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服務補救

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服務補救(Service Recovery)

目錄

  • 1 服務補救及其分類
  • 2 服務補救與顧客抱怨管理的區別
  • 3 服務補救不容迴避
  • 4 服務補救策略
  • 5 服務補救應註意的若幹問題
  • 6 參考文獻

服務補救及其分類

  服務補救概念最早由Hart等人於1990年提出的。[1]不同的學者對服務補救的概念有不同的表述。Tax和 Brown將服務補救定義為:服務補救是一種管理過程,它首先要發現服務失誤,分析失誤原因,然後在定量分析的基礎上,對服務失誤進行評估並採取恰當的管理措施予以解決。[2]而有的學者則認為,服務補救是服務性企業在對顧客提供服務出現失敗和錯誤的情況下,對顧客的不滿和抱怨當即做出的補救性反應。其目的是通過這種反應,重新建立顧客滿意和顧客忠誠。

  所謂服務補救,是指服務性企業在對顧客提供服務出現失敗和錯誤的情況下,對顧客的不滿和抱怨當即做出的補救性反應。其目的是通過這種反應,重新建立顧客滿意和忠誠。

  由定義看出,服務補救是一種反應,是企業在出現服務失誤時,對顧客的不滿和抱怨所做的反應。

  在提供服務的過程中,即使最優秀的企業也不可避免出現服務的失敗和錯誤。這是因為:

  一方面服務具有差異性,即服務產品

的構成成分及其質量水平經常變化,很難界定。在大多數情況下,服務過程毫無擔保和保證可言,服務產品的質量通常沒有統—的標準可以衡量,服務質量具有不可確定性;

  另一方面服務具有不可分離性,即生產者生產服務的過程就是消費者消費服務的過程,消費者有且只有加入到生產服務的過程少才能最終消費到服務。由此,企業服務的失敗和錯誤是很難對消費者隱藏和掩蓋的。此外,有的服務失敗和錯誤,足由企業自身問題造成的,如由於員工的工作疏忽將一間空房同時租給兩位顧客。而有的服務失敗和錯誤,則是由不可控因素或顧客自身原因造成的,如飛機因天氣惡劣而晚點或因寄信人將地址寫錯而導致的投遞錯誤,則是不可避免的。

  消費者對企業提供的服務具有較高期望值,服務的失誤會使顧客產生不滿和抱怨;雖然他們可將不滿歸咎於不同對象,如企業或他們自己,但企業必須抱有“顧客始終正確”的觀念,對顧客的不滿和抱怨當即做出反應——服務補救。“當即”是指服務補救具有現場性和快速性。現場性是指企業必須在服務失誤出現的現場,就地進行服務補救。快速性是指企業要儘可能快地進行服務補救,避免由服務失誤造成的不良影響擴散和升級。 

  服務補救也可定義為企業在第一次服務失誤後,企業為留住顧客而立即作出的帶有補救性質的第二次服務。第二次服務可以與第一次服務同質,即第二次服務是第—次服務的重覆。當然也可與第一次服務異質,即第二次服務是第一次服務的延伸或轉變。如零售企業

無條件地為對產品質量表示不滿的顧客所做出的換貨服務(同質服務)或退貨服務(異質服務)。

服務補救與顧客抱怨管理的區別

  第一,服務補救具有實時性特點。這是服務補救與顧客抱怨管理一個非常重要的區別。顧客抱怨管理一般必須要等到一個服務過程結束之後,而服務補救則必須是在服務失誤出現的現場。如果等到一個服務過程結束,那麼,服務補救的成本會急劇的上升,補救的效果也會大打折扣。

  第二,服務補救具有主動性特點。顧客抱怨管理有一個非常明顯的特點,即只有當顧客進行抱怨時,企業才會採取相應的措施,安撫顧客,使顧客滿意的離去。但據華盛頓一家名為TRAP的調查機構所進行的一項調查顯示:有問題的顧客中,只有4%向公司有關部門進行抱怨或投訴,而另外96%的顧客不會抱怨,但他們會向9到10人來傾訴自己的不滿(壞口碑)。[4]顧客抱怨管理“不抱怨不處理”的原則,將嚴重影響顧客感知服務質量和顧客滿意,從而影響顧客忠誠,使企業在競爭中處於不利的境界。但服務補救則不同,它要求服務提供者主動地去發現服務失誤並及時地採取措施解決失誤,這種前瞻性的管理模式,無疑更有利於提高顧客滿意和忠誠的水平。

  第三,服務補救是一項全過程的、全員性質的管理工作。而顧客抱怨管理則是由專門的部門來進行的、階段性的管理工作。一般來說,服務補救具有鮮明的現場性,服務企業授權一線員工在服務失誤發生的現場及時採取補救措施,而不是等專門的人員來處理顧客的抱怨。

服務補救不容迴避

  服務補救直接關係到顧客滿意度和忠誠度。當企業提供了令顧客不滿的服務後,這種不滿能給顧客留下很深的記憶,但隨即採取的服務補救會給顧客更深的印象。由於服務具有不可感知性和經驗性特征,消費者在購買產品(服務)之前很難瞭解產品特征,很難獲得關於產品的信息。信息越少,購買決策的風險也就越大。

  研究表明,品牌忠誠度與風險存在較強的相關關係。因此,在服務性行業中,顧客的品牌忠誠度很高,表現為:一方面,滿意的顧客願成為企業的“回頭客”,大量重覆地購買,對企業服務的價值極度信任。另一方面,顧客把品牌忠誠作為節省購買成本,減少購買風險的手段,絕不會輕易地轉換服務產品的品牌,這就使得企業的競爭對手在吸引新顧客方面閑難重重。—項研究數據表明,企業吸引新顧客的成本是企業留住老顧客成本的4—5倍。正因如此,在首次服務使顧客產生不滿和抱怨時,企業應該明確那些抱怨和不滿的顧客是對企業仍抱有期望的忠誠顧客,企業必須做出及時的服務補救,以期重建顧客滿意和忠誠。否則,肯定是另外—種情景,失去的遠遠不只是現有顧客,還會失去大量的潛在顧客。一項服務性企業調查顯示,如果顧客得不到應有的滿足,他會把這種不滿告訴其他9一16 個人;相反,如果顧客得到了滿足,他只願把這種滿足告訴其他4—5個人。由於服務產品具有較高的不可感知性和經驗性特征,顧客在購買服務產品

前,產品信息更多地依賴人際渠道獲得。顧客認為來自關係可靠助人或專家的信息更為可靠。口頭傳播是消費者普遍接受和使用的信息收集手段。

  可在現實生活中,許多企業有意或無意地忽視了服務補救策略,或認為會增加成本,或是部分行業如零售業、郵電業、交通運輸業,認為本行業顧客流通性強、流量大,顧客流失影響不大。這些無疑是患了“營銷近視”。 

服務補救策略

  1.跟蹤並預期補救良機。企業需要建立一個跟蹤並識別服務失誤的系統,使其成為輓救和保持顧客與企業關係的良機。有效的服務補救策略需要企業通過聽取顧客意見來確定企業服務失誤之所在。即不僅被動地聽取顧客的抱怨,還要主動地查找那些潛在的服務失誤。市場調查是一有效方法,諸如收集顧客批評。監聽顧客抱怨。開通投訴熱線以聽取顧客投訴。有效的服務擔保和意見箱也可以使企業發覺系統中不易覺察的問題。  

  2.重視顧客問題。顧客認為,最有效的補救就是企業—線服務員工能主動地出現在現場,承認問題的存在,向顧客道歉(在恰當的時候可加以解釋),並將問題當面解決。解決的方法很多,可以退款,也可以服務升級。如零售業的無條件退貨,如某顧客在租用已預訂的別克車時發現該車已被租出,租車公司將本公司的勞斯萊斯

車以別克車的租價租給該顧客。

  3.儘快解決問題。—旦發現服務失誤,服務人員必須在失誤發生的同時迅速解決失誤。否則,沒有得到妥善解決的服務失誤會很快擴大並升級。在某些情形下,還需要員工能在問題出現之前預見到問題即將發生而予以杜絕。例如,某航班因天氣惡劣而推遲降落時,服務人員應預見到乘客們會感到饑餓,特別是兒童。服務人員會向機上饑餓的乘客們說:“非常感激您的合作與耐心,我們正努力安全降落。機上有充足的晚餐和飲料。如果您們同意,我們將先給機上的兒童準備晚餐。”乘客們點頭贊同服務人員的建議,因為他們知道,饑餓、哭喊的兒童會使境況變得更糟。服務人員預見到了問題的發生。在它擴大之前,員工就杜絕了問題的發生。 

  4.授予一線員工解決問題的權力。對於一線員工,他們真的需要特別的服務補救訓練。一線員工需要服務補救的技巧、權力和隨機應變的能力。有效的服務補救技巧包括認真傾聽顧客抱怨、確定解決辦法、靈活變通的能力。 

  員工必須被授予使用補救技巧的權力。當然這種權力的使用是受限制的。在一定的允許範圍內,用於解決各種意外情況。一線員工不應因採取補救行動而受到處罰。相反,企業應鼓舞激勵員工們大膽使用服務補救的權力。  

  5.從補救中汲取經驗教訓。服務補救不只是彌補服務裂縫、增強與顧客聯繫的良機,它還是一種極有價值但常被忽略或未被充分利用的具有診斷性的能夠幫助企業提高服務質量的信息資源。通過對服務補救整個過程的跟蹤,管理者可發現服務系統中一系列亟待解決的問題,並及時修正服務系統中的某些環節,進而使“服務補救”現象不再發生。

服務補救應註意的若幹問題

  迄今為止,尚沒有服務補救對於提高顧客滿意率和忠誠度到底具有多大作用的實證性研究。在服務補救研究中,有一些問題必須引起我們的重視。

  1.“一次成功”與“二次成功”問題。對於服務企業來說,強調“一次成功”是必要的,但遠遠不夠。原因非常簡單:服務與實體產品不同,生產與消費的同時性、服務的差異性等特性決定了服務無法實現高度的標準化。從實證性研究角度來看,服務傳輸過程的失誤率遠遠高於實體產品。所以,在註重 “一次成功”的前提下,企業必須關註“二次成功”問題。

  2.內部服務補救問題。以前服務補救研究的主要局限於對顧客的服務補救,而對內部服務補救問題研究的甚少。事實上,隨著內部營銷理論的興起,內部服務補救已經成為理論和企業界無法迴避的問題。在內部營銷過程中,員工感知服務質量對於提高員工滿意率和忠誠度起著至關重要的作用。美國的詹姆斯·赫斯克特等人曾對此進行過長期的實證研究,證實了在雇員滿意、忠誠與顧客滿意、忠誠之間所謂“滿意鏡”現象的存在,並將其視為服務利潤鏈上最為重要的一環。因此,企業必須註重內部服務補救與員工滿意和忠誠互動關係的研究,以內部服務補救提高員工滿意率,併進而提高顧客的忠誠度和企業的競爭力。

  3.授權問題。以前的服務營銷和管理學專著中講述的全部是所謂授權的概念(employee empowerment)。但事實上,根據Chis Argyris的調查:在過去的30多年中,雖然管理者們都喊著授權,但真正向下屬授權的鳳毛麟角。針對這種情況,Gronroos在2000年出版的《服務營銷與管理》一書中,提出了所謂的“使員工具有解決問題能力”的概念(Enabling)的概念,將其視為授權取得成功的先決條件。

  最後,必須明確,服務補救並不總是有效的。在很多情況下,服務產品是無法重新生產的,服務補救對於提高顧客滿意度和忠誠度毫無意義。服務補救的有效性在很大程度上取決於顧客與服務提供者互動關係的類型。如果顧客在服務生產過程中參與程度很高,而且投入的價值很大,在這種情況下,服務補救只能起到緩解顧客不滿意情緒的作用,而對顧客的滿意率和忠誠度的提高不會具有實質性意義。例如,當顧客投入的是自己的身體或智力因素(如醫療服務中接受手術的患者)時,如果出現服務失誤,其後果將是無法輓回的,任何形式的服務補救都將是毫無意義的。相反,如果顧客投入的是信息或其他所有物,那麼,服務補救的效果將會遠遠高於前者。這是我們在制訂服務補救策略時必須註意的問題。

參考文獻

  • Hart, C.W.L., Heskett, J.L. & Sasser和Jr., W.E.The Profitable Art of Service Recovery. Harvard Business Review, July-August 1990, pp. 148-156.
  • Valarie A. Zeithaml,Mary Jo Bitne.Services Marketing.北京:機械工業出版社,1998.147.