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百联集团(Bailian Group)
百聯集團(Bailian Group)——中國最大的商業集團

百聯集團官方網站網址:http://www.bailiangroup.cn/

目錄

  • 1 百聯集團簡介
  • 2 百聯的發展戰略
  • 3 百聯集團:中國商業巨子
  • 4 百聯集團經營之“困”
  • 5 百聯物流之謎
  • 6 百聯:從艦隊到航母

百聯集團簡介

  上海百聯(集團)有限公司於2003年4月24日正式揭牌開業,由上海一百(集團)有限公司、華聯(集團)有限公司、上海友誼(集團)有限公司、上海物資(集團)總公司歸併而成,註冊資金為10億元。

  2004年6月正式更名為百聯集團有限公司。百聯集團有限公司為國有獨資公司。經營範圍為國有資產經營,資產重組,投資開發,國內貿易,生產資料,企業管理,房地產開發等。

  2006年,集團經營總額為1482.33億元,擁有百聯股份、友誼股份、物貿股份、第一醫葯和聯華超市等5家上市公司;擁有一批享譽國內外的知名企業,如第一百貨商店、永安百貨(華聯商廈)、東方商廈、華聯超市、聯華超市、婦女用品商店、第一醫葯等;擁有遍佈全國25個省市共計7180家營業網點,幾乎涵蓋了國際商貿流通集團現有的各種業態,如百貨、標準超市、大賣場、便利店、購物中心、專業專賣和物流等業態,在職員工超過5萬人,從業員工17萬人,是國內最大的流通產業集團。 根據最新排名情況顯示:百聯集團位列中國企業500強第17位。集團的遠景目標是2010年前進入財富500強,2015年前成為“中國第一、世界一流的流通產業集團”。

  經營行業與業態

  涉及超商、百貨、專業專賣、購物中心等零售行業的絕大多數業態,涉及金屬、燃料、機電、木材、化工原料、汽車貿易等生產資料流通貿易的眾多業務,擁有一批具有知名品牌的企業。

百聯的發展戰略

  • 企業使命:“服務創造價值”。
  • 業務組合:形成由核心業務、支撐業務、調整發展業務三大類組成的業務組合。
  • 管控模式:“集團總部——事業部——經營單元(公司)”三層次的、以戰略管控為主的管控模式。
  • 企業文化:“業績為導向、創新為核心、包容為特征”。
  • 發展遠景:“中國第一、世界一流的流通產業集團”。

百聯集團:中國商業巨子

  百聯集團是於2003年4月24日正式掛牌成立的中國最大的流通業集團,其集團主要框架為上海一百集團、華聯集團、友誼集團和上海物資總公司四家上海大商業集團。

  百聯集團組建後特別邀請了麥肯希公司,為百聯制定了“8+4”的發展戰略,制定了發展框架。 新的框架中,明確表示了百聯集團要從四大下屬集團分散的控股型組織架構向八大事業部的集權管理制度轉變。按照百聯集團整體重組規劃,百聯集團成立後,在一線成立超市商業、百貨、生產資料、專業專賣、購物中心、房產置業、物流、綜合業務八個事業部,二線成立人力資源中心、企業清理中心、教育培訓中心、審計中心四個中心。原有的一百、華聯等四大集團將被八大事業部和四大職能中心取代。而資產按照不同類型分別註入不同事業部。百聯集團的業態組合在今後八年的發展中,將以超商、百貨、生產資料為核心業務,以商業房產、物流為支撐業務,以便利店、購物中心、專業專賣、汽車銷售為發展業務組團出擊。按照百聯的計劃,到2010年,核心業務的業務收入和利潤貢獻將占整個集團業務收入和利潤的75%%至80%%。

  實施資產化轉後,以2002年12月31日數據為準,百聯集團擁有總資產290億元,凈資產84億元。擁有第一百貨(600631)、華聯商廈(600632)、華聯超市(600825)、友誼股份(600827)、物貿中心(600822)、第一醫葯(600833)和聯華超市(0980.HK)等7家上市公司;擁有第一百貨商店、華聯商廈、東方商廈、華聯超市、聯華超市、婦女用品商店、第一醫葯、蔡同德堂等知名企業;擁有遍佈全國23個省市的近5000家營業網點,涵蓋了包括百貨、標準超市、大賣場、便利店、購物中心、專業賣場和物流在內的多種業態,形成了一個特大型流通產業集團。

  到2004年,百聯集團的銷售規模達到1147億元,商品零售額達到543.7億元,擁有一批享譽國內外的知名企業。營業網點從2002年的5000家迅速擴大到6200家,幾乎涵蓋了國際商貿流通集團現有的各種業態,在職員工超過5萬人,從業人員達到27萬人,成為一家特大的流通產業集團。

  據中國連鎖經營協會公佈的“2004年連鎖百強企業排名”,百聯集團以6762714萬元銷售額名列第一,遠遠超過其它連鎖企業。

  2005年,百聯集團的銷售額更是達到了1385.87億元,繼續蟬聯國內連鎖零售業企業第一。

  集團組建成立後,便依賴整體優勢,確立了購物中心作為公司發展核動力機,整合各業態資源優勢。實際上,購物中心的發展,便於為其併購的、原本零散的經營業態提供一個廣闊的發展平臺。百聯購物中心事業部是百聯集團經營管理職能的重要延伸機構之一。在集團的授權下,對所屬的企業實施全面的管理和有效整合。根據百聯集團“打造中國第一、世界一流流通產業集團”的遠景規劃,購物中心事業部將承擔起整合、拓展百聯集團企業購物中心業態的重任,配合百聯集團“組團式”發展戰略,負責構建集團式發展平臺。

  購物中心業態是繼百貨商店、超市、大賣場之後,國際商業領域的新一輪革命,是目前世界上商業地產的頂級形式,集購物、餐飲、休閑、娛樂、文化、藝術等多種消費服務功能於一體,擁有大型的主力店、多樣化商品街和寬廣的停車場,能夠滿足消費者的購買需求與日常活動的商業場所。

  在最近四年內,百聯集團從無到有,已經成功開設或在建百聯哈爾濱購物中心(愛建濱江商圈)、百聯西郊購物中心、百聯一百商城購物中心、百聯世茂商城購物中心、北蘇州河商業文化休閑中心、百聯五角場環島中心地帶購物中心、四川成都百聯天府購物中心、百聯購沈陽物中心等十餘個購物中心。另外,百聯湖洲購物中心、百聯重慶購物中心項目也在洽談之中。其中,百聯西郊購物中心、百聯南方購物中心、百聯世茂商城購物中心成都天府購物中心已經成型,其中長沙百聯東方廣場(“五一”商圈)也即將開業。

百聯集團經營之“困”

  *一個“樣板”的沉淪:百聯集團經營之“困”

  2006年是外資商業企業在中國市場高歌猛進的一年。

  沃爾瑪以3倍於前的速度新開15家店,家樂福同樣以史無前例的速度新開21家店,從未進入中國市場的家得寶7億元收購天津家世界,百思買10億元收購五星電器,同屬外資身份的國美56億元併購排名第三的永樂。

  與之形成鮮明對比的是,2006年的熱鬧幾乎全為外資所占據,內資在這場新一輪的白刃戰中集體失語,尤其是首先扛起民族商業大旗、以“應對外資競爭”為安身立命所在的上海百聯集團,再難聞當年的鏗鏘誓言。

  事實上,2006年堪稱百聯集團的失意之年:曾經最大的一筆投資——10億元控股大商集團——無功而返;旗下原本排位中國第二的華聯超市正式退市,資產去向至今還難以確定;當時下,新任董事長薛全榮又遭調查,內部重組再度放緩。

  百聯集團怎麼了?百聯模式怎麼了?中國商業怎麼了?本期推出——透視百聯模式之上篇:

  2007年已經過去了兩個星期,百聯集團的中高層直到上周五才簽好今年的勞動合約。而百聯集團2007年的工作思路和目標計劃,直到如今還沒有敲定。

  “集團領導班子最近一直都在開會,就是在研究和討論這些問題。現在中高層的勞動合約已經簽好了,今年的工作思路和目標計劃還在討論當中,應該很快就會確定下來。”百聯集團總裁辦主任錢石衣12日告訴本報。

  這番表態的一個重要背景,是百聯集團內外人心浮動,新上任半年的董事長薛全榮去向模棱,集團內部諸多事務面臨再度擱淺。

  “百聯集團的成立和重組整合,包括前不久成立的光明食品集團,都帶有太濃厚的行政色彩。”上海社科院商業研究中心主任朱連慶研究員非常感慨地說,“正因為行政色彩濃厚,上海社保案的發生,對百聯的工作也產生了很大的負面影響。”

  2003年4月,總銷售超過700億元的商業恐龍百聯集團橫空出世,這項由上海市政府力推的四大商貿集團的重組成為新一輪國資改革的標誌,一時聲勢無二,在一片“外資超國民待遇”的譴責聲中,百聯集團更是義不容辭地扛起了“振興民族商業”的大旗,成為“零售國家隊”的排頭兵。

  時至今日,當年力推該項改革的政府領導或被“雙規”,或被調查,曾經的董事長張新生也是斯人已去,在這些“有形之手”的騰挪之間,百聯集團三年多過去了,不光沒有實現預定的“做大做強”的目標,連內部的“同業整合”也沒有完成。

  百聯集團真的難逃“成敗蕭何”的宿命嗎?至少,“人事”問題,是百聯模式的一大沉痾。

  誰主百聯?

  百聯集團的誕生,正值國資管理制度創新之際,新型國資委從中央到地方陸續設立,原本分屬上海市商委、物資系統的上海一百集團、華聯集團、友誼集團和物資集團被劃歸到新誕的上海市國資委,國資委集權管理這些企業的人權、事權和資產權。

  正是在這個新的平臺之上,上海力推將四大集團連橫做大,除了所謂的防止“國資賤賣”,另一個現實考慮,就是如何有效地管理這些龐大的資產。“國資委實際上採取的做法是通過管一個人,把幾個集團都管起來了。”據一位百聯集團內部人士介紹,集團的一把手由上海市委市府任命,但是只任命這一個人,再由該人士組閣。

  2003年4月,百聯集團首任董事長、原一百集團董事長張新生走馬上任,但是他並沒能完全按照自己的意願順利組閣,原友誼集團總經理兼聯華超市董事長王宗南已經被內定為新百聯集團的總裁。

  不論是董事長張新生還是總裁王宗南,都如同掉進了一瓶糨糊之中,動靜之間,黏性巨大,其結果就是每每張力推了百貨板塊的改革,而王則推動著超商板塊的創新,但是內部的有效整合,始終未能實現。

  上海市政府只給了張新生3年時間,3年後,張沒能完成“同業整合”的諾言,只是為整體整合打下了基礎而蓄勢待發,然而上海市政府不再給張機會,也不把這個機會交給對百聯非常熟悉的王,而是交給了從未在百聯集團任職的薛全榮;現在,剛剛開展了大量調研而對集團發展有了思路的薛,又要因上海案而面臨變數。

  張新生不會承認他應該對百聯的失意負責,因為上海市政府沒有賦予他應有的權威;王宗南也不會對此負責,因為他並沒有獲得一個讓他放手施展的空間;薛更不會對此負責,他根本都還沒把位子坐熱。

  那麼誰該對此負責?

  百聯誕生之際,就因其強烈的行政色彩而受到質疑,面對“捏合做大難以做強”的疑問,有關高管以“行政整合、市場化經營”來應對,但是,最終他們沒能實現“市場化”。

  人事鏈

  2006年下半年,百聯內部重組工作基本陷入停滯。原定於10月啟動的聯華超市合併華聯超市的計劃,也因為缺少一個強勢的操盤手而被擱置一邊。

  朱連慶認為,通過行政手段集合國有資產將企業做大是可取的,可以集中資源去做一些事情。但是合併之後,再用行政手段去經營,必然導致效率低下,企業經營會因為政治方面的衝擊波不斷受到影響。

  類似的影響經由一條沒有實質變動的人事鏈條深刻影響百聯的日常事務。

  四大集團雖然被統到了一個樓閣之下,但是幾大地盤依然為原相關人士所掌控,例如百貨事業部由一百集團副總經理湯建華分管,購物中心事業部由原友誼集團副董事長黃真誠分管,超商事業部由原友誼集團副總經理朱家騮分管。

  由於集團高管大都來自原四大集團,各有自己的地盤,下屬企業的人員還是執行原高管的思路和指示,這些子企業的人員調動,也在原有體系內進行。因此四大集團捆綁後還是貌合神離,自成體系。

  聯華超市一位高管說,集團剛成立時,共有近40位局級幹部,他們首先想到的是成立集團後自己的位置在哪裡,自己的地盤還能不能看好,下麵的人則是看臉色行事,“看好門,跟對人”,業務如何更好整合、如何才更有利於企業的發展,不是他們考慮的首要問題。

  在人事體制方面,薛全榮空降百聯後曾大舉變革,2006年8月份他強力推出了自己的鐵腕政策:上收人事任免權。集團內所有規模以上企業的高管任免全部由集團進行,集團幹部大會參加人數由原先的90多人增加到580多人。此舉意味著大量三級、四級公司的人事任免,直接由集團進行,一方面上收事業部、子公司的人事任免權力;另一方面,可以實現基層管理人員在集團內跨部門流動,打破各自為政的格局。

  隻身來到百聯集團的薛全榮,在社保案案發後失去了強硬的權力後臺,其自身目前也不時傳出面臨變動的傳言,這一鐵腕人事政策的效果,無疑已經大打折扣。

  前幾年,當中國企業群體大喊“狼來了”時,他們最擔心的是兩點,一個是跨國企業成熟而高效的經營管理經驗,另一個就是外資們雄厚的資本實力。

  自2004年底零售業全面開放以來,商業零售業的競爭進入一個"新圈地時代",就外資的表現看,除了自身擴張速度的提升和擴張廣度的延展外,更重要就是外資們不約而同地舉起了資本的大刀。

  這一輪資本之戰髮端於TESCO20億元併購樂購超市,其後百安居先後收購歐倍德和普爾斯瑪特,家樂福收購樂客多,家得寶收購家世界,連一向慢吞吞的沃爾瑪也開始持續談判要收購網點數最多的好又多超市。

  就是在這樣的背景下,上海市政府力推百聯集團連橫以做大圖強。作為一種應對方式,百聯之路已經走了快四年,它的經營管理怎樣了?百聯的錢夠用嗎?百聯把錢用到哪裡去了呢?本期推出百聯模式透視之下篇——

  1月16日下午,百聯集團在召開2007年度工作會議時宣佈:集團2006年完成經營規模1482.33億元,同比上年度增長6.96%;年末既存網點數7180家,同比增加13.2%。

  2004年,此兩項指標的增長速度分別為22.5%和25.1%,2005年為7.2%和15.4%。很明顯,在外資幾乎以成倍速度擴張的當口,百聯集團的擴張步伐在放緩。

  近些日,從百聯集團傳出來的更多是關店聲音:華聯超市撤出北京市場,世紀聯華超市網點數銳減30多家。

  這是百聯集團做大做強前所必須經歷的陣痛嗎?如果是,那它將在何時結束?它會結束嗎?當與百聯集團內部員工溝通時,搖頭成為一種儀式。

  在國家重點扶植的“零售國家隊”中,百聯集團是頭號種子選手,然而在近兩年風起雲涌的中外零售企業併購大戰中,百聯卻漸次沉默了。背靠國家扶持政策,擁有強大的資金實力,百聯在忙什麼?

  擴張之憂

  2005年,商務部會同國家開發銀行,向20家零售企業提供500億元的扶持貸款,百聯集團沒有向國開行伸手,當時的一位高管說:“我們有錢。”

  是的,百聯集團不缺錢。百聯獲得了很高的綜合授信額度,僅百聯股份(600631.SH)一家子公司,截止到2006年6月30日,共獲得銀行綜合授信18億元。2006年2月,百聯股份還發行了10億元的短期債券,今年還將繼續發行10億元的一年期債券,這樣就可以長期使用10億元的債券融資,資金使用成本比銀行借款大幅降低。

  百聯集團完全具備大規模資本運作的實力,但是從效果看,可謂是喜憂參半。

  最讓業界矚目的一次投資是控股大商國際。2005年11月,百聯收購大連大商,一齣手就是7.2億元,後又增資到近10億元。全國老大聯姻全國老二,一時成為中國零售界佳話,這也是百聯集團有史以來最大的一筆投資,但這段聯姻故事經歷了一年多後仍然沒有拿到"準生證"。2006年6月,薛全榮執掌百聯後宣告結束合作,百聯撤回10億元資金,鎩羽而歸。

  百聯的資本之舞不止於此。百聯超商業務旗艦聯華超市(0980.HK)先後收購了廣西佳用超市、無錫中百超市;百聯股份以1.2億元收購寧波長髮商廈90%股權。2006年初,百聯集團聯合滬上神秘富商顏立燕收購上海興力達廣場,獲得這個超級MALL項目的經營權,但是媒體很快又爆出該項目抵押借貸了27億元社保資金而遭受調查。

  百聯集團值得稱道的,主要是購物中心項目的拓展。百聯南方購物中心、百聯西郊購物中心、百聯中環廣場、百聯又一城、百聯世茂國際廣場等項目都是大手筆,在上海市場形成合圍之勢。重慶、哈爾濱等外地市場的大型購物中心項目也在緊鑼密鼓進行。

  但是百聯自身的擴張同樣也是有喜有憂。2004年底,百聯集團發佈了雄心勃勃的長三角五年計劃,如今,東方商廈在常州、無錫、寧波的項目已經陸續開出,但是供應鏈等問題仍然困擾著百聯走出去的步伐。而華聯超市在上海以外的區域市場更是節節敗退,外地市場營業額每況愈下。

  導致百聯經營方面難以發力的直接原因,還是在於百聯的散沙之勢沒有匯聚成器,集團困擾於內部重組事務而難以自拔。

  重組路徑之惑

  今日看來,四大集團捆綁後的百聯,採取了漸進式的整合之路。這樣的路徑效果如何呢?

  2007年的第一個工作日,百聯集團物流事業部變身百聯現代物流有限公司。至此,8個事業部中已經有6個事業部變身公司。餘下的專業專賣、超商兩大事業部正在推進當中。百聯集團發言人告訴本報,未來兩到三個月,專業專賣事業部會變身公司,超商事業部組建成公司的工作一直都在推進當中,但難度是最大的,所以還沒有何時完成的時間表。

  百聯集團成立後,對原屬於四大集團的業務很快進行了重新梳理和整合,成立了超商、百貨、生產資料、購物中心、專業專賣、物流、房地產、綜合等8大事業部,實現“集團-事業部-子公司”的管理架構。

  成立8大事業部只是過渡性安排,把四大集團的業務在管理上歸類到8個事業部當中,最終是要將8大事業部變身子公司,從管理上的業務重組進而過渡到資產與管理一致的業務重組。

  百聯集團組建後動作最大的資產重組,當屬第一百貨吸收合併華聯商廈變身百聯股份,並將東方商廈等百貨類資產註入到百聯股份。經過這些騰挪,百聯成功將百貨類資產集合到了百聯股份這個平臺中。

  百聯股份成立後,設立了百貨運營管理總部和購物中心運營管理總部。百聯集團的超商事業部、購物中心事業部隨後撤消。

  但整而不合的情況也四處顯現。儘管有各種業態,同一業態有不同企業和品牌,整合後仍沒有形成規模效應和集合優勢,並沒有形成“大流通”的格局。

  2006年上半年應該是整合凸顯成效的時間,百聯股份半年報顯示,主營業務收入為47.84億元,比上年同期僅上升2.74%,其中上海地區主營業務收入同比增長4.78%。這一增長比例遠低於兩位數增長的社會消費品零售總額的增幅。

  曾有專家預言,小舢板就是小舢板,捆綁後也不會成為航母,因為它不具備航母的性能,還反而束縛了小舢板原本的活力,現在看來,頗有一言成讖之感。

  業務整合之困

  百聯集團超商事業部下屬6個連鎖品牌,年經營規模超過600億元(以統計口徑計算的銷售額),聯合採購應該是個很好的獲利途徑,這也是成立百聯的意圖之一。

  百聯超商很早就嘗試推行聯合採購,在旗下六個連鎖品牌之上建立一個採購中心,希望在採購上獲得更多的優勢和有利條件,但是收效甚微。

  一位供應商告訴本報,主要是百聯超商下麵不同的企業使用的是不同的結算體系、不同的信息系統、不同的物流配送體系。大的供應商會把零售商分成三六九等,分級的標準無非是根據零售商的實力和市場份額,對不同等級的零售商給予不同的結款、返點、促銷支持等不同的待遇。

  由於上述的種種不統一,供應商不能從聯合採購中得到相應的好處,也就不願意將百聯超商下屬的6個連鎖企業作為一個整體來對待。

  而內部幾家連鎖企業由於資產關係不統一,聯合採購中得到的好處不一樣,導致利益不一致,積極性也不高,難以形成採購上的合力。

  因此要進行業務整合,在採購上形成合力,首要問題還是資產關係上要統一,在統一的資本體系下統一流程、統一結算、統一信息系統、統一配送體系,聯合採購才會對各方都有意義。

  由於超商業務的資產重組工作久拖不決,華聯超市曾經是一支績優股,2005年虧損4000多萬元,2006年繼續虧損,在外地市場節節敗退,於是2006年5月份公告賣殼退市的決定。這個曾排在全國第二的超市企業,正常經營活動一直被不斷傳出的整合消息所困擾,因為供應商的信心受消息打擊後對其支持力度也不斷減退。

  在百貨方面,發達國家的百貨公司大都採用買斷經營及出售自有品牌商品的方式經營。

  百聯股份成立了百貨運營管理總部,將旗下各門店的採購與招商權力上收,組建招商採購總部。但主要還是採用"引廠進店"的模式,單店業績跟總部的關係並不大,經營上的聚合效應也並不明顯。

  第一百貨吸收合併華聯商廈而成的百聯股份,坐擁上海市黃金地段的多家大型百貨商場,屬於資源富裕型的公司,但重組後的財務表現讓人百思不解。 “現在的業績相比當年兩個上市公司的業績差遠了。”2004年,百聯股份的凈利潤是1.4億元,而在合併前,第一百貨和華聯商廈最好時業績總和可以達到 2.2億元,“現在合併後的業績只相當於當初第一百貨一家的業績了”。2005年百聯股份凈利潤回覆到近2億元,但依然還低於合併之前。

百聯物流之謎

  在百聯成立前,一百、聯華、華聯都屬於商委,而物資集團則隸屬於經委,業界一致認為百聯之所以把物資集團這個“外人”拉上,正是為了擁有一個可以自由支配的第三方物流系統。物資集團的雄厚物流實力再加上一百、友誼、華聯原有的物流配送體系,百聯物流系統的規模在國內絕對是個“巨無霸”。

  有政府高層人士認為,未來百聯的新物流集團將以物資集團為主,充分利用其倉儲、網路、運輸優勢,整合其他三大集團原來各自的物流渠道,成為一家同時面向百聯集團和市場的大型物流集團。

  但百聯物流的重組並非如此簡單,首先不同業態的物流配送要求並不一樣,百聯物流原先的用途主要是超市,而物資集團原先的優勢是生產資料;雖然物資集團加上三大物流集團的採購能力相當驚人,但是第三方物流系統卻並不只是大規模採購那麼簡單。新的第三方物流集團一開始就擁有三家固定客戶,這雖然是一大優勢,但如果配送不當也有可能產生矛盾。還有新的物流集團應如何妥善處理三大商業集團與物資集團原有客戶關係等問題。

  據悉,百聯正在請麥肯錫咨詢公司這個“軍師”出謀劃策,而百聯重組後的物資集團這一塊令“軍師”也有些頭痛。不單單是麥肯錫,也有專家學者大呼看不懂——上海市人民政府特聘決策咨詢研究專家楊建文就毫不掩飾臉上的難色,“物流這一塊是個大問題。百貨業是生活資料,物資集團(先前)一直面向生產資料。不同的業態決定了很多不同:存貯用的倉庫、運輸用的車輛、配送的流程等,怎麼並?”但他同時也肯定了物資集團的頑強生命力,“從早前物資局時代的分配式配送到面向市場的激烈競爭,還沒有死掉……”

  的確,上海物資集團經過近50年的建設和發展,形成了數以萬計的商流、物流的客戶群體,建立了良好的合作關係;有上千家經營網點,形成了覆蓋上海市及各省市的營銷網路;還有近幾年建成的電子商務網路,初步具備了與現代物流相配套的商流、信息流條件;還有一大批初步具備從事現代物流能力的專業人才。楊建文肯定:如果能夠充分利用自身條件,抓住上海欲成為全球現代物流中心的樞紐之一的機會,上海物資集團非常有可能成為優秀的第三方物流企業。

  畢博咨詢的董事朱農飛博士認為,百聯物流要發展,定位很重要:一種情況是只為集團內部服務,作為配送中心降低集團物流成本;另外一種情況是首先建設現代化物流,為未來作為獨立的“第三方”物流做準備。如果僅是內部服務還比較好處理,但若想成為獨立第三方物流,就“一定要明晰‘物流’與一個集團內部的‘配運中心’的區別”。朱農飛表示,做“物流”一定要有主動設計規劃的能力,從而為客戶降低成本,所以真正的“物流”是要與集團的CFO接洽,而不是與儲運部接觸。如果百聯物流要想成為獨立的一塊,那麼必須增加投入,才可能創造新的利潤點,而“百聯是否有這樣的精力和實力?”

  雖然百聯物流的發展面臨很多挑戰,但朱農飛強調,百聯物流還是有很多機會,因為我國目前物流領域大多還是小公司的分散性競爭,常常是“滿車去空車回”,跨地區的物流集團並沒有,而百聯物流的成立將可填補這個市場空缺。在百聯成立前,物資集團曾構架過一個“七位一體”的戰略發展模式,擬定的戰略佈局性項目有:南匯國際航運中心物流園區、浦東國際空港物流園區、羅涇港油品儲備配送基地、漕涇化工物流基地、西北物流基地、嘉定國際汽車城物流基地以及現代物流營運中心(大廈)等物流項目。

  但在百聯成立後,原有的計劃是否還具備可實施性,值得懷疑。據上海物資集團發展部介紹,目前他們正在配合百聯集團物流調研小組開展工作,之前的計劃能否繼續下去,還是未知數。

  相對於百聯內生產資料與生活資料整合的“困難”,有專家認為,華聯超市和聯華超市在物流方面的“合併同類項”倒是種便捷地降低成本的方式。近幾年,華聯超市和聯華超市在物流方面下了很多功夫——2002年6月6日,華聯超市投資的上海華聯超市物流有限公司正式成立。據瞭解,華聯超市目前在滬、京、寧等地共設有5座現代化管理的相互聯網的配送中心,年配送額達到20億元。而聯華超市2002年也投入5000萬巨資建立了科技含量與規模均屬國內領先之列的物流配送中心,其配送效率可與國外先進水平相媲美。聯華以兩個總面積僅為5.7萬平方米的配送中心滿足了1000家門店的配送需求,而配送費率一直控制在2%以下,低於世界著名連鎖企業的平均水平。隨著百聯集團的成立,一旦華聯、聯華超市順利整合,百聯物流就在物資集團的基礎上再加上華聯、聯華的物流,定能起到拾遺補缺、降低成本的作用。

  但目前華聯、聯華超市的配送中心均在上市公司內,如何在上市公司間公正公開交易、置換;如何順利解決原有物流重覆建設等諸多問題都值得商榷。此外在兩大物流基地間,目前均已吸收了一些民間資本,華聯物流、聯華物流在某種程度上都已實現了MBO,特別是華聯物流在去年的增資擴股中,還吸納了來自臺灣的秋雨環球物流的資本。一旦華聯物流、聯華物流和物資集團進行合併,這些都是需要考慮的問題。

  “其實說難也難,說不難也不難”,對於百聯集團物流這一塊的重重迷霧,朱農飛認為,只要百聯能認清自己,在認真分析自身的業務能力、物流人員的素質以及IT系統的狀況後,定能由此“找到自己的位置”。

百聯:從艦隊到航母

  時過境遷,在消費理念和商業環境急劇變化的時代,一百、華聯、聯華等一艘艘曾經輝煌無比的戰艦,已經結束了它們單兵作戰的個人英雄時代,在百聯的旗下,它們能夠被鍛造成一艘戰鬥力更加非凡的航母嗎?

  2004年,零售業全面開放在即,中國最大的商業巨擎於此時轉身上路。

  儘管內部整合已經踏出了一大步,但諸多不確定的風險仍然存在,而在外部,來自外資巨頭和民營新生力量的競爭卻已是兵臨城下。隨著政策保護力在今天的日漸微弱,檢驗自身,百聯的信心又有幾分?

  時過境遷,在消費理念和商業環境急劇變化的時代,一百、華聯、聯華等一艘艘曾經輝煌無比的戰艦,已經結束了它們單兵作戰的個人英雄時代,在百聯的旗下,它們能夠被鍛造成一艘戰鬥力更加非凡的航母嗎?

  航母已經出港。百聯的未來命運,將很有可能成為整個中國零售業的縮影。

  百聯上路

  越來越多新崛起的商業區正在逐漸搶走南京路的風頭,規模龐大的、占據著半條南京路的百聯需要一個更為靈活的身軀、一張更為現代的臉孔來面對新的競爭。

  對那些留連於南京路繁華商業氣息的人來說,南京路的今天和昨天並沒有多大的區別:仍然是鱗次櫛比的商廈、花花綠綠的商品和各種膚色的人流。南京路,這條全長5.5公裡,雲集了600多家店鋪,日現金流量數以億計的商業街,不僅是上海近代商業的發祥地,更代表了上海繁華商業的精髓。但是卻幾乎很少人知道,南京路上50%以上的商店,也就是半條南京路,已經屬於一個叫“百聯”的集團公司了。

  即使是對商業零售再不敏感的人,也能據此對百聯的規模及在這一領域的影響力有個大致的判斷。事實上,這家由中國商業發展史上具有象徵意義的“第一百貨”、“華聯商廈”等多家商業巨頭組合而成,起航才一年的中國“商業航母”,在商務部今年公佈的2004年上半年中國商業連鎖企業30強名單中,其零售連鎖部分以303.9億元銷售額、4789家店鋪的業績名列全國首位,分列二、三位的國美、蘇寧與之相比仍有不小的差距。但今天的規模也許更多地代表著過去的輝煌,據說現在的上海人,他們大多喜歡去淮海路、徐家匯這樣新商業區購物,而南京路,他們認為那是外地人才去的地方。與南京路相比,淮海路和徐家匯等商業區更顯得多元化和國際化。徐家匯商圈有6大商場,匯金百貨、市百六店、太平洋百貨、港匯廣場、美羅城、東方商廈,其中只有東方商廈一家店是屬於百聯的,其餘幾家都來自不同的背景。越來越多新崛起的商業區正在逐漸消弱著南京路的光芒,規模龐大的、占據著半條南京路的百聯需要一個更為靈活的身軀、一張更為現代的臉孔來面對新的競爭。

  40人統帥27萬從業大軍

  上海市浦東新區張楊路第一八佰伴商廈的第8層樓,是百聯集團的辦公區。這數百平米的辦公區域里,裝飾得很簡單,每個人的位子都用格子間隔斷,並沒有設成很多單獨的功能間,不同的職能部門之間都是在格子間上貼一個標簽來加以區別的。其實,這裡更像是百聯的控制中心,這個容納了40多個人的辦公室是百聯的核心,因為百聯的一切高層決策都是出自這裡。

  在百聯籌備的時候,籌備組只有20人左右,這些人都是來自百聯旗下的四大商業集團。隨著業務的運營,有一些人被調上來了,而一些人又回到了原來的地方。這個由當初的籌備組延伸和發展下來的組織就自然而然成為百聯的核心。

  如今,這40多個人統帥著百聯集團的27萬從業大軍。其實,這27萬人中只有大約5萬人跟百聯存在著行政上的關係,也就是真正屬於百聯集團的人。而另外的22萬人只是店面的從業人員,跟百聯並不存在行政上的關係。

  在外界沒有任何徵兆的情況下,2003年4月24日,百聯集團有限公司就掛牌成立了。

  回憶起這次中國流通業最大重組行為的始末,似乎並無太多驚心動魄的故事。“成立的事情沒有外界想象的那麼複雜”,錢石衣,百聯集團的總裁辦公室主任,他回憶說,2003年4月20日,他被要求到百聯籌備組報到,4天後,百聯就掛牌成立了。至於之前百聯成立具體是在市政府的哪次會議中確定下來的,他並不知曉也沒有聽到成立百聯的任何傳言。而對百聯集團董事長張新生和百聯集團總裁王宗南的任命都是在百聯掛牌的當天由上海組織部宣佈任命的。張新生和王宗南都是來自百聯集團下屬的四大集團,張新生之前是上海第一百貨的董事長,王宗南之前是上海友誼集團的總裁。因為囊括了包括上海一百、華聯、友誼和上海物資集團等四大上海市國有商業企業的幾乎所有的優良資產,這次大手筆的重組使百聯在成立伊始就備受業界的關註。

  局外人看到的是熱鬧,熱鬧要麼是通過眼睛看到的、要麼是通過耳朵聽到的、最多是通過心靈感受到的,幾乎都是大同小異,沒有什麼區別。而事實上,在加入WTO的前夕、上海國際化發展戰略以及國家產業結構和產業制度改革的交匯點上,上海的商業市場正在發生著翻天覆地的變化。百聯就是上海商業變革交匯點上的一個產物。

  據說,百聯人正在準備為百聯取一個國際化的英文名字,但對“百聯”這個中文名字的含義和來歷,百聯人現在仍然不能給出一個精確的說法。如果取之“百貨的聯盟”,顯然與百聯目前所經營的多重業務和業態狀況相矛盾,百聯人覺得“百家的聯盟”似乎更貼切一些。

  “之所以取名百聯,可能是緣於上海市政府對我們有一個良好的期許吧”,百聯的一位高層這樣解釋。

  作為上海市國有資產管理體制改革的一個試點,百聯的成立實際上充分體現了國有資產出資人的意志。通過對百聯的重組,國有資產出資人希望通過對其所屬國有資產的全面管理、調整、整合和重新配置,從而使得國有資產最大化,對政府而言,百聯的成立是一個大膽的嘗試。

  而2004年年底對外資的全面開放,使得中國的流通行業已經不能再固守於自身已有的地理和門店優勢了,中國流通企業被迫開始重新佈局。做大、做強成為中國流通行業的集體選擇。作為中國流通業最大規模的一次重組,百聯的成立為中國流通行業的改革豎起了一座風向標。

  兩股合力促成了百聯這個中國流通企業最大航母的成立。

  麥肯錫“只是顧問”

  去年百聯成立後的第一件事情,就是邀請麥肯錫參與百聯重組戰略咨詢。

  儘管百聯在低調中宣佈成立,但是樹大招風,百聯的成立還是招徠了人們的種種置疑,當時百聯的下屬網點有4500多家,擁有多家上市公司,而且下屬的四大集團之間還存在著業務重疊的情況,雖然牌子是掛起來了,但是人們依然在觀望:如此大的一個攤子,百聯如何將分散的資源聚集起來?

  5個月之後,一向低調的百聯主動邀約媒體,向媒體宣佈百聯剛剛確定下來的發展戰略、管控模式、業務整合和企業文化。

  這個戰略並不完全是由麥肯錫確定下來的。據說,麥肯錫設計的方案是把百聯的業務重組為5大版塊,包括超商、百貨、專業專賣、物流和物資。

  “麥肯錫只是顧問。他們的方案只是作為參考的依據,但是最終是由百聯集團董事會來確定自身的發展戰略,我們很註重吸收麥肯錫方案中既符合慣例又符合百聯實際情況的東西”,2003年9月27日,強調了百聯整合“有所為,有所不為”的原則,董事長張新生向外界宣佈了百聯整合的框架。

  新的框架中,明確表示了百聯集團要從四大下屬集團分散的控股型組織架構向八大事業部的集權管理制度轉變。按照百聯集團整體重組規劃,百聯集團成立後,在一線成立超市商業、百貨、生產資料、專業專賣、購物中心、房產置業、物流、綜合業務八個事業部,二線成立人力資源中心、企業清理中心、教育培訓中心、審計中心四個中心。原有的一百、華聯等四大集團將被八大事業部和四大職能中心取代。而資產按照不同類型分別註入不同事業部。百聯集團的業態組合在今後八年的發展中,將以超商、百貨、生產資料為核心業務,以商業房產、物流為支撐業務,以便利店、購物中心、專業專賣、汽車銷售為發展業務組團出擊。按照百聯的計劃,到 2010年,核心業務的業務收入和利潤貢獻將占整個集團業務收入和利潤的75%至80%。

  鐵腕化解人事紛爭

  百聯下一步的“8+4”框架其實相當清晰。但是,人們關註的似乎並不是這些。不同企業文化之間的衝突和沒完沒了的人事紛爭似乎是企業重組不可避免的插曲,對於百聯,人們也習慣了用這樣的標準和目光去評判重組的成敗與否。然而,從掛牌成立到現在,百聯似乎並沒有出現人們想象中的人事和文化的衝突。

  張新生曾經明確表示:在最短的時間內迅速將分散的資源聚集起來,為企業發展提供一個平臺,這是市場方法無法完成的。百聯在成立的開始,就深深印上了政府行為的烙印。這個由上海市政府和國資委牽頭而組成的大企業,在很大程度天生就具備了市場化的企業所不具備的超強能力。

  這個能力可以簡單地用兩個字來概括:鐵腕。

  為了更好地解決人的問題,2003年10月,百聯集團在實現人力資源的優化配置方面推出了三種舉措:公開招聘人才;與集團高層經營班子成員簽訂責、權、利相統一的聘任合同;集團總部員工全部實行競聘上崗。據說,當初籌備組的20人中,就有因為不能滿足競聘的要求而重新回到原來的崗位的。

  2004年8月,當人們還在尋思百聯如何消化自己龐大的組織體系的時候,百聯卻乾脆通過股權行政劃撥方式,掌握了下屬幾大上市集團的控股權,從形式上的上級變成了實際的掌權人。

  在向八個事業部和四個職能中心轉變的過程中,百聯也採取了更加實際性的舉動:原來的四大集團的功能已經徹底被打破,人員、業務、財務按照業態劃分已經被分到了各大事業部、職能中心或者是下屬企業,工資、人事、財務全部歸百聯集團統一掌管。

  “四大集團全是空殼子,所有的精華全部按照內容分掉了,四大集團已經不能叫集團了,實體全部都歸百聯,現在只有百聯了”,百聯集團的一位負責人這樣描述。

  目前,與百聯存在行政關係的將近5萬名員工大部分來自百聯成立時的四大集團。而原來包括一百、華聯、友誼和物資在內的四大集團,“總共加起來只有20人左右”,而這些人是留下來處理一些未了的官司和糾紛的。

  2003年10月,在百聯向外公佈自己的“8+4”戰略的時候,張新生曾經向媒體坦承,人才匱乏和資源的有效整合是百聯重組面臨最困難的兩個問題,並沒有提到文化衝突與人事的糾紛。相反的,張新生對消除文化衝突問題很有信心,他認為美國的“美百貨”,旗下有不同文化、不同背景、不同旗號的多家企業,也做得很成功,百聯也能把文化衝突問題解決好。

  在這一年的時間里,百聯有條不紊地按照自己既定的“8+4”框架進行重組,之間並沒有爆出人事衝突和文化衝突的傳聞。對於任何由市場化主導的企業重組行為來說,這似乎有些不可思議,但在百聯身上,確確實實的發生了,這似乎只能用一個原因解釋,那就是鐵腕手段。

  兩個LOGO的名片

  百聯集團在新的名片設計中,將一改原來只有百聯LOGO的狀況,同時保留百聯和原有品牌的LOGO,百聯的LOGO將放在名片的左下角,原來知名品牌的LOGO放在右上角。這樣便於“讓大家明白原有品牌和百聯的從屬關係,也可以進一步提高百聯的認知度”。

  提起“百聯”,再提到南京路上的諸如“第一百貨”、“亨得利鐘錶”、還有“聯華商廈” 之類的老字型大小商店,上海人對後者顯然更為熟悉和瞭解,他們對這些名字常常能如數家常,而對前者“百聯”,上海人只是聽說過而已,還大概知道“百聯在做一個什麼資本運做的項目”,而並不知道,他們所熟悉的“第一百貨”、“亨得利鐘錶”、“聯華商廈”等等,已經成為百聯旗下的企業。上海市民的這種反應,在百聯人看來,太正常不過,因為百聯的成立,不過在短短的一年之前,讓大家在那麼短的時間內就熟知百聯,似乎並不是情理之中的事情。

  如今的百聯,雖然已經形成了“集團總部—事業部—經營單元(公司)”三層次的,以戰略管控為主的管控模式。但是,在品牌、物流、IT系統等整合上,百聯依然面臨著來自現實的挑戰和考驗。百聯集團的領導也曾經表示,百聯的整合還在繼續。

  百聯的品牌整合是業界關註的焦點,百聯旗下聚集了一百、聯華、華聯等眾多優勢品牌,在強推“百聯”企業品牌的時候,如何保留原有優勢商業品牌,讓新的企業品牌和老的商業品牌保持統一?

  “知名品牌全部要保留,但不排除對一些影響力日漸勢微的企業店名進行更改”,這位負責人表示。

  雖然只是在名片上的一個小小的設計,但這對知名度還沒有旗下品牌知名度高的百聯來說,也是一個在品牌整合中的良苦用心。

  內部整合基本到位?

  在百聯的總部辦公室里,有一張顯示百聯集團全國擴張戰略的地圖。地圖上的區域已經輻散到了全國,甚至擴展到了國外的一些區域。

  “上海註冊、國內發展、連接世界”是上海市政府給百聯制定的基本發展思路。

  9月23日,百聯總裁王宗南到杭州去實施一項很大的併購。聯華浙江公司出資1.5億元買斷杭州運河文化廣場地下商城22000平方米全部產權簽下意向性協議。業界評論說,這是百聯積極落實上海市委、市政府服務全國、融入全國的最新部署和凸現百聯在長三角區域優勢的重大舉措。

  其實,杭州和長三角只不過是百聯近期擴張的重要地域。更長遠的是,百聯要從一個踞守在華東一隅的區域性流通產業集團向全國性流通產業企業發展。杭州和長三角地區,離上海近,經濟發展的相關性大,被百聯認為有地域優勢。而且,長三角地區的像“泰州、常州、江陰”這樣的地、縣級市“很歡迎上海的商業企業能過去開店”。

  而全國的省級城市、經濟發達的二級城市,占領優勢地位的集中區域(華北、重慶、成都等地),都將成為百聯攻城略地、擴大規模的目標。

  “併購將成為我們下一步發展的主要手段”,“找上門來,讓我們過去投資或者讓我們收購的太多了,當然我們也會利用一切可以利用的資源,積極採用併購的手段,一是成本低,二是可以迅速打開本地市場”,這位負責人表示。

  “瞄準並趕超全球500強的流通產業集團,力爭要在2010年銷售額達1200億元人民幣”是百聯的發展目標。

  今年前八個月,百聯集團已經實現了經營規模731.5億元,比去年同期增長了20.49%。全年下來,營業額保守的估計有1000億元人民幣。

  從去年成立到現在,百聯的銷售額一直處於增長的態勢。而“世界500強的最後一名也就100多億美元,百聯跟世界500強已經比較接近了”,有了這樣的業績,百聯領導信心大增,於是調整了百聯進入世界500強的時間表:提前至2007年。

  前不久,百聯收購普爾斯馬特的事情弄得沸沸揚揚,百聯對這件事情未置可否。而之前,也傳出百聯與沃爾瑪等外資企業接觸的消息。有業界的權威人士表示,如果百聯集團真的提出引進外資,那就意味著集團內部的組織結構的重組整合可能基本到位。該人士強調,引進外資可能是百聯重組的第二波,這意味著下一步百聯要進行的是產權和制度的重組。

  整體上市迷局

  毫不誇張地說,整個中國的資本市場都在睜大著雙眼,註視著百聯集團的一舉一動。百聯集團在資本市場上的任何一點微小的成功或者失敗,都會給今後的中國資本市場帶來巨大的影響。

  2004年10月8日,第一百貨、華聯商廈、華聯超市、友誼股份、物貿中心5家上市公司同時發佈公告稱,證監會已豁免百聯集團要約收購上述5家上市公司股票義務。至此,被稱為中國“零售航母”的百聯集團終於實現對5家上市公司的實際控制,從而在整體上市的道路上邁出了重要的一步。

  一年之前,當百聯集團在上海市政府和上海國資委的大力推動之下成立的時候,百聯為資本市場帶來了極大的想象空間。然而,旗下眾多的上市公司反而束縛了百聯集團在資本市場上大展拳腳。即使有政府的大力支持,百聯的資本整合之路走的仍然很艱難。

  如同一部金庸的小說,百聯資本整合之路的開篇充滿了大氣但不免乏味,而中間則充滿了激情和創意,但是百聯資本之路的結局卻依然是個未知的答案。

  大手筆“開局”

  由一個註冊資本10億元人民幣的空殼集團公司,收購資產達幾百億的眾多上市公司,百聯集團的開場看起來手筆很大。然而,在加入了上海市政府和上海國資委大力支持的因素之後,這樣的收購看起來顯得那麼輕而易舉。

  百聯集團系根據上海市人民政府2003年4月17日下發的《上海市人民政府關於同意組建上海百聯(集團)有限公司的批覆》(滬府[2003]28號)成立,並於2003年4月24日正式開業。

  根據上海市人民政府的《批覆》,百聯集團為國有獨資有限公司,具有獨立的法人資格,由上海市國資辦實施歸口管理,董事長張新生為法定代表人。

  接下來是國資委的援助之手。根據上海市國有資產監督管理委員會《關於上海一百(集團)有限公司等四個集團國有資產劃轉的批覆》(滬國資產[2003]300號),將一百集團、華聯集團、友誼集團、物資集團等四個公司的國有資產劃轉給百聯集團統一經營。

  實施資產化轉後,以2002年12月31日數據為準,百聯集團擁有總資產284億元,凈資產84億元。擁有第一百貨(600631)、華聯商廈 (600632)、華聯超市(600825)、友誼股份(600827)、物貿中心(600822)、第一醫葯(600833)和聯華超市(0980.HK)等7家上市公司;擁有第一百貨商店、華聯商廈、東方商廈、華聯超市、聯華超市、婦女用品商店、第一醫葯、蔡同德堂等知名企業;擁有遍佈全國23個省市的近5000家營業網點,涵蓋了包括百貨、標準超市、大賣場、便利店、購物中心、專業賣場和物流在內的多種業態,形成了一個特大型流通產業集團。

  接下來國務院國有資產監督管理委員會的批覆更加顯得順理成章。8月10日,國務院國資產權[2004]556號文批准,百聯集團有限公司將通過股權行政劃撥方式,收購第一百貨(600631)、華聯商廈(600632)、華聯超市(600825)、友誼股份(600827)、物貿中心(600822)5家上市公司相關股權,併成為這5家公司的實際控制人。國務院國資委對上述公司股權劃撥批准,宣告百聯集團正式成為幾家上市公司的最終實際控制人。

  但是國資委的批覆並不是最後的程式,全面收購要約無疑是另外一個資本障礙。雖然證監會的豁免收購要約批覆看起來同樣水到渠成,但是