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新美亞電子製造服務公司

新美亚电子制造服务公司(Sanmina-SCI Corp.)
新美亞電子製造服務公司(Sanmina-SCI Corp.)

Sanmina-SCI公司的網站網址:http://www.sanmina-sci.com/

Sanmina-SCI簡介

  SANMINA-SCI公司,(中文譯名:新美亞、塞米納)位於美國加州矽谷, 2008年美國《財富》500強公司,2007《福布斯》全球上市公司2000強,世界一流的電子產品製造商。SANMINA-SCI提供一站式服務,公司提供全方位的增值的服務包括:工程設計, 多層線路板製造, 線路板組裝,光纖電纜組裝,存貯模塊, 光學模塊, 系統集成, 供應鏈管理以及後勤安裝服務。 SANMINA-SCI在全球20多個國家擁有將近100家製造廠,雇員超過59,000人。

  SCI是EMS領域的開拓者,曾經在業界占據領先地位。然而該公司自九十年代初卻開始走下坡路,隨著競爭對手在規模和業務範圍上的迅速擴展,SCI的優勢正逐漸喪失。

  為重振昔日雄風,這傢具有40年曆史的外包製造業先驅正在進行徹底變革。在過去兩年中,該公司組建了全新的領導班子,進行大刀闊斧的改革,力圖將公司傳統的PC製造業務拓展到通信設備領域,並藉助兼併和重組實現這一轉型。與此同時,SCI還致力於在IT和供應鏈管理系統上進行投資,重視加強同供應商

和用戶的聯繫,力求樹立知名的電子製造服務商(EMS)的嶄新形象。

Sanmina-SCI的戰略實施

  一、變革面臨市場阻力

  雖然SCI的重組得到業界分析師的贊同,然而時機是重要的因素。在行業不景氣的大環境下,新管理層能使公司重現昔日的輝煌嗎?

  EMS業務增長受當前市場條件的限制,這使SCI所面臨的挑戰更加艱巨。Robertson Stephens公司的分析師J. Keith Dunne在最近的一篇EMS行業分析報告中,降低了對Celestica、偉創力、PlexusSCI等公司的評級,他指出:“市場需求加速下滑,2001年下半年的市場形勢也不明朗。”

  在2001年頭一季度中,SCI的銷售額為20億美元,比2000年同期的22億美元下降了9%。該季度凈虧損580萬美元,而2000年同期凈盈利為4,970萬美元。

  與競爭對手相比,SCI近期的財務狀況表現平平。該公司公佈2000年的增長率為24.3%,比旭電的68.5%、Celestica的84.2%和偉創力的140%要低許多。目前SCI在年銷售額方面排名第三,而在1999年之前一直是排名第一。

  SCI公司首席財務官James Moylan將利潤低於主要同行的原因歸結於SCI的業務過於集中在PC行業。他說:“我們的盈利狀況處於中等,隨著時間的推移我們需要逐步加以改善。”

  First Union 證券公司的分析師Bill Cage說:“九十年代以來,SCI在新設施投資和企業收購方面太保守。EMS行業發展很快,而SCI沒有跟上發展步伐。”

  二、招賢納才銳意改革

  64歲的A. Eugene Sapp於1999年7月開始執掌SCI的帥印。他上任後,對公司薄弱的高級管理層進行了強有力的充實,力圖使公司重新獲得前進的動力。

  在過去兩年中,SCI的高層出現了六張新面孔,其中有三位是從業界排名第一的旭電公司挖過來的高級管理人員。新領導班子中首次出現了全職首席財務官(CFO)和首席信息官(CIO)職位,這在該公司的歷史上從未有過。Dunne說:“SCI在加強管理層力量,並已在通信業務上取得進展。在企業收購方面也變得更積極。”

  Robert Bradshaw於1999年12月“空降”至SCI,擔任首席運營官(COO)。他說:“雖然上任時間不長,新的管理團隊表現得非常不錯。我們是在接手一家有將近40年曆史的公司。將在以前的基礎上,建造一個能夠領導行業向前邁進的全新的公司。”

  新管理層一方面致力於公司擴張,同時將保持SCI財務謹慎的傳統。UBS Warburg公司

的分析師Scott Heritage說:“他們更具有進取精神,也更加靈活,並能抓住機會。”

  SCI加拿大公司的高級副總裁Michael McCaughey稱,與前任相比,Bradshaw的管理風格更加“現代”。他說:“可以肯定,他是一個新的領導者,具有新的風格。”

  三、大規模併購進軍通信領域

  Sapp稱,SCI的未來在於通信。實際上,在六月份結束的本財政年度中,該公司的通信設備製造業務有望超過PC製造業務,儘管各自只占公司總銷售收入的大約三分之一。

  Dunne預計,SCI在通信領域的銷售收入占他們在最終市場總收入的35%,然後是PC的板卡裝配業務,占14%,以及PC整機裝配,占11.5%。這與1999年的情況有很大的不同,那時的比例按以上次序分別為13.7%、21.2%和34.2%。

  Moylan說:“我們一直希望思科公司能夠成為我們的主要客戶。隨著市場形勢的好轉,思科將需要更多的合作伙伴,而我們將成為其中之一。”

  為了抓住機會,SCI在短期內進行了一連串與通信行業有關的收購行動。1999年8月該公司收購了北電網路公司位於加拿大安大略的一電子製造工廠。2000年3月收購諾基亞公司

位於芬蘭Haukipudas和英國Camberley的兩處工廠,SCI將在這兩個地方為諾基亞公司生產移動通信基站設備和窄帶網路設備。

  2000年4月,SCI與諾基亞公司簽署協議,接手諾基亞公司位於瑞典的多媒體開發小組。該小組為SCI帶來了一個包含46名成員在內的多媒體開發團隊,技術力量包括機械工程、電源技術、數字電路、模擬電路、射頻技術、軟體開發以及PCB設計等。

  去年十月,SCI宣佈與愛立信公司簽署了一項跨年度、涉及金額達數十億美元的併購協議,由SCI承擔愛立信公司現在和將來所有的無線基站系統的生產任務。

  今年一月份,SCI宣佈收購北電公司的PDIRS實驗室。該實驗室位於加拿大安大略省,有80名雇員。SCI還同北電公司簽署了一項數百萬美元的跨年度協議,由SCI向北電公司提供早期樣機製造服務。

  同在一月份,SCI還同日立公司的全資子公司 - Hitachi Media Electronics簽署了一項數百萬美元的協議,從今年四月份開始,由SCI在其位於中國昆山的工廠為日立生產光器件。

  四、創造“E”文化

  通過企業併購而發展壯大起來的企業,最大的挑戰莫過於各自的IT設施不相同。SCI的管理層必須把新收購企業的供應鏈管理系統和企業文化

統一起來,創造一個全新的SCI。

  SCI的CIO Mathur說:“新兼併公司中的每一個人都帶來了他們的經驗和技術,其它公司都可以受益。我們一直從兩方面來看這個問題。在當前的條件下,我們已經給供應鏈系統增加了更多人手,並加強了管理。”

  SCI不斷變革的企業文化得以形成,很大程度上得益於10個月以來他們成功推行的電子化戰略(e-EMS)。該戰略的核心是:通過集中式系統並使用網路,使SCI的製造設施與用戶和供應商建立實時的信息流通渠道,處理有關計劃預測、產品和庫存等方面的問題。這使用戶可以每天24小時、每周7天無阻礙地同SCI保持聯繫。

  據Mc Caughey稱,e-EMS戰略的成功實施,可將SCI分佈在全球的生產設施統一成一個具有相同企業文化的聯合體。

  SCI的e-EMS戰略基於該公司的核心ERP系統--COPICS。通過該系統用戶可以實時跟蹤產品和訂單信息,掌握零部件的準備情況和地點。多年以來,COPICS一直在處理用戶訂單、物料清單(BOM)、已交和待交零部件以及訂單/發貨等信息。

  Bradshaw稱,用戶可以通過COPICS全程監視SCI的供應鏈狀況,獲取需求信息。

  作為e-EMS計劃中的一部分,SCI正在開發可使該公司分佈在世界各地的供應鏈系統實時協作的網路系統。他們在軟體項目上投資2千萬美元,開發的應用軟體包括物料計劃和供應鏈協作工具包WebPlan和產品數據管理應用軟體Agile。為了提高供應鏈系統的可見性,SCI成功完成了SeeCommerce公司的SeeChain應用軟體的首次安裝。該系統可跟蹤需求、物料以及供應商表現等信息。

  Mathur認為對於自己以有的工廠,IT基礎設施是現成的,如何在新收購的企業內實施這些IT計劃是巨大的挑戰。他說:“將新收購企業融合進來需要有系統觀念,而且要有緊迫感。因為用戶只希望使用統一的供應鏈系統。”

  SCI的用戶對其在IT系統上的投資給予了高度評價。北電公司的客戶主任Michael O'Connor說:“他們的系統非常開放,我們可以訪問幾乎任何信息。在原材料成本方面,SCI向我們提供的信息更多。我們看到,他們是從北電的角度來採購零部件的。以前所有的零部件採購訂單都是在一個地點處理的,而現在,所有的工廠都能處理。”

  五、靠近客戶,瞭解客戶

  在Sapp的領導下,高級管理層比以往花更多的時間,通過正式或非正式的渠道與用戶溝通。SCI的管理層在他們的所在地定期同用戶會面。有些用戶同SCI的客戶團隊每星期會面一次;有些用戶每月會面一次。所有用戶至少在每季度要同SCI的管理層進行一次會面。

  Bradshaw說:“通過採用評估報告或評分卡的方式,我們從用戶那裡收集反饋信息,將我們同該用戶的其它服務商進行比較。這樣我們能夠看到自己的長處和短處。”

  他稱,用戶對於他們公司改進供應鏈總體功能、提高靈活性感到非常滿意。但是,在公司推進電子化的進程中,他們需要在地域上進行擴展,例如在亞太地區擴展業務。北電公司的O'Connor說:“SCI是業界成本最低的EMS服務商。如果你走進另一家EMS公司,他們可能看起來更不錯,但實際表現則不一定。SCI知道如何管理開銷。”

  六、資源重組,整合全球生產能力

  為了降低成本,SCI公佈了一份資源重組計劃。根據計劃,有些工廠將進行合併或關閉,有些工廠會進行擴大,調整產能以應付新增的市場機會。Sapp說:“目前我們的業務量有所減少,因此必須進行少量裁員。為了避免經過良好訓練的員工流失,我們會將一個地點的業務轉移到另一個地點去生產,力圖在任何一個地區都不會有生產能力閑置。”

  有報道稱,SCI採取的這些措施是對目前不景氣的市場所做的直接回應。這些措施包括:減少PC銷售;業務重點轉向通信和企業計算應用;增加海外業務等。

  SCI希望將全球員工人數裁減大約10%,目前他們共有38,000名員工。Sapp說:“過去我們在工廠數量、用戶數量和地域範圍等方面都進行了擴展。其中有些是一直需要的;有些在當時是必需的,而現在不是;有些當時選擇的地點,現在如果重選的話就不會選擇那裡。”

  與此同時,SCI積極尋找海外擴展機會。據Sapp稱,他們計劃在亞洲擴大生產規模,包括中國。SCI目前在中國、泰國、馬來西亞、新加坡設有生產廠。他們計劃在日本開設一家工廠,具體方案還制定中。Sapp說:“在該行業,日本市場增長很快。現在就得開始進行準備,否則等機會來了就來不及了。”