香港公司

組織平衡理論

9547 171

目錄

  • 1 什麼是巴納德的組織平衡理論?
  • 2 貢獻和誘因的平衡是組織存續和發展的條件
  • 3 組織的對內平衡
  • 4 組織的對外平衡
  • 5 組織的動態平衡
  • 6 組織平衡理論在人力資源管理中的啟示
  • 7 巴納德的組織平衡理論在醫院管理中的應用[1]
  • 8 參考文獻

什麼是巴納德的組織平衡理論?

  巴納德是美國公共行政和組織方面的理論家,他的組織理論事實上已經超出了行為科學的框架,是西方現代組織理論中社會系統學派的創始人。他提出了組織平衡的思想,他認為組織能否持續存在,取決於其內外部是否平衡。

  組織平衡理論是有關組織生存、發展的原理,是對組織生態的說明。西方現代管理理論中社會系統學派的創始人切斯特·巴納德(chester.Barnard)於1938年出版的《經理人員的職能》和10年後出版的《組織與管理》就是組織理論方面的代表作,這也是其畢生從事企業管理工作的經驗總結。

  他認為組織平衡是組織生存發展和管理職能之間關鍵,可以從組織內部平衡、組織與環境的平衡、組織動態平衡三方面考察。

  一是組織內部平衡,指組織整體與個體之間的平衡。也是誘因與貢獻的平衡,即組織提供給個人的可用滿足個人需求、影響個人動機

的誘因必須等於或大於個人對組織的貢獻。

  二是組織與環境的平衡,也就是組織作為環境的有機體其適應環境的行為。即組織是否是環境系統的一個合理組成部分,其在系統中承擔的職能及其實現職能的狀況如何及組織效率如 何。要實現組織與環境的平衡主要取決於組織目標與環境狀況的適應性和目標實現程度。由此看來,組織的內外平衡是統一的,誘因與貢獻取得平衡,組織獲得成員 較高程度的努力,有助於實現組織與外部的平衡;組織效率高、組織與環境平衡實現程度高,又可以為實現內部平衡積累資源創造條件。

  三是組織動態平衡,即組織內外所有相關因素都處在變化中,由此,不斷打破舊平衡、建立新平衡的過程。實現組織動態平衡,最關鍵的是處理穩定和變革的矛盾,這就需要有系統和權變的觀念,要用全面的、發展的、變化的觀點看待和處理企業組織發展中的問題。

貢獻和誘因的平衡是組織存續和發展的條件

  個人的協作意願是組織成立的一個基本條件,個人是否有協作意願決定於貢獻和誘因的平衡。“貢獻”是有助於實現組織目的的個人活動;誘因是組織為滿足個人的目的和動機提供的激勵。組織向各個成員個人提供或分配的誘因同個人的貢獻相等或超過時,組織就保持平衡。

  企業組織的成員通過誘因和貢獻保持平衡而得到滿足,繼續與實現企業組織的目的保持協作。由於貢獻的繼續,企業組織也就能夠存續。如果誘因小於貢獻,組織成員就不滿,對實現企業組織的目的進行協作的積極性就喪失,企業組織也就不能存續。所以,貢獻和誘因的平衡就是組織的平衡。組織保持平衡時,組織才能存續, 才能發展。反之,當組織不能保持平衡時,組織就衰弱,終將消亡。

組織的對內平衡

  巴納德認為組織是由以下兩個過程構成的:

  一是使組織作為一個整體繼續適應環境變化的過程。這一過程實現組織效力。組織效力是指組織實現其目標的能力或實現其目標的程度。一個組織協作得很有效,它 的組織目標就能實現,這個組織就是有效力的。若一個組織無法實現其目標,這個組織就是無效力的,組織本身也必然瓦解。因此組織具有較高的效力是組織存在的 必要前提。組織是否有效力是隨組織的技術和經濟環境及其適應環境能力而定的。

  二是創造誘因並把它分配給成員個人的過程。這一過程 實現組織效率。組織效率是指組織在實現其目標的過程中滿足其成員個人目的的能力和程度。一個組織若不能滿足其成員的個人目的就不可能使其成員具有協作意願 和做出實現組織目標

所必須的貢獻,他們就會不支持或退出該組織,從而使組織的目標無法實現,使組織瓦解。所以組織效率就是組織的生存能力。一個組織要實現 其目標,必須提供充分誘因滿足組織成員的個人目標。

  組織的對內平衡是指有效地分配誘因,確保給各個成員的誘因和貢獻的 平衡,從而保持成員協作積極性這種激勵過程。誘因應包括經濟的與非經濟的兩類。經濟誘因,是指作為對貢獻的報酬而提供給成員個人的貨幣、物品和物質條件。 非經濟誘因是指超越物質而確保個人為協作努力的誘因。巴納德更重視非經濟誘因的作用,他認為即使是貨幣報酬,如果得不到其他非經濟誘因的幫助,也只不過是軟弱的誘因。非經濟誘因包括:

  ①晉升、榮譽、威信、權勢等;

  ②理想的滿足。即工作的自豪感、勝任感、為他人服務、對組織的忠誠 等。這是一種為理想而獻身所獲得的滿足感。巴納德稱之為“理想的恩惠”;

  ③社會結合上的魅力,即人與人之間的協調;

  ④習慣的工作條件和習慣做法。因為與習 慣的做法相異的東西容易受到抵制;

  ⑤滿足參與要求的機會;

  ⑥心理交流的狀態,例如,給予機會以滿足伙伴之間的社交意識,人與人之間相互支持的機會等;

  ⑦說服。即改變人們的內心狀態。

  物質誘因和前6種非物質誘因是客觀性誘因,說服是主觀性誘因。組織通過客觀性誘因,使組織成員的活動 與組織目的相協調,這是刺激的方法,但當組織的外部環境惡化時,組織有時也不能提供充分的客觀誘因。在這種情況下,如果組織不能通過改變個人的動機和態 度,使不充分的客觀誘因也具有能夠激發個人貢獻的效果,組織就將消亡。為了確保組織存續所必須的個人貢獻,經營者必須通過改變成員個人的主觀態度和動機標 準,努力使誘因和貢獻保持平衡,這種方法稱為“說服的方法”。處於激烈競爭環境之下的企業組織,組織平衡所必需的誘因來源總是處於不足的狀態,經常面臨經 營危機。為了剋服經營危機,為了使誘因和貢獻保持平衡,以謀求組織的存續,使用說服的方法是經營者的重要職能。

  巴納德關於說服的方法列舉了以下三個方面:

  a.強制的方法。這種方法就是通過解雇、降職或開除那些協作情緒低、貢獻小的成員,以影響其他成員,促使他們降低個人需要標準。但是,健全而持久的組織不只靠強制手段長期維持。

  b.誘因的合理化。為說服一個人參加一個組織或接受一項任務,指出這樣做對他本人有好處。

  c.動機的灌輸。就是通過向個人灌輸新的動機或改變個人原來的動機以提高客觀誘因作用。企業內部的教育具有使職工關心企業、關心經營的效果。

  通過誘因和貢獻的平衡而保持的組織平衡,是不穩定平衡。誘因的來源常常由於外部環境的惡化而不足,成員的需要標準總是緩慢地提高的,這樣,作為經營者採用 說服的方法是很重要的。但是,如果由於誘因和貢獻的不平衡使成員產生了不滿,他們的協作情緒就低落,勞動生產率就下降,結果就會陷入誘因更加不足這樣一種 惡性迴圈的局面。所以,為了有效地維護組織的平衡,必須促進組織的發展,促使一切種類的誘因增多以保證組織成員的協作精神。

  正是由於促進組織成員作貢獻的誘因是不充分的,並且組織平衡是不穩定的,因此,為了組織收入與支出保持平衡,就必須採用差別誘因原則,即公正地評價各個成員的 貢獻,按照貢獻大小分配經濟或非經濟的誘因。工資等經濟誘因顯然就是成本,來源是有限的,如果不按照各人貢獻的大小進行分配,分配就沒有經濟性,難以保持 誘因和貢獻的平衡,組織也就不能存續。非經濟誘因也是這樣,如果不按每個人貢獻價值的大小進行,就輓留不住對組織最有價值的人才。一定規模的組織能夠提供 的晉升機會是有限的。巴納德認為,有差別地分配誘因的原則對保持組織聲譽和群體意識是不可缺少的。

組織的對外平衡

  組織的對外平衡是指組織通過外部環境保持平衡,以提高組織效力的過程。它包括以下兩個方面的平衡:

  一是組織分系統與其相關的各個分系統之間的平衡。如果把組織系統視為協作系統的一個分系統,它就必須同包括生產分系統、人的分系統、社會分系統等其他分系 統合理結合,保持平衡與協調,從而使以組織為中心的協調系統內部各個分系統形成一個統一的整體。在這裡,協作系統內部的其他分系統都是組織分系統的外部環境。

  二是協作系統與外部環境的平衡。這是指把協作系統或企業看成是組織,讓企業適應經濟、技術、社會待企業外部環境變化的過程。

  巴納德認為為了適應環境的變化,必須改變組織的目的,企業組織如果失去對外平衡,企業組織的效力,即組織的利潤率和發展速度就要下降。這樣一來,誘因就會 不足,企業組織也就難以存續。為了保持組織的對外平衡,必須使組織適應外部環境的變化,重視經營目的和經營戰略的決策。

  組織效力實現的是組織與環境之間的平衡,即對外平衡,組織效率實現的是貢獻和誘因的平衡,即對內平衡。組織效率和組織效力互相影響,相輔相承,一方面,組織效力 高,組織的經營就好,生產的誘因就多,提供給組織成員的誘因也就多,從而提高組織成員的協作意願,增進組織效率;另一方面,組織效率高,組織成員對實現組 織目的進行協作的積極性就高,有助於實現組織目標,提高組織效力。

組織的動態平衡

  組織內外所有相關因素都處在變化中。組織平衡不是一次性的,不是可以一蹴而就的。當組織內外環境條件發生變化時,原有平衡即被打破,需要根據變化了的情況建立新的平衡。另一方面,組織本身存在打破平衡的力量。組織中客觀上存在差異、矛盾、衝突本身,就是平衡的一種破壞性力量。同時,組織的發展,也會打破原有的平衡。應該說,組織的生存和發展,就是不斷打破原有平衡,建立新的平衡的過程。由此看來,除組織內外平衡外,組織動態平衡也是組織發展的必要條件。實現組織動態平衡,最關鍵的是處理好穩定和變革的矛盾,另外動態平衡的實現需要有系統和權變的觀念。要用全面的、發展的、變化的觀點看待和處理企業組織發展中的問題。

組織平衡理論在人力資源管理中的啟示

  組織平衡理論在企業內部人力資源管理中的最重要啟示就是激發人的動機,通過滿足員工的需要,而使其努力工作,從而來實現組織目標。這一理論在管理上的應用 主要表現在:

  一是管理者要努力激發員工的動機。據心理學家赫茲伯格的“雙因素理論”,動機可分為內部動機與外部動機,內部動機是員工的自我評價的一種滿足, 外部動機則是外部誘因而產生的,兩種動機相輔相成。因此,針對兩種動機,在企業管理中就要充分做好內在激勵和外在激勵。如可採取興趣激勵、物質激勵、精神 激勵、情感激勵等方法。

  二是管理者需考慮員工不同層次的需要,併為每一層次的需要設計相應的激勵措施。根據心理學家馬斯洛的需要層次理論,他認為人的需要包 括生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊嚴的需要、自我實現需要等五個層次,以上層次是由低到高的。隨著需要層次的上升,需要滿足方式也將由外部激勵機 制轉向內部激勵機制。

巴納德的組織平衡理論在醫院管理中的應用[1]

  第二次世界大戰以後,西方現代管理理論迅速發展,形成眾多學派,社會系統理論便是其中之一。

  社會系統理論的創始人切斯特·巴納德(Chesterl·Barnard)提出的組織平衡理論雖鮮為人知,但其理論的內涵對於醫院如何應對我國加入世界貿易組織以及經濟全球化所帶來的挑戰與競爭,保證醫院的生存與發展,具有一定的指導意義。

  巴納德認為:一個組織要生存和發展,就必須保持組織的對內和對外的平衡。

  所謂組織的對內平衡,是指組織通過把創造出來的經濟和非經濟“誘因”有效地分配給各個成員,保持各個成員的“誘因”和“犧牲”的平衡,從而確保成員協作積極性的過程。這裡所說的“誘因”是指組織為了補償個人“犧牲”而提供的各種刺激,其中包括物質(金錢等)、社會(威望、權力、參與決策等)。“犧牲”是指個人為了實現組織的目標而提供服務、時間等。所謂組織的對外平衡是指組織作為一個整體不斷適應外部環境變化的過程。

  隨著經濟全球化進程的不斷加速,醫院間的競爭也已提升到一個全球化的層次,競爭的焦點仍然是人才、資源、市場。醫院要想在激烈的競爭中生存和發展,就要研究和運用巴納德的組織平衡理論,為吸引和留住人才,向他們提供充分的誘因,並根據外界環境的變化,及時準確地在大環境、大市場中找到相應的平衡點,不斷調整自己的策略,以變應變,實現醫院的對內和對外平衡,保證醫院的穩定與發展。

  一、根據巴納德的組織平衡理論,一個醫院要生存和發展,首先要搞好對內平衡,沒有良好的內部環境,任何醫院都是難以發展的。

  要保持醫院的對內平衡,關鍵是要樹立以人為本的管理理念,為職工提供充足的“誘因”。因為,醫院的管理目標再好,沒有人的主觀努力也難以實現。醫院要生存與發展,關鍵在於人,在於人的協作意願,而要使職工具有強烈的協作意願,就要為職工提供充分的“誘因”,建立“誘因”大於“犧牲”的機制,使職工感到他們所得到的大於所付出的,產生心理上的滿足感、成就感,調動員工的工作積極性,保證醫院管理目標的實現。

  那麼,什麼因素才能成為激發職工協作意願的“誘因”呢?從人的本性出發,需要是人的行為的原動力,是人的普遍本性。需要產生動機,動機支配行為。由此可見,滿足人的需要,就是激發職工產生協作意願的“誘因”。

  經濟全球化帶來的是人才競爭的國際化,其焦點是對拔尖人才的競爭。拔尖人才的特點是不受地域的限制,哪裡能體現自身的價值,就會飛向哪裡。醫院要吸引和留住人才,就要努力為人才實現自我價值創造和諧的氛圍,根據人才的價值觀及追求和需求的差異,給予不同管理、激勵和授權[3]。也就是要根據其不同的需要,提供能夠滿足其需要的環境和條件。“誘因”可以從以下幾個方面體現:

  (一)在生活待遇方面:為其提供住房、優厚的薪酬,使其生活無憂。

  (二)在名譽和地位方面:為儘快提高其在學術界的地位,要善於為其創造條件,如授予知名專家、資深專家、首席專家、中青年專家等稱號,對具有組織管理才能的,可任其為科主任,賦予其一定的權力,為其充分展示才華搭建舞臺。

  (三)在工作環境和條件方面:提供開展工作所需要的實驗室、設備、病房及資金,使其在專業領域內能夠迅速地出成績、出成果。

  (四)攻讀學位、出國深造是專業人才成長過程中必不可少的經歷。醫院可選拔有培養前途的青年專業人員,送到國內外進修,使其儘快掌握本專業前沿的技術與方法,培養其攝取知識及技術創新的能力。

  (五)在新的用人制度下,對確實優秀的人才,可採取破格聘任或低職高聘的方法,將其直接聘任到高一級崗位上,享受高一級崗位的待遇。

  這就是“誘因”,是滿足其實現自我價值的“誘因”。對於個人來講,醫院所提供的“誘因”,使人才的自身價值得以體現,也就是“誘因”大於他所付出的“犧牲”。因而,在心理上產生了滿足感,便會產生強烈的工作熱情,願意為實現醫院的目標而努力工作。主觀上,人才利用醫院提供的環境與條件,提高了個人的業務技術水平,完成了自我價值的實現;客觀上,由於拔尖人才的出現,擴大了醫院的知名度,提高了醫院的競爭力,促進了醫院的發展,這是一個雙贏的結果。例如:一些醫院對技術力量薄弱的科室或專業,招聘或引進了拔尖人才,醫院為其提供了相應的待遇、地位、設備、病床等,使這個專業或科室由弱到強,迅速發展,躋身於本專業先進之列。這種引進一個人才,帶動一個專業或學科發展的事例,還有很多,既使人才的自身價值得以實現,又促進了醫院的發展。

  二、醫院的生存與發展不僅依賴於醫院的對內平衡,更主要的依賴於醫院的對外平衡

  醫院的對外平衡是指醫院對外部環境的適應與協調。看一個醫院能否生存與發展,歸根到底要看其與外界環境之間的適應程度如何,醫院管理的主要任務就在於尋求這種適應性。

  醫院是一個開放的系統,任何醫院都是處在一定的外界環境之中。外部環境的不穩定和不確定性,影響著醫院的平衡,有的甚至威脅到醫院的生存。醫院要保持對外平衡,就必須樹立權變觀念,隨時根據外界環境的變化,不斷調整自己的方針、政策、目標,以適應外界環境的變化,把外界環境變化給醫院帶來的不利影響降到最低,充分利用外界環境變化所帶來的積極的影響,促進醫院的對外平衡。

  面對外界環境的巨大變化,我們必須有針對性的採取相應措施,以適應外界環境的變化,保持醫院的正常運轉,從而實現對外平衡。

  (一)醫院的管理者更新觀念是搞好對外平衡的基礎:醫院管理者如果觀念停留在上個世紀,認識不到對外平衡關係到醫院的生存與發展,就無法重視對外平衡。因此,醫院管理者必須更新觀念,觀念的更新源於知識結構的更新。面對醫療市場的激烈競爭,醫院的管理者僅僅具有醫學知識和傳統的管理理念是遠遠不夠的,還應學習相應的經濟、法律、現代管理、經營、人文、哲學、社會學等相關知識,在拓寬知識面的同時,拓寬管理的思路與視野,實現思維與觀念的創新,有能力在較高的層面上審視醫院管理中存在的問題,併進行決策。

  (二)加強與政府部門的溝通:應及時將醫院運轉中的問題以及成效等向政府相關部門通報,爭取政策支持。

  (三)抓好“以病人為中心”的服務:病人的多少關係到醫院的生存,醫院要發展,要減少醫療糾紛,就必須及時與病人進行溝通,讓病人瞭解醫院和醫務人員的工作性質,以及醫療水平和解決疾病的能力。同時,從方便病人入手,改善就醫環境和就醫流程。因此,醫院應增強服務意識,無論是管理者、還是醫務人員都要學會換位思考,設身處地的為患者著想,用患者的眼光來審視醫院的就診環境和就醫流程能否使患者更舒適、更方便。只有這樣,我們才能知道患者需要我們做什麼,我們能為患者做什麼,真正體現醫院一切為病人的服務理念,才能吸引病人。

  (四)加強與社區的溝通:任何一級醫院都生活在社區之中,如果醫院的行為等得不到社區的理解或支持,醫院就會在發展中受阻。因此,醫院的建設與發展等都要定期與社區進行溝通,徵得社區的理解、支持,促進醫院發展。

  (五)加強與同行的溝通:同行的競爭既有不可互存的競爭,也有互補性競爭,加強與同行的溝通,開展互補性競爭可促進醫院發展。如採取與二級醫院建立合作關係,實行雙向轉診,培訓其醫務人員等,達到共同發展的目的。

  (六)加強與新聞媒體的溝通。要正確對待媒體對醫院的曝光,它使我們看清了醫院在管理中存在的問題;另一方面,醫院應主動向新聞媒體提供醫務人員為患者解除病痛、無私奉獻的先進事跡等材料,通過媒體加強與患者的溝通,讓社會多瞭解醫院,緩解醫患矛盾,促進醫患關係的良性發展。

  三、在實踐中,運用巴納德的組織平衡理論還要註意以下幾點

  (一)醫院的對內平衡是暫時的、動態的,要用發展的觀點看待醫院的對內平衡,根據員工的需要,不斷調整“誘因”的內容以保持醫院對內的動態平衡。

  馬斯洛的需要層次理論認為:人的需要是以層次的形式出現的,一旦一種需要被滿足,另一種需要就會出現,並要求滿足,人就是為了滿足需要而不斷工作。可見,人的需要是在不斷變化的。因此,作為醫院的管理者,要研究如何為不同的職工提供不同的“誘因”,以保證每個或大多數職工的需要能得到滿足。只有這樣才能調動職工的工作積極性,激發其產生協作的意願。

  (二)醫院要保持對內平衡,在為職工提供物質“誘因”的同時,不應忽視精神因素在對內平衡中的重要作用。在醫院,每個人都工作在一定的團隊之中,其精神狀態、人際關係如何,直接影響團隊成員的工作積極性和協作意願。如果一個團隊中充滿著不合作、嫉妒、猜疑,甚至敵視的情緒,既使醫院提供再充分的“誘因”,職工也難以將全部精力投入到工作中,並必將影響其工作積極性和協作意願。因此,醫院在為職工提供充分的、物質的“誘因”時,還要同時加強對人的道德修養方面的教育,諸如團隊精神、大局觀念、合作意識、友愛精神、仁愛之心、團結互助、以誠相待等,使員工們在一種和諧的人際關係中輕鬆的工作,只有這樣才能促進醫院對內平衡的實現。

  (三)醫院的對內平衡和對外平衡雖然是兩個不同的過程,但它們又是相輔相成、相互依存、密切相聯的。一個對內平衡的醫院,必定是充滿活力的醫院,因為它的成員充滿了協作的意願,願為實現醫院的目標而奮鬥。當醫院為適應外界環境的變化而實施對外平衡的措施時,醫院的員工能夠積極完成醫院制定的目標,攜手同心,共同抵禦加入WTO和實行醫療保險給醫院帶來的競爭和挑戰,保證醫院的目標得以實現。

  醫院的對外平衡搞好了,醫院與外界環境就相互適應、協調發展,這種協調與適應為醫院創造了良好的發展空間與機遇。醫院良好的醫德醫風及服務態度、精湛的醫療水平,會大大提高醫院的知名度,吸引病人來醫院就診,病源的穩定或增加會使醫院的經濟效益穩定或提高,使醫院有能力為職工提供穩定或更多的“誘因”,因而又會促進醫院的對內平衡。

  由此可見,醫院的對內平衡與對外平衡是相輔相成、相互依存、互相促進的,醫院要生存與發展,既要保持對內平衡,又要保持對外平衡。醫院要協調發展,二者缺一不可。

參考文獻

  1. ↑ 王立新.巴納德的組織平衡理論在醫院管理中的應用.中華醫院管理雜誌.2002/09