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直線經理

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直線經理(Line Manager)

目錄

  • 1 什麼是直線經理
  • 2 直線經理的角色定位[2]
  • 3 直線經理的人力資源管理職能
  • 4 直線經理的績效管理職責
  • 5 參考文獻

什麼是直線經理

  直線經理(Line Manager)是指那些負責企業職能部門運轉的人,如生產經理、財務經理、銷售經理等。他們不僅要從事直接的生產管理活動,還要負責做人的工作——目標是對組織負責和對下屬員工負責。[1]

直線經理的角色定位[2]

  直線經理是績效管理實施的中堅力量,起著中間橋梁的作用,上對企業的績效管理政策負責,下對員工的績效提高負責。在實施績效管理時,要調動起直線經理的積極作用,使之真正發揮績效管理者的角色,承擔自己應該承擔的責任,做好自己應該做的工作。根據績效管理的流程,直線管理者應該做好五方面的工作,扮演好五個角色。即:合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員和診斷專家。

  1.合作伙伴

  管理者與員工的績效合作伙伴的關係是績效管理的一個創新,也是一個亮點,它將管理者與員工的關係統一到績效上來。在績效的問題上,管理者與員工的目標是一致的,管理者的工作通過員工完成,管理者的績效則通過員工的績效體現。所以,員工績效的提高即是管理者績效的提高。鑒於這一點,管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標

等前瞻性的問題進行提前溝通,在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上,對公司的年度經營目標進行分解。結合員工的職務說明書與特點,共同制定員工的年度績效目標。通常,管理者與員工應就如下問題達成一致:

  (1)員工應該做什麼工作?

  (2)工作應該做得多好?

  (3)什麼時候完成這些工作?

  (4)為完成這些工作,要得到哪些支持,需要提高哪些知識、技能,得到什麼樣的培訓?

  (5)自己能為員工提供什麼樣的支持與幫助,需要為員工掃清哪些障礙?

  通過這些工作,管理者與員工達成一致目標,更加便於員工有的放矢的工作,更加便於自己的管理。這為後續的績效管理提供了良好的開端。

  2.輔導員

  績效目標制定以後,管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。在員工實現目標的過程中,管理者應做好輔導員,與員工保持及時、真誠的溝通,持續不斷地輔導員工業績的提升。業績輔導的過程就是管理者管理的過程,在這個過程中,溝通是至關重要的。績效目標往往略高於員工的實際能力,員工需要跳一跳才能夠得著,所以難免在實現的過程中出現困難,出現障礙和挫折。另外,由於市場環境的千變萬化,企業的經營方針

,經營策略也會出現不可預料的調整,隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起來合作實現。管理者幫助員工改進業績,提升水平。

  3.記錄員

  績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外,即在年終考核時,管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的,管理者與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。為了使績效考核結果更加令員工信服,管理者有必要花點時間,花點心思,認真當好記錄員。記錄下有關員工績效表現的關鍵細節,形成績效管理的記錄文檔,以作為年終考核的依據,確保績效考核有理有據,公平公正。

  4.公證員

  績效管理的一個較為重要也是備受員工關註的環節就是績效考核。績效考核是對員工一段時間內工作績效的一個總結,總結績效管理中員工的表現、好的方面和需要改進的地方,管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時,績效考核也是公司薪酬管理、培訓開發的一個重要依據。所以,公平、公正顯得至關重要。這時,管理者應扮演公證員的角色。因為管理者前期已經與員工做好全面細緻的溝通,做好了員工的績效記錄。管理者此時已不是考官,更應該是站在第三者的角度看待員工的考核,作為公證員公證員工的考核。

  5.診斷專家

  沒有完美的績效管理,任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題,都存在需要改進的地方。因此,管理者在績效考評結束之後,需要對過去一段時間的績效管理進行有效的分析,找出績效管理中存在的問題和不足,提出改進的辦法,做好績效管理的診斷專家。

  上述五種角色扮演的過程實際上就是企業的績效管理的執行過程,是績效管理的落實過程,直線管理者角色扮演好,流程執行好了,績效管理就一定能得到有效的實施,收到良好的效果。

直線經理的人力資源管理職能

  與人力資源經理不同的是,直線經理是在本部門範圍內,圍繞部門任務,對員工進行包括激勵、溝通、授權、培訓等方面的人力資源管理。

  直線經理的HR職能定位

  直線經理的基本任務是要完成本部門的組織目標,因此直線經理在日常工作中更註重具體的工作流程和結果,可能忽略本部門的人力資源管理。但是作為經理人,“管理”是其本職工作,那麼部門內部的“人力資源管理”作為其“管理職能”的一部分,是經理人不可或缺的一項工作。他的核心價值是要帶領部門員工共 同來實現本部門的工作目標,因為每一個直線部門的工作不可能由經理人單獨完成,必須由經理人通過規劃、組織、指揮、協調和控制部門員工來完成,而且不能簡 單地以完成了年度工作目標作為衡量工作業績

的唯一依據,還需要直線經理通過良好的溝通、有效的激勵、恰當的集權與授權、有計劃的員工培訓和人才培養等方 式,使部門在完成工作目標的基礎上,實現可持續的發展。

  所以,要做到這點就要求所有的直線經理都具備基本的人力資源管理思想,並掌握現代人力資源管理工具和方法。例如,如何通過工作分析明確界定下屬員 工的權力和責任、如何通過崗位評估合理地評價不同崗位的相對價值、如何進行有效地分解並管理所屬部門的目標、如何理解並執行公司的薪酬體系併發揮其激勵作用、如何有效地管理員工的績效、如何進行有效地人才招聘、甄選和離職管理、如何幫助員工規劃其職業生涯並建立學習型組織等。經過培訓直線經理建立起現代人力資源管理體系,讓自己首先成為一個人力資源經理,以便更好地承擔起對部門員工的招聘、分工、授權、考評、培養、激勵等職責,做好本部門內的人力資源管理。

  直線經理與人力資源經理的分工與合作

  人力資源經理的基礎工作是結合企業中長期發展目標和企業的現實狀況,制定完善的人力資源管理規章制度和標準化的操作流程,併在此基礎上履行部門職 責,包括人力資源規劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職

等例行性管理工作。同時,人力資源經理還要站在企業發展戰略的高度,主動分析、診斷人力資源現狀,並制定具體的人力資源計劃,為其他直線部門提供實現目標的條件和增值服務。

  直線經理的基礎工作是完成本部門的工作目標,同時在本部門範圍內執行人力資源管理的規章制度,並接受人力資源經理的指導和監督。

  直線經理與人力資源經理雖然分工不同,但直線經理不能將人力資源管理看作是人力資源經理的事,人力資源經理也不能只管制定製度然後強行執行,而應 將企業的人力資源管理當作一個永不間斷、螺旋上升的過程。在這個過程中直線經理與人力資源經理之間一定要相互配合,不論是在制度的建立上,還是在制度的執 行中,都不能有脫節。

  直線經理一般是本部門的優秀工作者,具有良好的職業素質和業務經驗,但不一定具有管理經驗,這就需要在人力資源經理的指導下進行工作分析,明確崗 位職責和人力資源管理職責,並掌握基本的人力資源管理技能。每個直線經理都應知道自己在本部門範圍內,具有哪些人事決策權、人事建議權和人事操作權,併合 理、恰當地使用自己的許可權。比如對於績效考核、新員工試用期期限他們有決策權;對於本部門員工的招聘、辭退、薪酬

等他們有建議權;在他們行使權利的時候要 按照一定的流程,填寫相應的表格,這些就是操作權。這樣,直線經理就很清楚怎樣爭取人力資源經理的支持並與之配合。而人力資源經理就可以將精力集中在公司 整體的人事協調和安排上,當直線經理在人力資源管理中出現問題的時候,則積極地進行溝通和討論,為其提供必要人力資源管理服務,幫助找到解決問題的方法, 並最終解決問題。

  直線經理如何履行自己的HR職能

  直線經理在正確理解現代人力資源管理思想的前提下,還必須掌握基本的人力資源專業技能和管理技能,同時積極與人力資源經理溝通配合,及時瞭解企業有關的人力資源管理政策,儘量爭取人力資源經理對本部門工作的支持,這樣才能有效地履行自己的HR職能。

  首先,直線經理是企業人力資源管理制度的執行者和建議者。

  企業的人力資源管理制度一旦制定出來,就需要各直線部門遵照執行,其執行效果的好壞與直線經理如何執行該制度有很大的關係。一方面直線經理本人也 必須受制度的約束,並接受制度的考核。具有人力資源管理思想的直線經理,在執行制度的過程中,能夠正確面對自己職業生涯的高潮和低點,從全局的角度審視自 身的優勢和劣勢,在揚長避短的同時對制度提出合理化建議。另一方面直線經理需在本部門執行既定的制度。為了讓制度得到部門員工的普遍認可和有效執行,直線經理需深入瞭解制度的內容和制定背景,隨時為員工答疑解惑。如薪酬制度,包括工資、獎金、福利、長期激勵等內容,講究內部的公平性和外部的競爭性,必須讓 員工真正理解薪酬的內容和考核方式,才能起到激勵作用,否則只會是永不滿足的薪酬。

  其次,直線經理是本部門人力資源管理制度的制定者和執行者。

  為理順本部門工作關係,直線經理應掌握工作分析和崗位評估的方法和流程,同時還要讓部門每一個員工理解工作分析的方法和重要性,從而準確而有效地明確界定部門員工的權責利,合理評價不同崗位的相對價值及任職要求;

  為高效完成部門工作任務,直線經理應瞭解目標管理和績效考核,合理地從公司目標中分解出本部門任務,再將部門目標分解到每個員工,使每個員工明確 公司目標和個人目標的關係,讓員工不僅正確地做事,而且要做正確的事。同時結合績效考核評定和測量員工的工作行為和工作效果,目的是改善員工的工作表現, 提高員工的工作滿意度和成就感。

  在做好工作分析和目標管理的基礎上,直線經理向人力資源經理提出本部門的用人及培訓計劃,有效地招聘、甄選合適的人才,並有針對性地幫助員工規劃其職業生涯,增強員工的歸屬感,提升團隊的凝聚力和戰鬥力

  綜上,直線經理在現代人力資源管理中扮演著越來越重要的角色,他們最瞭解本部門的工作和員工狀況。如果能在接受現代人力資源管理思想的前提下,自覺地將部門工作與企業長遠目標相結合,不斷地提高自身的管理技能,掌握和運用人力資源管理方法,那麼企業將煥發出全新的活力。

直線經理的績效管理職責

  直線經理履行績效管理職責,除了要嚴格執行公司的各項績效管理流程之外,還應該做到以下三點:

  一、註重績效輔導

  績效輔導是直線經理幫助下屬改善績效的過程,是管理者與下屬真誠溝通,探討問題,開闊思路,找出對策,互相認同的過程,是下屬傾訴困難,尋求上 級幫助的過程,績效輔導也是激勵下屬,整合資源,提高團隊凝聚力和士氣的過程。研究發現,管理者可以通過合理授權、影響行為、開發技能、認可成績、糾正錯 誤等方面來提高下屬的績效。績效輔導大致分為六個步驟:

  • 第一步:管理者開誠佈公,指出問題所在;
  • 第二步:管理者舉出事例說明,使下屬認可問題;
  • 第三步:管理者與下屬一起討論解決問題的可能辦法;
  • 第四步:雙方對解決問題的辦法達成一致;
  • 第五步:管理者檢查下屬工作進展,衡量績效改善結果;
  • 第六步:管理者及時表揚下屬的進步。

  績效輔導過程中,管理者應該給予下屬充分的表達機會,與下屬坦誠相見,為其提供必要的幫助。同時,區別對待不同下屬。傑克•韋爾奇曾在自傳中反 復闡述GE人力資源管理的成功經驗就是區別對待、分槽喂馬。在績效輔導過程中,管理者也應該區別對待下屬員工,成為高能力高成就取向員工的良師益友,低能 力高成就取向員工的導師,嚴肅處理無能無志之人。

  二、註意養成良好習慣

  績效考核是績效管理的核心一環,只有在績效考核環節公平體現下屬貢獻的差別,才會讓下屬信服,否 則績效管理就會流於形式。因此,除了要吃透公司考核政策精神,嚴格按照考核制度進行績效考核之外,直線經理還應培養以下習慣:

  第一,註意積累數據和信息。因為績效考核結果與晉升和薪酬等員工切身利益密切相關,所以直線經理對下屬考核的權力就是一把雙刃劍,如果運用的 好,會真正起到鼓勵先進、帶動後進,提高團隊績效的作用。如果單憑印象考核下屬,定會忙中出錯,難以令人信服。直線經理註意在日常工作中積累下屬工作表現 的信息和數據,有利於做出公正合理的績效評價。

  第二,註重與下屬溝通。良好的績效溝通有助於消除直線經理與下屬之間的懷疑,鼓舞團隊計程車氣。在績效考核過程中,直線經理應該與下屬及時進行溝通,瞭解他們的所思所想,把矛盾化解於無形,使績效考核真正起到提高員工績效的作用。

  第三,註意保密。誠然,直線經理應該把績效考核結果反饋給每名下屬,說明評價的依據,指出下屬的進步與不足。但是,考核結果應該是互相保密的,直線經理不應隨意擴散下屬的績效考核結果從而造成沒有必要的攀比和矛盾。

  三、充分運用績效考核結果

  績效薪酬是應用績效考核結果的一個重要方面,但績效考核結果的應用卻不僅限於此。直線經理應該根據下屬的績效考核結果開展“糾正行動”。

  所謂糾正行動就是直線經理針對下屬的不恰當行為採取的各種措施。對於績效表現不佳的員工,直線經理有責任、有義務指出他工作中的不足,幫助其尋 找原因和對策。根據不同情況,直線經理應該分別採用對話、書面警告、留用察看等壓力方式督促員工改善績效。假如努力嘗試之後仍有員工績效不佳,直線經理就 應該考慮“揮淚斬馬謖”,更換不合適的人選。

參考文獻

  1. ↑ 何承金.人力資本管理.四川大學出版社,2000年10月第1版.
  2. ↑ 莫寰,張延平,王滿四.人力資源管理:原理、技巧與應用.清華大學出版社,2007年04月第1版