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朝日啤酒有限公司

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朝日啤酒株式会社(ASAHI BREWERIES,LTD.)
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朝日啤酒株式會社(ASAHI BREWERIES,LTD.)
朝日啤酒株式會社(ASAHI BREWERIES,LTD.)

  ——2008《福布斯》全球上市公司2000強第874位

  ——2007《福布斯》全球上市公司2000強第881位

  ——2006《福布斯》全球上市公司2000強第838位

  朝日啤酒網站網址:http://www.cn.asahibeer.co.jp/ 日語 http://www.asahibeer.com.cn/ 英文

目錄

  • 1 朝日啤酒簡介
  • 2 目標管理
  • 3 朝日啤酒革命
    • 3.1 ASAHI SUPER DRY
    • 3.2 背水之戰的前奏
    • 3.3 ”誰最懂啤酒“挑戰傳統觀念
    • 3.4 劃時代的戰略:瞭解“上帝”未來的需要
    • 3.5 醇而爽的追求:把顧客的期待變成商品
    • 3.6 美神的誕生:期待的目光
    • 3.7 突出重圍:大轉折的起點

朝日啤酒簡介

  朝日啤酒株式會社(ASAHI BREWERIES,LTD. TYO: 2502)成立於1880年,是日本最著名的啤酒製造廠商之一。1987年朝日啤酒株式會社推出新品Asahi舒波樂生啤,其銷售業績蒸蒸日上,至 1998年Asahi舒波樂單品種銷量已經躍居日本第一,世界排名第三,生啤酒銷量世界NO.1.1994年朝日啤酒株式會社正式進入中國市場,先後出資杭州西湖啤酒朝日(股份)有限公司、福建泉州清源啤酒朝日有限公司、煙臺啤酒朝日有限公司、北京啤酒朝日有限公司,從而拉開了日本朝日啤酒株式會社在中國發展的序幕。1999年,在深圳和青島啤酒又合資建成了中國最先進的啤酒工廠。2000年8月,朝日啤酒(上海)產品服務有限公司在上海成立。

目標管理

  朝日啤酒集團為了實現“迅速對應激烈變動的經營環境”的目標、也實現適應合併經營時代需要“加強集團經營”、加強與各利益關係人群的信賴關係的“提高企業的社會性、經營的透明性”的目標,強化著公司治理。

  徹底貫徹高透明度的經營和企業行為規範,朝日啤酒集團為了成為受利益有關人群的信賴、不斷成長的企業,以“提高經營的公正性、透明性”、“縮短決策過程所需時間”和“徹底貫徹企業倫理規範”為主題,持續地加強公司治理。而且,為了實現公正且透明的經營,在確保公司外取締役、公司外監事的監督機能實施的同時,還接受根據商法的監查。同時,為了確保對董事人事和董事報酬的公正性與透明性,設置了“提名委員會”和“報酬委員會”。

  為實現決策的迅速化,採用了執行董事制度,將由一般董事從事的經營戰略提案、業務監督機能和由執行董事從事的業務執行機能區分開來,還將業務執行決策由“經營戰略會議”和“經營會議”兩會議分別擔任。關於企業倫理規範,制定了集團的《企業行動綱領》和《企業倫理規則》,在徹底統一全體董事和員工的意識的同時,還設定了由監查部負責的內部治理、公司內通報制度(綠線制度)等促進企業行為規範實施的制度。朝日啤酒集團企業倫理規則,2003年,朝日啤酒集團修訂了1999年制定的《朝日啤酒集團企業倫理規則》 。這一規則規定了朝日啤酒集團的董事和員工從遵守企業倫理的角度實施日常業務時所應遵守的行動基準,適用於朝日啤酒集團的全體董事和員工。

朝日啤酒革命

ASAHI SUPER DRY

  “ASAHI SUPER DRY”是聞名世界的第三大啤酒品牌,它是凝結著朝日啤酒員工們的智慧和心血的結晶。“ASAHI SUPER DRY”誕生在1987年,它的誕生引發了日本的“啤酒味覺革命”。但創設“ASAHI SUPER DRY”品牌的過程並不是一帆風順的,ASAHI SUPER DRY的誕生和成長也是朝日啤酒集團起死回生之戰。它的歷程可以寫成厚厚的一本書,它展示了一個關愛消費者的企業奮鬥的歷程,也激勵著今天的朝日啤酒不斷前進。

背水之戰的前奏

  從70年代末直到80年代中期,是朝日啤酒集團“走麥城的時代”。長期以來,由於不能集中經營資源、生產和營銷部門不能協調一致,在其他啤酒廠家的頻頻攻勢之下被迫處於節節防守的地步。1985年朝日啤酒在整個日本啤酒市場的份額,由1949年重組後的35%降到了歷史的最低點9.6%。從80年代初開始,朝日啤酒集團曾經委托專業公司作了多次的公司內外調查,以明確朝日集團現在的處境。市場數據分析的結果是:“5年後朝日啤酒在市場上的影響力會日益稀薄”,連接受朝日啤酒委托進行市場調查的美國公司也指出:“朝日啤酒應該把一些滯銷品從市場上撤下來,穩定比較暢銷的製品的份額。之後再重新樹立形象。”各種跡象表明,整個集團已經到了退無可退的境地,面臨生存或死亡的抉擇。

  不利的處境迫使朝日啤酒的經營者們去思考、去嘗試打破現狀的方法和戰略。要戰勝對手首先要戰勝自己,打破現狀的第一步先要從自身的改革做起。改革則首先需要醞釀改革的氣氛。1982年上任的村井勉社長首先在企業高層幹部中開始了重新樹立經營理念的討論,確定了“質量優先”、“回應顧客要求”的兩大戰略方向。同時,通過擴大與年輕職員的交往,把改革的氣氛滲透到擔負企業未來重任的年輕一代中。在全公司範圍內開展了提高企業形象、全面質量管理、節約經費與提高效率等活動,把低落計程車氣重新振作起來。

  為了改變公司形象,村井上任不久的1982年年末,組織了包括總公司7位中層管理者的“篝火委員會”,專門討論朝日啤酒的企業形象問題。篝火委員會結合各種調查討論的結論是,應該採用“企業形象Corporate Image”的戰略,也就是樹立企業個性的再生戰略。不僅從職工意識上,還要從外部形象上徹底地改變公司面貌。參加了當時決策的人這樣回顧:“迄今為止我們做的一切幾乎都失敗了,朝日的過去是失敗的歷史。所以,讓過去的一切全部結束、從頭做起就是我們公司的再生戰略。”1983年3月,朝日公司成立了“CI委員會”,提出了重豎企業形象的三大要點:理念、行動和形象,朝日啤酒開始朝著再生邁出了嶄新的一步。

”誰最懂啤酒“挑戰傳統觀念

  一直到80年代的中期,日本啤酒業一直流傳著“顧客不懂得啤酒味道的差異”的說法。和這個說法相關的觀念是:“啤酒喝的是氣氛”、“啤酒是一種流行”,不重視對於啤酒的味覺的追求。造成這種觀念的根本原因是由於,日本啤酒業在相當長的一個時期里抱有“製造商第一、我們生產什麼、顧客就喝什麼”的觀念,在這種觀念的影響下,全國的廠商都生產相同味道的啤酒,沒有品牌競爭的意識,也沒有有力的啤酒品牌,結果就形成了“誰控制了傳統的流通渠道,誰就能賣得多一些”的局面。根本的原因還是不重視消費者需要。但是顧客真的不懂啤酒嗎?朝日啤酒的挑戰首先是從攻破這個傳統的觀念開始的。

  為了改變企業形象,沒有好的製品不行。要開發好的製品,不打破“專家管開發”的、聽不進顧客意見和市場反應的開發體制不行。1982年,朝日啤酒公司改革了從前那種技術部門管開發、生產部門管製造、營銷部門管銷售的組織體制。組成了開發部門和營銷部門一體化的產品開發團隊,打破了從前那種製造部門聽不進顧客聲音的組織結構。把新產品的開發和市場的反應結合了起來。

  “我們首先苦苦地思考‘我們迄今為止長期失敗的歷史究竟意味著什麼’這個問題。結論是:‘顧客懂得啤酒的味道。因為懂得啤酒的味道,所以他們選擇啤酒。結果是朝日落選了。’我們不得不承認‘顧客懂得啤酒味道’這個真理長期以來被我們忽視了。麒麟啤酒為什麼賣得快,因為顧客認為麒麟啤酒好喝所以選擇了它。當然,也會有類似‘捂住眼睛就分辨不出啤酒味道’等的反對意見,但不論怎麼說,結論還是‘顧客懂得啤酒的味道’”。

  打破了“顧客不懂啤酒味道”的傳統觀念,瞭解顧客“喜歡什麼味道”就成了理所當然的了。那麼,顧客希望的是什麼樣的啤酒呢?顧客需要發生了什麼變化呢?光有理論假設還不夠,還需要實際瞭解消費者的需要,去證明我們的判斷。新產品開發得出發點就是從瞭解消費者做起的。

劃時代的戰略:瞭解“上帝”未來的需要

  1985年,對朝日啤酒來說是值得紀念的一年,這一年既是朝日啤酒市場份額創歷史最低紀錄的一年,又是公司宣佈實施再生計劃的一年,也正是這一年,朝日啤酒為了瞭解顧客對於啤酒的味覺和愛好,展開了有史以來最大規模的市場調查。

  市場調查在東京、大阪兩地實施,總人數達5000人。調查採取了記錄、問卷、直接提問等方法,在印有號碼的杯子里註入各國、各廠家的啤酒讓顧客品嘗,之後將顧客對於啤酒口感、香氣、印象記錄下來。儘量避免填空式、選擇式的回答,因為朝日公司不僅想要瞭解顧客錶面的要求,還要瞭解顧客更深層次潛在的要求。

  調查並不是漫無目的地進行的,而是要驗證朝日啤酒確立商品開發戰略的兩大假說:第一是“啤酒市場正處於顧客的年齡層更替之中”,第二是“顧客能夠懂得商品的好壞自主選擇”。

  當時的日本市場的消費者正處於消費方式的轉型期,啤酒行業的口號是“新鮮、柔軟、柔和”。

  “新鮮”可以從顧客對生啤酒的愛好中反映出來,但“柔軟”、“柔和”究竟應該如何體現呢?苦味很重的啤酒不是很走俏嗎?這又該如何理解呢?

  朝日的市場部的負責人這樣分析當時的市場傾向:“習慣了苦味很重的lager的消費者群從50 年代開始增加,到80年代這個消費者群已經4、50歲了,而啤酒的主力消費者是2、30歲的人,由此可以推斷顧客層的年齡更替已經開始。觀察85年以後的人口年齡構成也表明,戰後出生高峰期出生的人群,已經構成市場消費的主力。他們和老一代在味覺愛好上會有所不同。柔軟或柔和的口感正是他們的趨勢”。也就是說“因年齡層不同喜好也不一樣”,抓住新一代的消費者的愛好,對手並不是不可戰勝的。

  市場調查的結果出來了,開發團隊的負責人最重視的是年輕消費者的要求,發現他們的要求是“含在嘴裡時的醇和通過喉嚨的爽”,簡單地說就是“可口”和“清爽”。這個調查打破了啤酒業界歷來認為的“啤酒要苦”的傳統認識,也證明瞭“消費者懂得啤酒”、 “新一代的消費者已經成長起來了”的假說是正確的。

  那麼,“可口”和“清爽”這兩個標準該如何體現呢?還是要從消費者那裡找答案。在普通調查的同時,對生啤酒的調查也在進行,通過對東京的300名工薪階層的問卷調查,朝日啤酒的開發團隊發現,選擇生啤酒的理由大致可分為:口感好、容易上口、沒有餘味、新鮮、苦味少。這些條件恰好構成了對清爽和可口的解釋。

  除此之外,開發團隊還收集了許多統計資料,研究日本人的食物構成和味覺的變化。兒童們對學校午餐的愛好表明,孩子們喜歡的菜譜中,以肉類為中心的搭配增加了。動物脂肪較多的肉類菜譜,味道會很濃。主菜是肉類的情況下,對副食和飲品就會趨向清淡。 1983年的兒童愛好的調查也表明,孩子們喜歡的是“喧喧的”、“清淡的”、“爽脆的”、“入口即化”的口感。這些調查資料從側面印證了開發團隊的市場分析。

  新產品的形象已經呼之欲出了,下一個階段就是如何製造出滿足顧客這種口味需要的啤酒了。

醇而爽的追求:把顧客的期待變成商品

  明白了“醇”而“爽”的顧客喜好,接下來就要創造出“醇”而“爽”的啤酒。可是,難就難在啤酒製造技術上,“醇”和“爽”並不是一個相輔相成的條件,而是一對相互矛盾、互為交換的條件。

  “一般而言,啤酒這東西‘醇度’提高了,‘爽度’就會下降,一味追求‘爽口’,又會導致‘醇度 ’的下降,淡而無味。按一般考慮‘醇’和‘爽’是兩個相反的概念。所以最終只是在兩者之間如何取平衡的問題。”‘醇’是說有餘味可品,是一種物理的觀念,‘爽’卻是不留痕跡的心理的標準。

  除了“醇”和“爽”,還有個難關就是人們的感覺,當時的啤酒類似清涼飲料,人們去到了飯館,習慣的語言是“先來一杯啤酒”,最初的兩三杯還能喝。再往後,到第二家、第三家去喝的時候,對啤酒就不聞不問了。所以,開發團隊的負責人把“喝多少都不會煩 ”作為新商品開發的標準之一。

  啤酒製造工藝是把麥芽和玉米還有大米等的原料混在一起,加上適度的溫度保存,這是麥芽中的酶會分解出糖分。之後再加以過濾,摻上啤酒花煮沸加熱後,再加進酵母冷卻。由啤酒酵母將液體中所含糖分分解成酒精和碳酸氣,就成為啤酒。酵母如果能夠完全分解糖分中所含的營養,啤酒中就不會留下穀物的雜味。讓酵母能充分發酵的條件,一來看作為原料的大麥的好壞,也就是要選擇能夠產生用酶比較容易分解的糖分的大麥,二來要選擇能夠具有充分的分解能力的酵母。

  但是問題並沒有到此為止,通過分析雖然搞清所有啤酒的麥芽和啤酒花的配比、碳酸氣的壓力、發酵前營養成分的含量等技術參數,但是即使所有參數都相同,製造出來的啤酒的味道還是會不一樣。也就是說,啤酒的製造不僅要有原料、酵母等硬指標,還有發酵時間、發酵溫度等軟指標,原料、酵母和操作條件等組合起來,選擇幾乎是無限的。開發團隊在這近乎無限的選擇中開始了反覆的試驗。開發人員從中央研究所(現研究開發中心)的酵母儲備庫里的數百種的酵母中逐一篩選、測試,終於從中選出一些候補的酵母。然後再逐步縮小範圍。試驗的目標是尋求符合“醇而爽”標準的製品和更為“爽口”的製品。

  目標終於縮小到兩種酵母,一種是“醇”而“爽”啤酒使用的508號酵母,另一種是愛稱“爽口酵母”的“318號酵母”。開發人員85年的夏天圍繞這兩種酵母反覆地進行試製。最初的重心是放在“醇而爽”啤酒的開發上。1986年的春天,經過了漫長冬季的朝日啤酒終於迎來了新春。這年1月,叱吒風雲的新主帥樋口廣太郎準備走馬上任,運籌帷幄的村上勉社長即將脫下了徵袍。同是1月,經過了長期醞釀的企業再生計劃終於對外公開宣佈了,伴隨了朝日啤酒36年的旭日商標也該換成了略帶“酷”感的英文商標。易幟、換將、宣戰檄文,進攻的一切準備都已經就緒。

  2月,緊跟著第一聲號炮躍馬而出的是以“醇而爽”為號召的“朝日生啤酒”。跟著新製品出場的是全新的促銷活動。迄今為止的啤酒宣傳和啤酒製造一樣,宣傳的是一種生活方式,一種流行。而朝日新生啤酒的宣傳廣告直接訴諸顧客的味覺:“又醇、卻又爽”!與宣傳同步進行的是請顧客直接品嘗的促銷方式。春天,隨著“櫻花前線”的向北推移,朝日啤酒展開了涉及2萬家零售店的“百萬顧客大品嘗”活動。再生戰略一舉奏功,朝日啤酒在全國市場上的份額由下降轉向了回升,上半年的銷售量比上年同期增加13%,銷售額同比增加6.2%。朝日啤酒終於由退守轉向全面的反攻。

美神的誕生:期待的目光

  1986年2月朝日的開發部門又把目光轉向了更為爽口的下一代商品的策劃,這就是與前面提到的 “318號酵母”相關聯的製品。之所以同期開發不同的製品,這是因為市場調查顯示年輕的一代期待“更加爽口的啤酒”問世。通過進一步探討發現,這個聲音來自構成未來市場的主流消費者的顧客層,獲得了這個消費者層,就確立了作為未來第一品牌的資格。“醇而爽”雖然可以作為目前的新口味啤酒,但是難以作為中長期的頂級品牌。在這種中長期市場展望的基礎上,開發團隊把希望寄托在了“更為爽口”的新產品身上。

  但是,對於業績剛剛有了轉機、又剛剛為“醇而爽”的朝日生啤酒投下了50億日元巨額設備投資的朝日啤酒最高經營者來說,這是一個困難的決定。因為這意味著為了新的品牌要犧牲剛剛取得了市場認可“醇而爽”的品牌。而為了一個尚未問世的新產品而去說服參加最高經營會議的董事們更是擺在開發團隊負責人面前的難題。最好的辦法是讓大家喝了之後再作評價。

  當時還是常務營業本部長、後來成為朝日啤酒社長的瀨戶雄三的下麵的這段話,高度評價了新製品,也道出了決策之難:“味道沒說的,通過喉嚨的感覺也非常清爽,而且幾乎沒有穀物餘味,所以喝多少都不會感到煩,不管和西餐、中餐、日本料理的味道都能相合。只是我當時感到再出新產品是不是有點太早。再說這意味著要拋棄好不容易才抓住了消費趨勢的‘醇而爽’啤酒,這真的行嗎?我當時認為應該先用‘醇而爽’ 穩住陣腳,在這個基礎上再出新產品。”

  新製品造出來了,對新製品的評價也使用了以前從未用過的“dry”和“辛口(日文爽口之意,下同)”的概念。“dry”是說不苦、爽利;“殺口”是說清爽、口中不留厚重的餘味。新產品拿上了經營會議,參加會議的人都喝了,評價很好。“好,就它了!”樋口廣太郎當場拍板。一個重大的決策就這樣迅速地決定了。

  這個時候,新商品原形已經有了,原料和酵母也已經決定了,考慮到啤酒味道的平衡提高了一點酒精含量,降低了一點苦味,再提高一點碳酸氣含量。新的“ASAHI SUPER DRY”啤酒就脫穎而出了。“ASAHI SUPER DRY”實現了獨有的“千錘百煉的超爽”的口味。一個大轉折的時期終於來到了。

突出重圍:大轉折的起點

  新品牌的名稱設計採用了“dry”的概念,再加上“super”,“ASAHI SUPER DRY”就誕生了。啤酒的名字表示它的味道,這在日本啤酒業是一個創舉。商標採用了銀灰的底色配上黑色的“Asahi生”、“辛口、生”的字樣,上下分別用紅色小字標出產品日文、英文名稱“SUPER ‘DRY’”,強調啤酒口味“超爽”的感覺。廣告形象起用了挑戰感覺十足的中年人形象,廣告詞道出了對新品牌的期待和自信:“這個口味將改變啤酒的潮流!”

  1987年3月17日、“ASAHI SUPER DRY”啤酒首先在東京圈開始銷售,促銷活動依然是讓顧客直接品嘗。顧客的反映非常強烈。最初計劃第一年銷售100萬箱(644ml大瓶×24瓶),而 ASAHI SUPER DRY啤酒僅兩個月,就突破140萬箱。5月計劃目標修正為400萬箱,緊接著6月又一次修正為600萬箱。生產工廠三班倒都趕不上市場需要量,樋口社長不得不下達“公司內禁酒令”,以保證市場上的供給。但實際上1987年度的銷售量達到了1300萬箱。刷新了新商品年度銷售新紀錄。

  朝日的市場份額也大幅度回升,一舉由1986年的10.4%回升到了87年的12.9%,創下了啤酒行業的新紀錄。“ASAHI SUPER DRY”的誕生,是日本啤酒行業創立獨立品牌的里程碑,同行各公司紛紛仿效,掀起了一場啤酒的味覺革命。1989年10月,僅“ASAHI SUPER DRY”一個品牌就占啤酒市場份額的22%,朝日啤酒的市場份額回升到了24.3%。朝日啤酒又乘勢進行了大規模的設備更新,策劃大規模的廣告宣傳,展開了全線的反攻。