從而評價其實施效果。

  (7)將工作結果標準化、制度化。

  (8)提出尚未解決的問題併進行新的PDCA迴圈。

  總之,PDCA迴圈在企業管理中有很廣泛的用途,是我們在工作中經常使用的好方法。

戴明迴圈案例分析

案例一:PDCA迴圈法在費用管理中的應用[4]

  PDCA迴圈法是質量管理中的一種方法,運用PDCA迴圈法來預測、控制和考核費用,既符合經營管理工作本身的規律性,也具有講究實效、解決問題的特點。一般來說,運用PDCA迴圈法來控制管理費用可分為四個階段八個步驟。

  一、第一階段:計劃(Plan)

  1.制定管理費用各項指標的計劃

  企業需要結合近幾年企業管理費用實際支出的情況,分析管理費用支出的現狀,給予實事求是的評價,找出管理部門費用支出中存在的問題和取得的成績。

  由於管理費用的項目較多,而且許多費用項目的金額很難加以準確地確定,因此,要想找出管理費用控制當中存在的問題,就應結合近幾年管理費用項目支出的實際數額,根據這些數額進行分析,從而評價企業管理費用的情況。經過分析,應找出工作中的成績和存在的問題,將這些問題經過歸納整理後分解成為不同的類別,以便於進行下一步工作時借鑒。

  會計部門是管理費用控制的關鍵責任單位,而查找管理費用控制中存在的問題實際上就是對自己工作的監督,這需要一定的勇氣和職業道德。為了能更加客觀和公正地查明管理費用控制中存在的問題,在以會計部門為主的同時,要同時吸收其他部門的工作人員參加,以謀求這項工作更加客觀公正。

  為了更好地做好管理費用的控制工作,應制定管理費用的考核辦法。在制定管理費用的考核辦法時,應首先將各種費用區分為可考核費用與不可考核費用兩大類。

  可考核費用是指那些發生額的多少可由各部門進行控制的費用。這些可考核費用項目主要有業務招待費、差旅費、辦公費等可控費用項目。由於這些費用大多分散在各部門,因而,應制定出一個合理的定額,使各部門註意節約使用,從而使用企業的管理費用不斷降低。

  不可考核費用是指那些發生額的多少不是由該部門經過努力可以降低的費用。這些費用可不制定考核指標,如工資和福利費、固定資產折舊費、工會經費、勞動保險費、職工教育經費、待業保險費、印花稅等。由於不可考核費用大多都是較為固定的,因而,其發生額可以測算出來。如果要對其進行控制的話,則應由企業的會計部門負責,不能分解到各職能科部門。

  財務部門應將全年的管理費用制定出預算,在此基礎上,扣除較為固定的不可考核費用數額,其餘額作為可考核費用下達到各部門,由各部門自行負責對這些費用進行控制。

  現將可考核費用的定額制定參考辦法介紹如下:

  ①辦公費定額制定。辦公費主要是各種辦公用品的支出,它一般可按各部門人數的多少制定,例如,若全年辦公費定額為10萬元,則用10萬元除以總人數,算出每人的辦公費,再用該部門人數乘以每個人的辦公費,即為該部門的辦公費定額。

  ②差旅費定額的制定。差旅費數額的大小,主要受出差人次數、地點、距離、時間、交通工具、住宿標準、補助標準等項目影響。差旅費應根據部門工作性質、人次數等因素進行控制。如果需要經常出差到外地,則可多核定些,而有些部門出差任務相對較少或大多數業務都在本地區,則可少核定些。各部門應根據實際工作需要,嚴格控制出差的次數及標準,以便降低費用。

  ③招待費定額的制定。招待費是一項重要的支出,在所得額的扣除項目中,全年招待費數額的多少是有規定的,它是根據企業銷售收入的一定百分比確定的。如果超過規定的比例標準,應由企業的稅後利潤支付。所以,招待費應儘量控制在國家規定的範圍之內。但因為招待費的開支較其他費用更難以控制,會計部門應根據各部門業務量的多少來分攤,併進行適當的調整來確定。具體數額可由企業的會計部門會同其他部門如廠長(經理)辦公室等,根據具體情況確定。在制定招待定額時應註意下達招待客人的費用標準。

  ④郵電費定額的制定。郵電費主要是電話費,在電話費當中,主要是長途電話費的數額應當嚴加控制。應建立長途電話登記制度。如果可能,應對電話加鎖,以控制長途電話費的支出。

  ⑤其他支出定額的制定。其他費用項目屬於一些雜費,這些費用一般不易確定數額,可將其與該部門的總費用聯繫起來加以確定。

  在企業的生產經營過程當中,常常會出現意想不到的情況,有些費用的支出有時也不能完全估計出來。因此,應在全年的總控制費用中留有一定的餘地,以便使全年的費用總額不被突破。留下的機動指標,可由企業的會計部門或主要領導根據具體情況分配到各部門使用。

  2.分析產生問題的原因

  結合企業的具體情況,分析企業管理費用各明細項目支出的數額,找出影響企業管理費用升降的原因。這些原因應儘可能詳細,以免遺漏。

  管理費用產生的原因很多,也比較複雜,因此,要找出管理費用中所存在問題的真正原因是比較困難的。這就要求會計部門與有關部門的人員一起,對管理費用的開支逐項進行分析研究。在一般情況下,應將管理費用的實際支出數額與控制標準進行對比,編製成對比分析表。對於有利差異和不利差異都應分析原因,應查明是由於費用控制手段有效產生的,還是費用控制的不當產生的,或是費用標準制定中存在不合理因素等其他原因產生的。若是由於費用控制工作做得好而使費用降低,則應總結經驗,以利於下一期的費用控制,並可將其經驗推廣;若是由於費用控制不當,則應分析產生問題的原因;若是由於費用控制標準制定中存在不合理因素,則應對費用控制標準提出修改意見,以便在下一步修改控制標準時作為參考。

  分析原因階段是各階段中的重要環節,如果原因查找不清楚或不准確,就不能很好地提出解決問題的辦法,並會導致下一階段工作難度。因此,應加大查找原因的力度,將管理費用差異的各種原因找清楚。

  3.找出影響企業管理費用上升的關鍵

  影響企業管理費用上升的原因很多,但這些因素不是平行的,其中必然有主次之分。其中那些超過了計劃指標且金額較大的項目,應當認為是影響企業管理費用上升的主要因素。

  根據重要性原則和成本效益原則,在分析管理費用超支原因的基礎上,應對超支較大的項目作為分析重點,用較少的時間和力量,對重點問題進行處理,並取得較好的效益。

  4.制定措施和計劃

  在找出主要原因之後,並且在結合影響本年度企業管理費用上升的各種因素基礎上,制定出具體的控制措施和切實可行的計劃控制指標。

  通過上述各項程式對生產經營過程當中實際執行的結果,在進行分析的基礎上,找出工作中存在的問題和產生問題的原因。經過對這些問題和原因進行分析後,成本管理部門應會同有關部門和人員,共同制定消除不利差異的控制措施,並對一些短期不能解決的問題制定出消除差異的計劃時間表。

  二、第二階段:執行(Do)

  執行階段主要是執行措施和計劃。該階段是將第一階段所制定的各項措施和目標付諸實施,並對具體執行過程中出現的各種預想不到的問題採取防範措施的過程。本階段是整個PDCA迴圈的關鍵,它對整個企業費用管理起著十分重要的作用。因此,各部門應積極努力,千方百計地達到控制目標,並力爭有所下降。在執行過程中,為了使計劃指標能順利完成,需要將控制指標分解落實到各個具體執行部門和每個人,使每個部門和每個人都有各自的控制指標,從而保證計劃指標的實現。

  三、第三階段:檢查(Check)

  檢查階段主要是檢查執行結果。該階段主要是檢查事先所制定的各項措施和計劃控制指標的執行情況,找出存在的問題,檢查控制效果。對於計劃控制指標執行情況的檢查,可將實際指標與計劃指標對比檢查,如果企業管理費用在某月份突然增加,並且突破控制上限,那麼就需要找出費用失控的原因,並提出具體的解決辦法,以保證控制目標的實現。至於某月份費用突破控制下線的情況,也應查明原因。對於在企業管理費用控制中存在的問題,可採用因果分析法。通過分析原因所描述的因果圖,可以明白地看出企業管理費上升的原因。這樣,就能採取具體有效的措施加以解決,從而達到控制管理費用的目的。採取這種方式,一般是通過召開座談會或書面徵集意見稿的形式,由與會人員將影響企業管理費用上升的各種因素都找出來,剔除非主要因素,然後把各項主要因素繪製在控製圖上。

  四、第四階段:處置(Action)

  1.總結經驗,鞏固成績,納入標準

  由於企業在生產經營過程中所發生的管理費用是多種多樣的,而在制定定額時又不可能對未來進行完全的預測。因此,對於某一部門超過或低於定額費用時,應對其進行具體的分析,找出差異的原因,以便於今後對定額進行修改。並根據上述各階段的工作,總結出一些好的經驗,將其充實到各有關規章制度、計劃和標準中去,使之標準化和制度化,以便在下一環中出現類似情況時可按此辦理;對於存在問題,應查明原因,並採取相應的控制措施。

  對於執行結果低於定額費用的,低於部分可轉入下年度使用,並可按節約額的一定比例獎勵該部門及人員。

  對於執行結果超過定額費用的,應分析定額的原因。對由於工作量增加引起費用的超支,則應根據工作量增長的比例,相應增加該部門的費用額,或對增加的因素進行單獨考核;如果費用定額的超支是由於各部門未註意節約造成的,則應沖減該部門以後的費用定額,並相應減少其以後的費用定額,並對該部門負責人處以扣除獎金等形式的處罰。

  獎懲措施也應制定出相應的制度,各部門發生超過定額或低於定額的情況時,可按規定的獎懲制度進行獎懲。

  2.遺留問題轉入下期

  對於遺留問題,可轉入下一個迴圈予以解決,並作為下一個迴圈解決的主要問題,防止類似情況的再次發生。

  這樣,隨著一個PDCA迴圈結束後,再將其轉入下一個迴圈。經過不斷迴圈,使控制費用管理的工作能不斷進行,不斷總結經驗,彌補不足。每次完成一次迴圈,解決一些問題,使費用管理工作進入一個新的水平。計劃、執行、檢查、處置不斷地迴圈,一旦計劃實現,該實現的目標既成為下一步繼續改進的目標。PDCA迴圈法的意義就是要永不滿足現狀,因為人們通常喜次停留在現狀,而不喜歡主動去改變它。所以,我們應當不斷地設定新的挑戰目標,推動PDCA的迴圈。

  為了使PDCA迴圈法在費用管理工作中的效果與日俱增,就要在整個企業管理這個大迴圈的基礎上,形成各部門、各環節、各項目費用管理的小迴圈,依次又有更小的迴圈,直至落實到各科室和個人。這樣,形成了大迴圈套小迴圈,小迴圈保大迴圈的迴圈體系,對企業費用管理的控制、預測、考核起到了周而複始的推動作用。

案例二:PDCA迴圈在圖書館管理中的應用[5]

  一、PDCA迴圈在圖書館管理中的重要性

  全面質量管理活動的運轉,離不開管理迴圈的轉動,對圖書館管理也一樣,不論是提高服務質量,還是發揮圖書館的功能,都要運用PDCA迴圈的科學程式。

  1.有利於構建圖書館完善的管理體系與創新體系

  PDCA迴圈來源於圖書館的實踐工作,在提出計劃,制定計劃之後,就要按照計划進行檢查,看是否實現了預期效果,有沒有達到預期的目標,通過檢查找出問題和原因,最後就要進行處理,通過從實踐中來到實踐中去,大環套小環,一環扣一環的反覆印證,客觀、全面而有效地實現了組織的目標並使之動態地發展,在迴圈過程中不斷對各部門產生的問題進行總結和反饋,肯定成功的經驗並加以推廣,將成功的經驗和措施制訂成標準、形成制度。同時找出失敗的原因並加以總結,重新修正工作方式和思路,把成功和失敗的教訓都納入圖書館相關的標準、制度和規定之中,使圖書館管理的思想方法和工作步驟更加條理化、系統化、圖像化和科學化,從而構建完善的圖書館管理體系與創新體系。

  2.能加強溝通,形成良好的工作氛圍

  PDCA迴圈在制定目標指標的過程中必須進行全面的調研,廣泛征求館員的意見和要求,制定出可行的計劃,同時在實施計劃中能及時發現問題,對於不達標項目及時整改,提出整改建議和意見,併在下一次檢查整改效果,避免了類似問題的重覆發生。在檢查中無論是檢查者還是被檢查者都是一個互相學習、交流和溝通的過程。科學的管理調動了館員工作的積極性,使館員在工作中無懈怠現象發生,形成了良好的工作氛圍,最充分地調動了人的主觀能動性,最大限度地滿足了個人和社會對圖書館的利用與需求。

  二、PDCA迴圈在圖書館管理中的具體運用

  1.計劃階段(P)

  也稱準備階段,就是制定圖書館目標指標工作計劃。在制定圖書館目標指標過程中必須結合圖書館的實際情況,全面進行調研,回顧上一迴圈取得的成績,總結經驗教訓,根據上一迴圈或上一周期的質量監控結果,編製出各部門的工作計劃,計劃不僅包含目標,而且包含實現目標採取的措施,制定出詳細的目標指標質量標準和支撐材料,並針對各部門過程發生的不同時間制定詳細完成計劃時間表,同時落實責任,將監控的實施任務分配給相應的管理人員。

  2.執行階段(D)

  是PDCA迴圈的關鍵環節。圖書館員按制定的計劃和措施具體組織實施,根據細化後的策劃,把任務層層分解到人,使館員各施其責,內部充分溝通、協作,嚴格按照既定進度實施。在實施過程中對各個環節必須有詳細的記錄材料,做到有據可查。同時在整個過程中,目標責任人應給予適當的提示與指導,確保目標指標的順利進行。

  3.檢查階段(C)

  是實施PDCA迴圈的重要步驟。首先圖書館員可以根據計劃的內容進行定期和不定期的自檢、互檢,從自己的服務內容和服務手段、讀者到館情況、業務工作質與量、讀者的意見和建議、問題整改及佈置工作完成情況等方面進行定期與不定期的檢查,在檢查中及時糾正和採取補救預防措施,不斷完成自己負責的計劃內容。圖書館目標指標責任人對照計劃內容,定期或不定期檢查各科室實際執行情況和執行效果,同時在檢查中加強和館員的交流和溝通,從館員、讀者的反饋和內部審核中瞭解讀者或用戶的意見,完善圖書館的服務,發揮圖書館的功能,達到不斷改進質量管理體系的目的。

  4.總結處理階段(A)

  是PDCA迴圈的升華過程。圖書館通過檢查在計劃時間內的實踐情況和目標指標的完成情況,認真總結有效的經驗、措施、準則,並將他們納入到圖書館相應的標準、制度與規定之中,作為今後工作的依據;並詳細分析在檢查中出現的問題,加強與各部門責任人和館員的交流溝通,共同尋找管理中存在的問題,結合圖書館總體發展目標,明確雙方下一階段需要共同改進的方面,制定出新的解決方案,並將其轉入到下一個迴圈中去解決,如此迴圈運行,完成一個PDCA迴圈周期。

  三、圖書館管理中運用PDCA迴圈模式應註意的問題

  圖書館管理中運用PDCA迴圈模式應註意的問題有以下幾點:

  ⑴對圖書館的工作目標、指標的制定要嚴謹、針對性強、有可操作性。落實每個迴圈的責任人,做到分工明確。

  ⑵提高館員的實踐能力。PDCA迴圈只是一種管理方法,而管理的關鍵在於人,要做好宣傳,加強對圖書館員的培訓,提高館員應用迴圈解決問題的意識和能力。

  ⑶形成書面材料。在運用迴圈的過程中,須時刻註意材料的收集、整理,記錄要全面,結果要真實,使下一個迴圈有據可查。

  ⑷PDCA迴圈不是在原地周而複始運轉,必須持之以恆地認真執行下去,才能發揮圖書館最大功能作用。

案例三:PDCA迴圈在企業培訓管理中的分析[6]

  一、PDCA迴圈對提升企業培訓管理工作的現實意義

  1.變經驗的培訓管理為科學的培訓管理

  PDCA迴圈強調總結培訓各階段的經驗教訓,逐步形成企業培訓管理工作的長效機制。

  2.變複雜的培訓管理為簡單的標準規範

  PDCA迴圈的每一階段都有章可循,把複雜的事情變得簡單,再把簡單的做成標準去執行。

  3.規避培訓管理風險

  PDCA迴圈嚴格有序的管理策略,可以規避重覆培訓、無效培訓、培訓人員流失、培訓需求調查走過場等培訓風險。

  4.造就和培育培訓管理人才

  PDCA迴圈,是尊重管理的客觀普遍規律總結提煉出來的經驗結晶,給管理者以智慧的啟迪,使培訓管理者從理念上、方法上、手段上更加開放嫻熟,並且以更加積極、奉獻、理性、科學的管理態度改進培訓管理流程,追求卓越品質。

  二、PDCA迴圈在企業培訓管理中的具體應用

  1.第一階段(Plan):策劃

  (1)分析培訓管理工作的現狀,找出存在的問題

  調研總體方案由人力資源部門擬定,其他部門協調配合。要求調查目標明確、調研組成員結構合理、調查對象有針對性、調查的方式恰當。調研前事先確定調查的課題、成員組成。調查組成員針對調查對象的不同分別採用問卷調查、面對面調查、自由式調查的方式開展調研。如開展零售專業線的培訓需求調查,調查的對象至少應該包括營銷負責人、二級公司經營管理人員、加油站管理人員和操作人員,如果涉及設備設施管理及數質量管理的,應徵詢安全數質量管理處的意見。如果涉及加油站賬表體系管理的,應徵詢財務管理部門人員的意見。

  (2)通過培訓調查後,找出產生問題存在的影響因素

  假設開展的是兼職教師缺乏因素分析,通過整理、歸納、找出如下影響因素:

  • 企業現行人員素質不高,選拔不出更優秀的教師。
  • 沒有教師選拔任用的合理通道。
  • 兼職教師的課酬太低,缺乏吸引力。
  • 上級公司沒有對兼職教師進行專業化培訓。
  • 沒有對兼職教師的授課質量做出客觀有效的評價。
  • 對兼職教師授課中發現的問題沒有進行及時反饋與修正。
  • 兼職教師所授之課與其專業特長不吻合。
  • 對兼職教師的激勵培養不夠。

  通過剝筍子的方式,層層探究下去,從一個大因素中再延伸出一些小因素,問題就會分析得更加透徹清晰。

  (3)找出各種原因中的關鍵因素

  將所有因素進行全部歸類,用曲線圖、餅圖、直方圖、魚刺圖表示出來,也可以通過表格的形式,進行相對數與絕對數的比較,分列出關鍵因素,從中可以發現不同的二級單位其主要原因是不一樣,而且同一個主要因素在不同的單位其影響程度也是不一樣的。

  (4)針對主要影響因素,制訂培訓整改措施

  根據主要影響因素制定培訓整改措施一定要考慮如下方面:

  • 企業總體發展戰略。
  • 企業近期發展目標。
  • 企業現行人力資源結構及數量。
  • 企業經營發展重心。
  • 企業急需、緊缺、儲備人才數量。
  • 上級公司培訓指導意見。
  • 對現行培訓資源的整合能力。
  • 企業內部是否形成了核心的價值觀與共同願望。

  2.第二階段(Do):實施

  執行所制訂的培訓計劃和措施。Do階段是PDCA迴圈的關鍵、核心階段,實施培訓的項目負責人要選好、工作程式一定要清晰。

  現以我公司的實施培訓流程為說明:

  (1)開班準備流程協商事宜→印發文件→選送學員→審核確定→下達培訓班準備通知單→開班前預備會。

  (2)教學實施流程開學典禮→拓展訓練→查找“意見領袖”→填寫培訓日誌→發現優秀人員→教學評價→考試考務→閱卷評分→排名排序

  (3)辦班結束流程結業典禮→總結點評→反饋信息→填寫學員登記表(卡)→填寫培訓管理台賬→獎優罰劣→收集整理→分類歸檔上述各個環節是相互銜接、相互影響的,是PD-CA迴圈的具體體現。舉辦培訓班的組織程式與商務會議相似,但比商務會議更應註重細節和效果,如果將商務會議的禮儀性、藝術性、創新性與之融為一體,培訓班一定會辦得更活、更新、更有吸引力和影響力。

  3.第三階段(Check):檢查

  檢查培訓計劃及措施的執行情況。檢查絕不是一個獨立的階段,它涵蓋在各個環節,這也正是PD-CA所倡導的管理思想,也就是說一切的計劃、方案、措施、創新是否科學可行,都要用檢查的數據信息來解釋。

  目前,Kirkpatrick的四層次模型在培訓評估中占了主導地位。該模型將評估劃分為反應、學習、行為和結果4級評估。在這4級評估中,檢測的難度是遞增的,因為企業績效的改變、人員素質的提升與企業所處的巨集觀與微觀環境都息息相關。但有一點是明白無誤的,績效的改變與培訓又是相輔相成的。

  如在加油站經理培訓跟蹤調查中,不僅要考慮加油量、站容站貌、設備設施、財務體系、數質量安全、客戶檔案、應急預案等全套業務流程及管理體系,更要從長遠來關註,通過培訓或提高性培訓後,對比分析參培學員對培訓理念、教材及辦學方式的認可度,關註他們在管理能力、操作能力、溝通協調能力、學習能力上是否有改善,在加油站內部是否建立了高效協作的團隊等一系列測評體系。

  4.第四階段(Action):處理

  (1)總結經驗、鞏固成績,把效果好的總結提煉上升為“標準” 按照PDCA管理的精髓,可以發現培訓管理與經營管理是一脈相承的。提煉總結雖然是個艱苦的過程,但也是積累與提高的過程。如省(區)公司加油站“五統一”的運行都是總結提煉而產生的寶貴經驗。

  (2)處置遺留問題,將其轉入下一個PDCA迴圈 對本次迴圈中存在的問題,要重新分析原因,制定新的解決方案,以便進入下一個迴圈去解決,從而形成一個完整的PDCA迴圈管理系統。如:在培訓實施過程中,雖有不足但不可能馬上解決的問題就進入到下一個培訓實施管理中,採用新的措施來糾偏,如此反覆,問題將會越來越少,培訓管理工作將日趨完善。

  三、運用PDCA迴圈原理在企業培訓管理中應主要遵循的要求

  1.樹立、培育、形成企業培訓管理工作的系統觀念、市場觀念、競爭觀念、服務觀念、風險觀念、創新觀念在整個培訓運營管理中,要從全局、長遠來定位培訓的戰略意義,把整個培訓工作視為系統工程來管理,不僅要考慮培訓企業內部員工,還應考慮對合作伙伴的培訓,用競爭的觀念更好地在協作、支持、學習的過程中不斷尋找和發現新的培訓工作空間,把培訓當成一種服務品牌來好好經營管理,要樹立培訓是一種投資而不是消費的觀念,在規範、標準、嚴謹的基礎上創新。

  2.結合本企業的實際,在企業培訓管理中推行全員參與、全過程式控制制、全方位持續改進的“三全”管理方法按照戴明的管理標準,每一個部門、每一個員工都不能只顧獨善其身,培訓應成為人人參與、人人熱愛、人人投入的事業,是全體員工的共同使命與責任。PDCA迴圈正是涵蓋了