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美洲銀行公司

9547 171

美洲银行(Bank of America Corporation)
美洲銀行(Bank of America,簡稱BoA):零售銀行領航者

官方網站:http://www.nationsbank.com/ 英文

目錄

  • 1 美洲銀行簡介
  • 2 美洲銀行的業務概況
  • 3 美洲銀行的組織架構與管理模式
  • 4 美洲銀行的企業文化
  • 5 美洲銀行的網上銀行
  • 6 美洲銀行的服務特色
  • 7 美國銀行主要持股機構
  • 8 美國銀行人力資源管理及啟示
    • 8.1 人才的招聘與選拔
    • 8.2 員工的培養與使用
    • 8.3 績效考評體系
    • 8.4 薪酬與福利
    • 8.5 生產工人激勵計劃
  • 9 美洲銀行亞洲
  • 10 美洲銀行大事記
  • 11 參考文獻

美洲銀行簡介

  2002年8月,美國第二大銀行美國美洲銀行(Bank-America Corporation ,全稱是美洲國民信托儲蓄銀行,簡稱“美洲銀行”)將其在中國大陸註冊的中文名“美國美洲銀行”正式更改為“美國銀行”。從此該行在全球統一使用這一中文名。同時,該行的法律地位及其英文名字保持不變。美國銀行解釋其原因時稱,美國銀行1981年在北京開設第一個代表處時,由於當時擔心公眾可能會誤認“美國銀行”為美國中央銀行,因此使用了“美國美洲銀行”這一中文名字。現在改回“美國銀行”不再會有歧義。

  美洲銀行公司是加利福尼亞財團控制的一家單一銀行持股公司。創建於1968年10月7日。總部設在舊金山。1969年4月1日,美洲銀行成為美洲銀行公司的附屬機構,全部股權為該公司所控制。

  美洲銀行前身是1904年由義大利移民創立的義大利銀行。初期主要經營太平洋沿岸各州義大利移民的存放款業務,以後逐漸吸收中下階層的存款,並對中小企業提供抵押貸款和發放消費信貸,業務迅速發展。20世紀20年代,義大利銀行就已成為美國西部最大的銀行。1927年3月1日,該行以義大利國民信托儲蓄銀行名義取得國民銀行執照。1929年與加利福尼亞美洲銀行合併,改名美洲國民信托儲蓄銀行。

  兩行合併後實力進一步擴大。第二次世界大戰期間,加利福尼亞州是美國重要的軍火生產中心,戰爭給美洲銀行帶來了巨額利潤。戰後,加利福尼亞州成為飛機、導彈、火箭和宇宙空間軍火工業的主要生產基地,為美洲銀行的金融活動提供了極其有利的條件,加速了該行的擴張。為加強競爭,美洲銀行積極從服務地區和市場多樣化方面開拓業務,吸收國內外存款,並大力向國外擴張,資產進一步擴大。該行所擁有的資產和存款,長期來在美國商業銀行中均占第一位,直到1980年才被花旗銀行

超過,退居第二位。

  美洲銀行是戰後新興的加利福尼亞財團的金融核心。為適應競爭和發展需要,在1969年4月建立了單一銀行持股公司——美洲銀行公司。美洲銀行公司和美洲銀行的最高權力機構,是由兩家共同設立的一個董事會。董事會下設執行、審計和檢查、綜合信托、公共政策、雇員福利審計、人事工薪報酬執行、提名等委員會。美洲銀行還有自己的管理委員會和管理顧問理事會。截至1982年底,美洲銀行在國內外的分行有1204個,附屬機構和聯枝機構約800個,此外在國外還有專營公司銀行業務的機構和代表處27個。海外機構遍及77個國家和地區。

美洲銀行的業務概況

  主要業務活動分為三大部分:

  1、零售銀行業務。主要是經營對個人、企業的存放款業務,重點在加利福尼亞州;

  2、國際業務;

  3、其他金融業務,主要包括:對消費者的金融服務、租賃、創業投資、旅行支票、抵押放款和消費信貸保險等。美洲銀行公司的資金運用主要是發放國內外信貸。國內貸款主要包括工商業貸款、農業貸款、不動產貸款、消費信貸及其他貸款。對國外貸款主要是對外國政府及官方機構貸款、銀行同業貸款及對其他金融機構的貸款、工商業貸款等。該公司資金運用的另一個渠道是證券

投資和證券貸款。主要投資於聯邦政府、聯邦機構及州政府、地方政府的債券。該公司的租賃業務發展較快,同時也註意發展信托業務。

  美洲銀行,正如其名,其業務收入的85%來自於美國本土。美洲銀行擁有美國最大的全國性零售網路,服務於萬個個人客戶和小型企業,有超過5700個零售銀行辦事處,超過17000部ATM機和擁有2100萬用戶的網上銀行,它龐大的分支機構網路幾乎覆蓋了所有人口眾多的大城市。美洲銀行還是美國頭號小型企業信貸銀行和頭號向少數族裔開辦的小型企業提供貸款的銀行,並與幾乎所有的美國財富500強企業和80%的世界500強企業建立了業務關係。近幾年,美洲銀行一方面在全美範圍內建立併發展了數以百萬計的銀企關係;另一方面,通過幾次大規模的兼併實現了快速擴張:2004年兼併富利波士頓金融公司,2005年6月入股中國建設銀行,2005年6月30日以350億美元收購了世界最大的獨立信用卡發行商——美信銀行(MBNA)。美洲銀行將核心業務劃分為四個基本的業務單元:個人與小企業業務、大公司與機構的金融服務、資本市場與投資銀行、財富與投資管理業務。其中,個人與小企業業務即零售業務單元是美洲銀行盈利的最大一個部分。美洲銀行所從事的業務基本上都可以被標準化

。與其他銀行的業務選擇截然不同的是,特別是它的競爭對手花旗銀行,美洲銀行極力不主張個性化的業務, 因為它認為,雖然個性化的業務可以帶來巨大的回報,但風險也同樣巨大。

美洲銀行的組織架構與管理模式

  美洲銀行擁有一套運行良好的組織架構與管理模式。

  首先從整體架構看,除了上述四大塊核心業務外,美洲銀行還設有技術、風險、戰略規劃、人事、市場營銷、產品開發與質量、財務等7個支持部門。部門與職責的劃分以業務為單元,各個業務單元實行垂直管理;

  其次,美洲銀行在總行之下的每個層面上,並不存在一個全面集中管理的機構,而是由各個業務單位或團隊根據情況進行各自的設置,彼此並不是相互隸屬而是合作關係。比如,被稱為“商店” (store)的美洲銀行一線網點向上隸屬於個人與小企業單元,即零售業務單元;

  第三,美洲銀行的各級管理團隊精幹高效。各層管理團隊的負責人不設副手,或者說,其副手直接就是下屬各團隊的負責人。“六西格瑪管理模式”最初只是一種產品質量控制程式,如今已經演變為一套系統的業務改進方法體系,旨在持續改進企業業務流程,實現客戶滿意。美洲銀行用此辦法來改善成本、服務、銷售乃至合併整合的各個方面和所有環節。從2001年開始的3 年間,通過節約開支和增加營業收入

,美洲銀行的利潤增長了數十億美元,而且客戶滿意度迅猛提升。 “六西格瑪管理模式”在美洲銀行的應用產生了巨大的效益。       

美洲銀行的企業文化

  建設美洲銀行不僅認為自己是銀行,更認為自己是“社會的建設者”和“客戶的鄰居、朋友”,用這些概念來強調他們從事的不僅僅是與金錢打交道的工作,更是在幫助他人與社會實現更高的目標。憑藉這樣的定位,美洲銀行樹立起了良好的公益形象。“Higher Standards”是美洲銀行的企業口號。這個簡單鮮明的口號與美洲銀行的行名通常一起出現,在員工的名片、工牌上,在網點場所的醒目之處,在各種宣傳材料中,甚至大型會議的背景牆上,都是紅色的標識,使得“Higher Standards”這個觀念深入人心。美洲銀行對外宣傳的目標是讓其品牌像蘋果電腦和耐克運動鞋一樣家喻戶曉。因此,與通常認為銀行品牌無需做廣告的傳統做法不同,美洲銀行從2000年9月開始在電視、報紙、雜誌和電臺進行了總價值1億美元、持續長達一年的廣告宣傳。美洲銀行還通過各種平面媒體、戶外廣告進行宣傳,尤其在一些重要地段場所不惜投入,獲得了理想效果。

美洲銀行的網上銀行

  美洲銀行的網上銀行是線上金融服務的領先者,其網上銀行業務

獲得了全球範圍內的認可。美洲銀行擁有世界上最多的線上註冊用戶,並獲得了各頂尖財經雜誌所給予的諸多殊榮。美洲銀行網上銀行提供的服務欄目相當豐富,每個欄目下的分支欄目也非常詳細。網上銀行服務主要包括個人金融服務、小企業金融服務和公司及機構金融服務等。在個人金融服務方面,美洲銀行提供的線上金融產品基本包括了傳統個人金融業務的大部分業務,實際就是其傳統業務在互聯網上的延伸。美洲銀行網上銀行提供的個人金融服務主要包括:

儲蓄

  儲蓄業務分為兩個部分,一是儲蓄基本業務。包括支票賬戶、儲蓄、大額定期存單、個人退休賬戶等服務內容;二是信用卡服務。由於美國銀行業競爭激烈,美洲銀行網上銀行在主要業務方面與其他商業銀行差別不大。但他們努力開拓新的服務品種,其中最有特色的服務品種就是存款目標和自助銀行。存款目標服務主要是幫助客戶制定儲蓄計劃,如為客戶提供教育、結婚、購房、度假、購車、退休等6項美國人主要支出的儲蓄計劃服務。

貸款與信用

  該項服務共設有抵押(Mortgages)、信用卡(Credit Card)和消費信貸(Consumer and Home Equity Loans)等3個服務產品。其中,抵押服務是指美洲銀行為客戶提供購房助理(Purchase)和重新籌措資金(Refinance)兩項業務;信用卡服務是對美洲銀行發行的信用卡進行系統的描述和介紹,同時對不同種類信用卡的服務條款等內容作了簡介和分析;消費貸款主要包括汽車貸款、房產抵押貸款、抵押、個人信用透支和學生貸款等多項業務。一般地,客戶當需要申請消費貸款時,需要先通過電話等方式與美洲銀行客戶服務中心聯繫,然後就可以進行操作了。

投資

  美洲銀行的個人客戶投資服務由美洲銀行投資服務公司(Bank Of America Investment Services Inc.)來操作,它為投資者提供投資管理和理財咨詢服務。為了讓投資者更快地瞭解市場情況,投資服務項目還提供相關的每日經濟金融分析,主要包括:折扣經紀服務(Discount Brokerage Services)、個人投資咨詢服務(Personal Investment Consulting Services)、現金管理賬戶 (Money Manager Account)以及共同基金信息(Mutual Fund Information)等。

專業金融服務

  專業金融服務是美洲銀行網上銀行最富有特色的業務,該項業務根據客戶的不同需要,設計出滿足不同客戶需求的服務產品組合,從而提高了客戶處理金融業務時的效率。專業金融服務主要包括7項具體的服務品種:私人銀行(Private Bank)、基礎金融服務(Premier Banking)、學生金融服務 (Student Banking) 、電子錢包(e –Wallet)、軍事銀行 (Military Bank)、專業非洲裔美國人銀行(Professional African American Banking Group)、美國亞洲理財 (U.S.-Asia Banking)等。

保險

  美洲銀行的保險業務由美洲銀行保險服務公司 (Bank of America Insurance Services Inc.) 來運作,保險服務產品有兩項具體的內容,即人壽保險(Life Insurance)和汽車保險(Automobile Insurance)。

信息

  該服務項目主要包括個人金融計劃工具(Personal Planning Tools)、市場研究與評議(Market Research & Commentary)和美洲銀行內部信息(Inside Bank of America)等3個服務產品。

美洲銀行的服務特色

  美洲銀行能在銀行林立的美國市場上站穩腳跟並不斷發展壯大,與它獨特的服務密切相關。首先,在其他銀行只註意以大企業為服務對象時,美洲銀行卻把普通大眾及中小企業看作最重要的客戶,推出最少僅為25美元的小額貸款,這是史無前例的。這樣,昔日被各銀行拒之門外的人們紛至沓來,以此帶動了各項業務蒸蒸日上。美洲銀行這種“聚財莫嫌金銀碎”的服務模式直接拉近了與客戶的距離,提高了親和力,也樹立了美國銀行以客戶為中心的公眾形象,從而促進了其銀行業務的發展。

  同時,面對美國這個移民眾多的國家,美洲銀行特別註重將外國移民作為它的客戶群體,例如拉丁美洲人、亞洲人、美洲裔非洲人的移民等。美洲銀行有長期為移民提供服務的歷史,1928年就在洛杉磯唐人街開設了網點,甚至配備了會說漢語、北韓語、越南語的員工,以吸引亞裔客戶。在過去的十年中,美洲銀行80%的利潤增長來自於上述三部分群體。

  第三,美洲銀行特別重視其客戶滿意度的情況,並經常對此進行調查。美洲銀行用“客戶快樂”調查來衡量顧客的滿意度,它是反映客戶是否願意忠於銀行、是否願意向朋友推薦銀行、是否願意使用銀行更多產品的關鍵指標。美洲銀行把這個調查以及客戶忠誠度、“關係客戶凈收入增長率”與銷售額進行對比,以預測企業的未來。

  此外,美洲銀行還有一項堪稱革命性的銀行業務: Keep the Change (保存零頭)。

  2005年,美洲銀行推出了一項被《商業周刊》稱為 “範式轉移(paradigm shift)”的革命性銀行業務:Keep the Change(保存零頭)。這一業務的運作過程是:當客戶使用美洲銀行的VISA卡進行消費時,銀行將支付給客戶每次刷卡消費的零頭。例如,如果花費23.36美元,美洲銀行將取整為24美元,並將這兩個數之間的差額(即0.64美元)支付到客戶的儲蓄賬戶上。美洲銀行對開立該業務前三個月的零頭進行全額支付(上限為120美元),之後支付零頭總額的5%。由於這項業務對客戶具有很強的誘惑力,所以自推出以來,已有2500萬客戶申請了Keep the Change,超過70萬的客戶在美洲銀行開立了支票賬戶,並有1000萬的客戶開立了儲蓄賬戶。

  對於這項業務,美洲銀行看似賠錢,但毫無疑問, Keep the Change卻成功解決瞭如何讓客戶繼續開立新的支票賬戶和儲蓄賬戶、繼而獲得穩定資金來源這一所有銀行都面臨的嚴峻問題;同時也培養了客戶的忠誠度,有了忠誠度,美洲銀行以後定會賺得頗豐的收入。

  美洲銀行能夠在零售銀行業務方面取得巨大的成功,與它在拓展其規模上有很好的定位具有很大的關係。在美國這樣一個人們總是搬家的國度,它廣泛的零售網路使客戶即使穿越整個國家也無需改變他們的開戶銀行,這無疑為美洲銀行贏得了搶占市場的先機;同時,美洲銀行先進的網上銀行為互聯網時代的人們提供的方便、快捷的金融服務,這也是美洲銀行成功占據零售銀行市場的重要原因。歸根到底,美洲銀行的迅速發展和持續盈利源於它能夠不斷滿足客戶的需求,也正像它所推出的一語雙關的產品名稱一樣,“一直保持著變化”,從而成為享譽世界的零售銀行領航者。

美國銀行主要持股機構

美國銀行主要持股機構情況(2011年數據)
序號持股機構名稱持股數量(股)持股比例(%)所持股票價值(美元)
1美國道富銀行(State Street)460,496,5754.545,047,042,462
2美國先鋒集團(Vanguard Group)375,365,8773.704,114,010,011
3貝萊德機構信托服務公司256,552,5732.532,811,816,200
4摩根大通(JP MORGAN CHASE)204,909,8122.022,245,811,539
5威靈頓管理公司161,691,2141.601,772,135,705
6Capital Research Global Investors131,327,9851.301,439,354,715
7紐約梅隆銀行116,396,1741.151,275,702,067
8Capital World Investors112,200,0001.111,229,712,000
9北方信托公司111,873,0891.101,226,129,055
10富蘭克林資源公司111,852,8151.101,225,906,852

美國銀行人力資源管理及啟示

人才的招聘與選拔

  員工的招聘、人才的選拔是美國銀行人力資源管理的一項重要內容之一,其程式和方法主要有:

  "工作設計"決定招聘人力資源的需求。任何一個銀行和部門需要人員的多少不是以長官意志而定,而是以工作崗位的設計來定。"工作設計"必須以組織目標的實現為準繩,致力於工作要求和人的需求雙向滿足,類似國內的定編定崗。所以從總體上看雇員的需求呈現波浪型的曲線,隨著巨集觀經形勢和公司經營好壞的變化而增減,人力資源部門則儘可能平衡供求,以免冗員和人手不足。

  多途徑向勞動市場發佈招聘信息。凡一般勞動力(操作層雇員)、中層經理(管理層)和高級人才(決策層CEO等)都是通過公開招聘,幾乎所有美國的銀行對員工招聘方式都是一種模式。招聘的形式分內部招聘和外部招聘。對非特殊性人才或一般性員工和提拔中層先是從內部招聘。如果是對中高層人才或大量招聘和內部招聘產生空缺則需從外部招聘,其候選人完全由市場供應,來源非常廣泛。

員工的培養與使用

  培訓人才的目的在於一方面是為了提高員工的知識、技術和能力,使之更好地為實現銀行的目標而努力,即發展個人最大潛能的過程也能幫助組織成功;另一方面尤為突出的是將員工的培訓與員工的個人職業發展緊密結合起來。

  一、是註重創造"待遇留人,感情留人,事業留人"親情化的工作氛圍,提供一個公平公正的挑戰性競爭環境。如花旗銀行規定:反對官僚作風,鼓勵企業精神;鼓勵多元化;提倡員工就是主人;容許出錯、承認錯誤、糾正錯誤;唯才是用,憑業績受獎;相互尊重,以禮相待等。為了發現人才,花旗銀行制訂了一種特別監督手段--把高級經理們所主管的部門能夠為董事會輸送人才的數量作為衡量其經營業績的一個依據,即除了基本的經營業務指標之外,花旗銀行把如何對待下屬作為考評經理人員的一個重要標準。花旗使用人、培養人從不保守,大膽使用。

  二、是幫助員工設計個人職業發展目標,通過舉辦職業計劃講座和制定員工職業計劃手冊來引導員工設計個人職業發展目標。一方面只要員工有更適合自己的職業則鼓勵他另謀高就。另一方面更主要是在內部擬定了詳明的職級體系(階梯式),明確了每一個職級的任用條件,職業經理或中層管理者大多從操作層提拔,讓他們有成就感、家園感、親情感。如花旗銀行推行了一種獨特的人才培養發展戰略,其重要實施內容即人才庫盤點,根據每個員工的績效考核和潛能考核成績,運用科學的HR管理工具,制定合理的人才職業戰略和規劃。根據績效考核和潛能考核的9個因素分別給每個員工評定為三等,縱橫列表為9個方格(著名的九格方圖理論),將每個員工的考核結果置於方格中輸入人才盤點庫,然後又為員工設計了"十字路口模型"確定員工的職業發展,即員工一級一級往上發展都面臨著崗位和職能的轉換即"十字路口",這樣決策者便於發現人培養人,員工更清晰自己的職業發展方向。

  三、是多渠道培養人才。一旦員工明確了自己的職業發展目標,組織則要營造有利條件,採取脫崗培訓進修、攻讀學位、上下交流、崗位輪換、增加課題研究和技術攻關等任務、高層專家扶持、獎勵等措施。當然還要通過績效考評、薪酬來淘汰和留住吸引人才。

績效考評體系

  美國銀行把對員工工作表現的考評作為員工晉升或薪酬調整的依據,並以此鼓勵、強化員工的正確行為,發現、剋服、改進績效考評過程中揭示出來的低效率行為,以進一步優化員工的工作表現,併為員工職業發展規劃的制定提供參考。經過多年人力資源管理的實踐與提煉,美國銀行已基本形成了一套以明確標準、績效衡量、信息反饋為主要步驟的績效考評體系。

  一、明確標準。明確標準是績效考評的基礎和前提。它包括以下幾個方面的要求:首先,必須向員工提供清晰明確的,以具體工作要求為基礎的,且與組織目標相一致的績效評價標準,並與員工充分有效地溝通以確保員工能夠清楚地瞭解與掌握,從而與員工在工作職責和工作標準方面達成共識。其次,績效評價標準既要涵蓋員工的所有責任,又不能含有超過員工控制範圍的因素。再次,績效評價標準必須是可衡量的、持續的績效評價標準。因此,績效評價標準是否明確、客觀、實際,是否具有可衡量性,以及是否曾與員工進行積極有效的溝通並獲得員工的認可,是衡量績效考評第一階段工作成就的重要標誌,也是確保績效考評能否成功的重要基礎和前提。

  二、績效衡量。績效衡量是績效考評的主要步驟。美國商業銀行經過多年的實踐與探討,總結出了許多行之有效的績效衡量的方法,併在實踐中根據行業與企業特點加以靈活運用。根據衡量的對象和重點,可以大致歸納為特性法、行為法與結果法。

  三、信息反饋。績效考評的最後一個環節是信息反饋,即由主管人員對被評定人員就考核情況進行面談,以獲得被評定人員的認可,並改進將來的工作績效。這是績效考評的一個重要環節,也是績效考評的目的之一。這要求主管人員做好充分準備及註重談話的技巧,以達到理想的效果。

薪酬與福利

  基本薪資水平的確立在美國有一個完善的勞動力資格認證制度,以此為基礎,人力資源部門要對各類工種進行工作評估,以決定崗位的相對價值。主要有工作等級排序法、工作分類法、HAY評分法、因素比較法等。美國銀行業大多採用HAY評分系統,將不同的崗位根據5個應付薪酬因素(每個因素設計了5等不同的分值)進行評分。雇員基本薪水的多少由內部政策和外部市場勞動力供求關係決定。一方面,公司要想保持自身在勞動力市場中的競爭力吸引新員工,降低離職率,激勵工作績效,同時考慮預算許可,其提供的工資與市場勞動力價格基本相對應。另一方面,在勞動力市場,只要工種相同、職級相似不管是誰聘用,其基本工資和法定福利比率一般相差不大,且同一薪資階梯中的工作享受同等薪資水平。如花旗銀行薪酬政策堅持四個原則:按績取薪,內部公平,兼顧市場競爭,成本可控。

  工資實行分層浮動制。工資一般分為基本工資和崗位考核工資兩部分,依其工作等級實行不同比例的浮動制,比例自定。如主街銀行對一般操作層員工實行80%的基本工資和20%的浮動工資,經理層實行4:6浮動,高層則是2:8浮動。基本工資與崗位職責掛鉤,考核工資由主管考評決定。另外佣金則按營銷產品而領取,各種業務產品實行內部計價。當然也有很多知名公司的薪酬要遠高於市場價。如美林、摩根、花旗等。

  福利設計的多樣性、選擇性。在美國,福利是一種非直接的報酬,是一靈活的清單,員工可以在規定的額度內自由選擇,主要分兩部分,一種是政府法律規定的,包括:社會安全保險如401K賬戶(由工資稅、員工和雇主支付)、失業保險(由聯邦工資稅、雇主支付)、員工薪酬保險(由雇主支付)、無薪假期(最多可達12周)等。一種是非強制性的自定福利,包括:健康保險、各種補貼、帶薪假期、解雇違約金、補充社會安全保險、退休基金計劃、既定福利(自行設計退休後得到的金額)、培訓學習、子女就學等。分層次的激勵措施。

生產工人激勵計劃

  1、根據產品的計件工資率確定工人報酬的計件工資制、根據工人績效高於標準水平的百分比付給工人同等比例獎金的標準工時制,以及以班組或團隊的最終整體產出水平、生產率或工作標準為基礎的班組或團體激勵計劃。

  2、中高層管理人員激勵計劃。分為短期激勵和長期激勵。短期激勵主要指用於激勵中高層管理人員提高短期績效的年度獎金計劃,它取決於公司當年的經營狀況和管理人員的個人業績。長期激勵的目的是為公司的長期發展和繁榮,激勵和獎勵管理人員,使管理人員在決策時更註重長期觀念,並與企業共同成長,主要包括股票期權計劃和績效計劃。

  3、銷售人員激勵計劃。銷售人員最通行的報酬方式是佣金和薪資的混合支付,即複合計劃。這種方式的激勵性較強且能避免單獨使用的弊端。另外,也可行通過一些特殊獎勵以推動銷售。

  4、其他專業人員激勵計劃。專業人員是指運用所掌握的專業知識為企業服務的員工,包括律師、經濟學家等專業人士。專業人員激勵計劃通常以紅利為主。

  5、組織的整體激勵計劃。許多銀行制定了全體員工均可參加的獎勵計劃,包括利潤分享計劃、員工持股計劃、斯坎倫計劃和浮動薪酬計劃,但並不是每位員工都能得到四種形式的薪酬,很大一部分比例的員工只能得到基本工資和享受一般的福利。

美洲銀行亞洲

  美國銀行亞洲源自1912年在香港成立的廣東銀行,由華籍商人創辦。1998年,美國銀行集團與眾國銀行集團合併成為新的美國銀行。新的美國銀行一家橫跨美國東西海岸的巨大銀行,在美國21個州有近4500家分行。

  合併後,由於連接電腦系統困難重重及新增投資銀行業務成本增加等原因,使其盈利停滯。2000年美洲銀行的6720億美元資產中有3960億美元是貸款。去年美國經濟增長放慢及公司貸款壞賬增加導致該銀行第三季凈利潤跌至18.2億美元,比1999年同期減少3.3億美元。美洲銀行預計去年四季度的壞賬將增加約11億美元,全年壞賬額在50—100億美元間。美洲銀行向加洲電力公司貸款近10億美元,加洲電力公司的債務問題將加大美洲銀行的壞賬額。去年美國利率急升,使大部分美國銀行很難在貸放業務方面有錢賺,新貸放業務也隨之減少。銀行的貸放成本大增,壞賬同樣增加。

  現在,本行在香港及澳門共有十六間分行。內地的上海南京西路支行提供廣泛的商業及個人銀行服務,包括人民幣及外幣存款、人民幣、港幣及美元房地產抵押貸款、財富管理、電子銀行、商業信貸及融資等服務。

  美國銀行為環球首要的金融服務機構之一,為美國第二大銀行,致力提供一應俱全的個人及商業銀行服務,服務遍及美國二十一州、哥倫比亞特區及全球三十個國家,為多達三千三百萬個家庭及二百五十萬個商業客戶提供最優質完善的銀行服務。在美國,美國銀行設有超個五千八百家分行及逾一萬六千部自動櫃員機,為客戶提供全面的服務。

美洲銀行大事記

  • 2002年8月,美國第二大銀行美國美洲銀行(Bank-America Corporation ,全稱是美洲國民信托儲蓄銀行,簡稱“美洲銀行”)將其在中國大陸註冊的中文名“美國美洲銀行”正式更改為“美國銀行”。
  • 2006年8月,中國建設銀行股份有限公司24日在香港與美國銀行簽署協定,由建設銀行收購美國銀行在香港的全資子公司美國銀行(亞洲)股份有限公司100%的股權。這次收購總價為97.1億港元,相當於美國銀行(亞洲)公司2005年底賬面凈資產73.8億港元的約1.32倍,支付方式為現金。計劃正式交割將於今年年底前完成。[1]
  • 2008年9月14日周日晚間,已有94年曆史的美林公司(Merrill Lynch & Co.)同意以大約440億美元的價格出售給美國銀行(Bank of America Corp.)。二者的合併將造就一家業務範圍廣泛的銀行巨頭, 角幾乎涉及了金融領域的方方面面,遍佈信用卡、汽車貸款、債券和股票承銷、併購咨詢和資產管理各個方面。[2]
  • 截至2007年12月底,美國銀行:總資產17157.46億元美元,美林:總資產10200.5億元美元;
  • 2009年1月1日,美國銀行收購First Re-public,為收購美林交易的一部分。[3]
  • 2009年1月8日美國銀行以每股3.92港元出售持有的56.2億股已解禁建設銀行H股股份,套現220億港元。
  • 2009年1月16日 美國政府向美國銀行再註資200億美元資金,併為該行不超過1180億美元的資產提供擔保;
  • 2009年3月30日淡馬錫控股公司以平均每股7美元的價格把持有美國銀行3.8%的股權全部出售共得12.7億美元;
  • 淡馬錫從2007年12月起,陸續以59億美元買下美林公司(Merrill Lynch)共13.7%股權。2008年1月時,美國銀行收購美林,淡馬錫在美林的持股轉換成1.888億股美國銀行股票。
  • 2009年5月12日 美國銀行將以私人配售方式,以每股4.20港元出售持有的135.13億股已經解禁建設銀行H股股份,減持股份占總股本的5.78%。交易涉資567億元港元(73億美元),美國銀行尚持有建行約255.8億股H股,約占總股本的11%,禁售期至2011年;
  • 2009年5月20日 美國銀行以平均每股10.77美元,出售12.5億普通股,順利籌得134.7億美元;
  • 2009年9月30日,美國銀行以約10億美元出售哥倫比亞管理公司(Columbia Management)的長期資產管理事業於Ameriprise Financial Inc。
  • 2009年10月,美國銀行簽署協議,將出售第一共和銀行(First Republic Bank)給投資人團體。預計交易將在2010年第二季完成。[3]

參考文獻

  1. ↑ 建行收購美國銀行(亞洲)100%股權.經濟參考報.
  2. ↑ 美國銀行收購美林公司(2008.09.15)
  3. 3.0 3.1 美國銀行將售旗下一銀行.香港商報.2009-10-23.
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