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產業競爭五力模型

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波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model),又稱波特競爭力模型

目錄

  • 1 波特五力分析模型簡介
  • 2 波特五力分析模型詳解
    • 2.1 1.供應商的議價能力(Bargaining Power of Suppliers)
    • 2.2 2.購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)
    • 2.3 3.新進入者的威脅(Threat of New Entrants)
    • 2.4 4.替代品的威脅 (Substitutes)
    • 2.5 5.同業競爭者的競爭程度 (Rivalry)
  • 3 波特五力分析模型與一般戰略的關係
  • 4 波特五力分析模型的缺陷
  • 5 波特五力分析與專利情報收集[1]
  • 6 波特五力模型分析汽車行業[2]
  • 7 通過波特五力分析模型尋找優質公司[3]
  • 8 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪達斯[4]
  • 9 相關條目
  • 10 參考文獻

波特五力分析模型簡介

  五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出,對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是: 供應商

的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

波特五力分析模型詳解

  五種力量模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中,以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應商的議價能力,購買者的議價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅,以及最後一點,來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化,如下圖所示:

波特五力分析模型图例2

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型

定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法

盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣

威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
[編輯]

1.供應商的議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

  供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素,當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時,供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說,滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量:

- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制,其產品的買主很多,以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

- 供方各企業的產品各具有一定特色,以致於買主難以轉換或轉換成本太高,或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化,而買主難以進行後向聯合或一體化。(註:簡單按中國說法,店大欺客)

2.購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)

  購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說,滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量:

- 購買者的總數較少,而每個購買者的購買量較大,占了賣方銷售量的很大比例。

- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

- 購買者所購買的基本上是一種標準化產品,同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

- 購買者有能力實現後向一體化,而賣主不可能前向一體化。(註:簡單按中國說法,客大欺主)

3.新進入者的威脅(Threat of New Entrants)

  新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時,將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭,最終導致行業中現有企業盈利水平降低,嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素,這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

  進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策(如國家綜合平衡統一建設的石化企業)、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關係、學習與經驗曲線效應等)、自然資源(如冶金業對礦產的擁有)、地理環境(如造船廠只能建在海濱城市)等方面,這其中有些障礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況,主要是採取報複行動的可能性大小,則取決於有關廠商的財力情況、報複記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之,新企業進入一個行業的可能性大小,取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。(註:潛在的同行,跟風者)

4.替代品的威脅 (Substitutes)

  兩個處於同行業或不同行業中的企業,可能會由於所生產的產品是互為替代品,從而在它們之間產生相互競爭行為,這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先,現有企業產品售價以及獲利潛力的提高,將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制;第二,由於替代品生產者的侵入,使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色,否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫;第三,源自替代品生產者的競爭強度,受產品買主轉換成本高低的影響。總之,替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低,其所能產生的競爭壓力就強;而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

5.同業競爭者的競爭程度 (Rivalry)

  大部分行業中的企業,相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的,作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略,其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢,所以,在實施中就必然會產生衝突與對抗現象,這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面,其競爭強度與許多因素有關。

  一般來說,出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇,這就是:行業進入障礙較低,勢均力敵競爭對手較多,競爭參與者範圍廣泛;市場趨於成熟,產品需求增長緩慢;競爭者企圖採用降價等手段促銷;競爭者提供幾乎相同的產品或服務,用戶轉換成本很低;一個戰略行動如果取得成功,其收入相當可觀;行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後,發起進攻性行動,結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者;退出障礙較高,即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這裡,退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關係等方面考慮的影響,具體包括:資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

  行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅,而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處,例如要求得到很大的市場份額,否則客戶可以通過設置進入壁壘,包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析),客戶必須進行定位,以便因勢利導,而不是被預料到的環境因素變化所損害,如產品生命周期、行業增長速度等等,然後保護自己並做好準備,以有效地對其它企業的舉動做出反應。

  根據上面對於五種競爭力量的討論,企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量,以增強自己的市場地位與競爭實力。

波特五力分析模型與一般戰略的關係

波特五力分析模型图例

波特五力分析模型的缺陷

  實際上,關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是:該模型更多是一種理論思考工具,而非可以實際操作的戰略工具。

  該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的:

  1、制定戰略者可以瞭解整個行業的信息,顯然現實中是難於做到的;

  2、同行業之間只有競爭關係,沒有合作關係。但現實中企業之間存在多種合作關係,不一定是你死我活的競爭關係;

  3、行業的規模是固定的,因此,只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時,市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

  因此,要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作,以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策,要麼頭緒萬千。

  波特的競爭力模型的意義在於,五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想,那就是大家熟知的:成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。

波特五力分析與專利情報收集[1]

  以手機按鍵廠商閎暉說明該註意哪些重要信息,來運用企業策略規劃中的分析工具波特五力分析(Porter 5 force analysis)說明進行往後企業競爭策略規劃需要註意哪些動態信息。

  如果以閎暉公司所處的手機按鍵產業產業鏈(industry chain)為例,上述波特五力分析相關因素便包括:

  1.現有提供相似產品的競爭公司(例如臺灣的毅嘉,日本的Polymatech、ShinEtsu、 Sunarrow等)

  2.賣東西給閎暉的上游廠商(包括提升塑橡膠原料或是金屬原料等廠商)

  3.向閎暉買按鍵的手機系統廠商(包括Nokia與 Motorola等品牌廠商,或是系統組裝廠商,例如FIH或是華寶等)

  4.有潛在能量進入之廠商或是剛進入廠商(我們認為此點應改成技術進入障礙,換 句話說,應該當成對於此領域有興趣廠商,想要進入此領域的進入門坎等因素)

  5.新市場或是新需求的競爭(例如如果原本手機按鍵為塑橡膠材料,那麼輕金屬合金按鍵就是新產品)。

  當然若站在閎暉公司的立場,該公司除了手機按鍵外,尚包括汽車相關產品、OA產品與鋁鎂合金機殼等。因此,上述五力分析僅對於閎暉公司在手機按鍵產業之分析,若是對於汽車相關或是鋁鎂合金機殼相關,便需要再進行一次1-4步驟分析。

  由上面信息可以初步歸納,以企業競爭分析而言,對於企業每一產品線均需要建立對應的波特五力分析模型,以瞭解現階段產業競爭狀態。然而,若根據先前所討論的 動態監控系統(Dynamic Monitoring System)而言,最重要的部分為相關企業情報信息需要實時與動態的更新,當然根據相關信息所延伸的策略擬定也需要動態調整。

  最後,企業競爭所需要面對的環節眾多。但是若以智慧財產權角度(特別是專利)來看,對應的五力分析至少包括:

  • 客戶議價能力:下游廠商專利佈局(企業分析)
  • 供貨商議價能力:上游廠商專利佈局(企業分析)
  • 新近入者的競爭:該產業的技術門坎與專利佈局(技術分析)
  • 替代品的威脅:新產品與新服務的專利佈局(技術分析)
  • 現有廠商的競爭:現有競爭公司專利佈局(企業分析)

  需要強調上述專利議題中,部分包括企業分析部分為技術分析,而先前我們所討論的專利分析技巧均可用於相關情報收集。

波特五力模型分析汽車行業[2]

  我國汽車市場的連續快速增長和總規模的不斷擴大,使我國汽車市場的國際地位顯著提升,我國汽車市場已經成為世界汽車市場不可分割的重要組成部分。我國汽車銷量占全球汽車總銷量的比例,已經由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%,2005年全年汽車總需求達到575萬輛左右,中國已成為與日本相比的全球第二大汽車消費市場,進一步提升到8.7%。全球每年汽車銷量的增量中我國占25%左右,我國已經成為推動全球汽車市場增長的主要力量。

  五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出,對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境。波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析,主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關係。根據波特(M.E.Porter)的觀點,一個行業中的競爭,不止是在原有競爭對手中進行,而是存在著五種基本的競爭力量:潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及行業內競爭者現在的競爭能力。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度,決定著行業的競爭激烈程度,從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度,這一切最終決定著企業保持高收益的能力。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化,波特的競爭力模型的意義在於,五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想,那就是大家熟知的:總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

  下麵用五力分析模型來分析下汽車行業及其領域內的戰略方針。

  1.供應商的討價還價能力

  許多汽車加大了中國市場戰略部署,例如:福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度,爭取取得轎車市場10%的占有率,生產能力將實現從原有的四萬輛達到40萬輛的巨大轉變,並實現大部分車輛生產本地化。豐田汽車公司全球生產佈局顯示,除日本本土外,北美地區(特別是美國)和亞洲地區(特別是中國)是豐田在海外投資最大的地區。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地,豐田公司的總體市場目標是到2010~2012年在中國擁有10%的市場份額。本田汽車公司計劃未來獲得中國10%的市場份額,並計劃將生產能力由現在的27萬輛擴大到2006年下半年的53萬輛(含出口5萬輛)。

  目前局勢來看,我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰略市場,現代汽車公司已將中國作為其全球戰略的重要組成部分,計划到2010年乘用車在華產能達到100萬輛,使中國成為其四大海外工廠中僅次於印度的第二大海外工廠;同時,以汽車生產銷售為中心,通過製造、服務、金融等汽車相關產業的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標;此外,現代還計划進軍中國的商用車市場,有可能與江淮攜手建立商用車生產基地,計劃在2010年前形成年產五萬台小型商用車發動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃,美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海,博世也要在中國追加投資。

  由此可見波特五力模型中的成本領先戰略已經被各大汽車公司消無生息的運作開了,在中國建造生產基地,按國情來看無疑降低了成本、人力、運輸費用,大大降低了成本,同時也面對著許多客觀問題降低了購買者討價還價的負面影響。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。進口汽車供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素,當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時,供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。

  2.購買者的討價還價能力

  購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力。汽車在國內的賣方行業由大量相對外資企業來說規模較小的企業所組成,這些企業的市場價明顯低於原裝進口汽車,僅僅因為made in China?還有更多的可能是一種低價位符合國情的親眾的營銷策略。

  在中國發達地區,如北京、上海等城市購買者所購買的基本上是一種標準化產品,同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。這就對每個產品產生了購買方分流,並會處於同時被幾家競爭對手比較的局面。這就形成了購買者有能力實現後向一體化,而賣主不可能前向一體化的潛在市場不利因素。提高了購買者討價還價能力,國產轎車價格仍將有一定幅度的下降。如果沒有人民幣的大幅度升值,進口轎車價格下降對國產轎車的價格壓力已經很小,2006年引起國產轎車價格下降的主要動力來自於國內廠商之間的競爭,從根本上講是產能過剩導致的供過於求。但是產能過剩並不一定直接帶來價格下降,如美國、日本等國家汽車工業普遍存在產能過剩的問題,而這些國家的轎車價格不僅沒有下降,反而在逐年緩慢上漲。之所以判斷2008年國產轎車價格將繼續出現一定幅度的下降,主要是目前我國轎車市場運行中既有價格下降的必要性,又存在價格下降的現實可能性。

  其次,汽車零部件平均關稅下降人民幣升值壓力將有利於進口車價的下調。2005年7月份人民幣對美元的匯率一次性升值2%,之後的半年時間內人民幣對美元的匯率又升值了0.44%,2007年現在已經突破7.5關口,而且人民幣升值的壓力繼續存在。如果2008年人民幣繼續小幅度升值,將直接促成進口車成本的下降。有利於國人購買力的提高,被動提高了我們討價還價能力。同時也讓合資企業從中大賺了一筆。

  3.新進入者的威脅

  後進入中國市場的大跨國公司急於追趕與擴張,在價格上尋求競爭力。福特公司作為全球第二大汽車廠商,目前在中國的發展狀況與其地位很不相稱,從2005年開始明顯加大了在中國市場的運作力度,福克斯的最低價為12.8萬元,作為一款歐美車型很有競爭力,銷量增長迅速。豐田汽車公司也適當改變了做法,在穩步推進的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威馳降價只是起步,有競爭力的新產品還將不斷推出,價格也更具競爭力。新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時,將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭,最終導致行業中現有企業盈利水平降低,嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素,這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

  有競爭力的新產品上市,而且慣例是以有殺傷力的價格切入市場。本田將於2006年推出“思域”,本田在產品戰略上一貫堅持“產品定價要一步到位”的策略,雅閣、飛度、CRV等車型的上市均採取了這樣的策略,有理由相信本田將以有競爭力的價格推出“思域”。另外馬自達的新M3於2006年上市,而且是由福特公司統一運作。福特公司從2005年開始明顯是在運用價格手段來獲取競爭力以儘快擴大市場份額。

  潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量,這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源,期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業,會帶來生產能力的擴大,帶來對市場占有率的要求,這必然引起與現有企業的激烈競爭,使產品價格下跌;另一方面,新加入者要獲得資源進行生產,從而可能使得行業生產成本升高,這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。

  4.替代品的威脅

  兩個處於不同行業中的企業,可能會由於所生產的產品是互為替代品,從而在它們之間產生相互競爭行為,這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭,常常需要本行業所有企業採取共同措施和集體行動。全球汽車業目前面臨的最大挑戰就是研發價格合適且款式吸引人的環保型汽車。

  2007年7月通用汽車公司(General Motors Corp)稱,它與蓬斯克公司(Penske Corp.) 達成一項合資協議,將購買義大利柴油發動機生產商VM Motori 50%的股票。 公司沒有透露這筆交易的金額。通用汽車稱,它將與VM Motori聯合開發新型2.9升,V-6渦輪柴油機。VM Motori將於2009年在歐洲啟動其Cadilac CTS,並且計劃在義大利Cento的工廠建立新的部門。據通用副主席Bob Lutz說,通用將於2010年美國市場,在凱迪拉克和土星系列中選配高燃油經濟性的柴油機。柴油機將用在通用的轎車,Crossover和輕卡上。一系列的產品計劃及新能源的開發應用都將驗證通用汽車作為汽車行業領先者為現實和諧發展的目標所作出的卓絕努力。

  日前,通用汽車歐洲公司發佈了全新的環境戰略,短期內將以降低二氧化碳排放量為主要目標,而長期的目標則是通過新技術的應用最終實現零排放,實現汽車與自然環境和諧發展。首先,現有企業產品售價以及獲利潛力的提高,將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制;

  通用汽車在此次全新環境戰略中宣佈:將以提高內燃機效率及多樣化能源利用為手段,降低二氧化碳排放。通用汽車歐洲公司計劃在2012年之前,開發16款新型發動機匹配到93款新車型上,另外還有10款新的變速器將被應用於48款新車型上。由於替代品生產者的侵入,使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色,否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫;通用汽車已投資超過10億美元用於氫能源技術的開發與應用。目前,通用汽車的氫能源戰略已走出實驗室,開始在各種車型上進行實踐,其終極目標正是實現燃料電池的量產。

  總之,替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低,其所能產生的競爭壓力就強;而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

  5.行業內現有競爭者的競爭

  大部分行業中的企業,相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的,作為汽車企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略,其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢,所以,在實施中就必然會產生衝突與對抗現象,這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面,其競爭強度與許多因素有關。

  經過多年積累,自主品牌競爭優勢全面提升,預示著汽車工業將以兩種方式推動經濟發展(推動GDP增長和推動出口產品結構升級)。我國多數自主品牌汽車的發展開始於2000年前後,總體發展比較順利,尤其是我國加入WTO的前兩年,增長更為迅速,為自主品牌的發展打下了良好基礎。但是由於巨集觀調控的影響,2004年5月份起乘用車總體市場出現滑坡,自主品牌受影響更大。然而,經過自主品牌企業自身的艱苦努力和國家相關政策支持,自主品牌的競爭優勢在2005年得到了全面提升,以