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萬通地產

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万通地产(Vantone Group)
萬通地產(Vantone Group)

萬通地產官方網站網址:http://www.vantone.com/

目錄

  • 1 萬通地產簡介
  • 2 萬通品牌
  • 3 萬通企業文化
  • 4 萬通馮侖:經理職業化的必要性
  • 5 萬通地產發展歷程
  • 6 萬通地產前瞻
  • 7 萬通地產相關財務數據

萬通地產簡介

  北京萬通地產股份有限公司是在上海證券交易所掛牌交易的A股上市公司(股票代碼:600246,簡稱“萬通地產”,上市時間為2000年9月),截至2007年3月31日,萬通地產總股本為2.88億股,總資產為46.26億元,凈資產為9.74億元。萬通地產下設5個控股子公司,均為房地產開發公司。萬通地產具備房地產一級開發資質,以“創造最具價值的生活空間”為使命,致力於成為中國房地產高端市場第一品牌。萬通地產的控股股東為北京萬通實業股份有限公司(http://www.vantone.net)。

  萬通地產成為中國知名高端物業和服務的領導品牌,曾多次獲得“中國名企”、“中國房地產十大品牌”、“中國地產藍籌企業”和“中國十大最具價值房地產公司品牌”等榮譽稱號,是“中國城市房地產開發商策略聯盟”的聯合創始企業和輪值主席單位,是全國工商聯房地產商會輪值主席單位。公司同時承繼了萬通地產累積十餘年的專業房地產運作經驗和專業資深的管理團隊。

  萬通地產的業務集中在京津地區,現有開發項目包括北京龍山新新家園、北京亞運新新家園、北京新城國際、北京天竺新新家園、天津萬通上游國際、天津萬通新城國際、天津萬通華府、天津萬通空港項目等高端項目,絕大部分產品已經成為區域地標和名流物業。截至2007年1季度,萬通地產共擁有天津和北京兩個核心區域共計173.6萬平方米建築面積的優質房地產項目,預計未來4年在北京、天津區域每年新增150萬平方米以上建築面積的住宅用地土地儲備。

  作為房地產行業的創新者和開拓者,萬通地產首倡由“香港模式”變為“美國模式”。萬通地產具有獨特的商業模式。公司將對現有業務模式進行調整,以優化公司經營資源配置,成為擁有住宅開發、商用物業和定製服務三大業務體系,開發與運營並重的地產公司。萬通地產力爭使三部分收入達到一個合理的比例,從而使公司具有穩定的利潤來源和良好的反周期能力。開發主導、地域集中是萬通地產在住宅領域的戰略選擇,公司將充分利用濱海新區的區位優勢有效集聚各方資源,加大對京津地區投資力度,力爭在二年內使公司擁有在該區域領先的競爭優勢。公司將堅持美國模式,以營運帶動開發、以財務安排的多樣化作為實施商用物業投資的基本宗旨,開創獨具萬通特色的商業地產

投資模式。定製服務始終是萬通地產獨自研發、獨步全國和最具競爭力與領先地位的一項業務。萬通地產定製服務業務定位於面向國內外頂級客戶提供專業的豪宅個性化定製服務 ,目前以“築夢計劃”為主線,首期推出北京四合院定製服務項目,取得了不俗的成績。

  萬通地產擁有獨具魅力的企業領導,也擁有長期穩定、資深專業、敬業協作的職業經理人團隊,他們秉持“以天下為己任,以企業為本位,創造財富,完善自我”的企業價值觀,不懈地服務於萬通事業的發展與壯大。公司將秉承“前瞻、創新、合作、團隊”的價值觀,以創造最具價值的生活空間為公司使命,將公司打造成為一流的、符合國際管理規範的、受人尊敬的專業化地產公司。隨著公司的穩健成長,萬通地產已經形成了完善的法人治理結構和健全合理、有效的重大經營決策程式及內部風險控制制度。公司將進一步完善守正出奇的企業文化,努力打造一支專業、敬業、立業的職業經理人團隊,為股東創造持續、長期、穩定的投資回報。

  萬通地產以對社會和行業的負責精神,自1999年起參與創建“中國城市房地產開發商策略聯盟”,發起並推動“新住宅運動”。在“中城聯盟”輪值主席任職期間,通過策劃和推動拍攝大型專題片《居住改變中國》等一系列活動,致力於提升房地產行業道德形象,推動改造傳統房地產開發

的商業模式。2004年6月萬通地產參與發起首家由知名企業組成的NGO環保組織“阿拉善SEE生態協會”,每年出資用於阿拉善盟區域的荒漠化治理,積極承擔企業社會責任。2005年2 月,馮侖董事長當選全國工商聯房地產商會輪值主席,致力於推動行業的誠信、自律和維權。萬通地產的一系列公益行為也獲得了行業和社會的高度認同。2006 年末,萬通地產獲得全國工商聯房地產商會頒發的“年度最佳企業公民形象”獎,獲得中國社會工作協會企業公民委員會頒發的“2006中國房地產優秀企業公民”榮譽證書。

萬通品牌

  品牌建設

  萬通地產:最受尊敬的行業品牌之一

  品牌是我們對客戶的承諾,品牌是我們給自己套上的軟枷鎖,品牌是結果而不是原因

  之所以有這樣的結果,是企業的不懈追求與內在核心競爭力的表現。

  三維一體的品牌建設體系

  萬通地產獨創三維一體的品牌建設體系,1996年推出“萬通地產”的專業公司品牌,1999年創立“新新家園”中國第一個高檔住宅品牌,2002年創立萬通地產的文化與服務品牌“萬通生活節”。三個層次的品牌建設體系從多角度為客戶價值增值提供支持,萬通品牌作為業內知名的品牌獲得了客戶和投資者的廣泛認同。

  品牌精神

  萬通地產品牌精神

  • 宗旨:提供最具價值的物業與服務,促進社會和諧與進步
  • 使命:立足於高端市場,努力成為符合國際管理規範的專業房地產投資公司
  • 願景:中國房地產行業高端市場第一品牌
  • 價值:學習、前瞻、創新
  • 精神口號:創造最具價值的生活空間

萬通企業文化

  以天下為己任,以企業為本位,創造財富,完善自我

  萬通的創業者在1991年創辦企業的時候就提出的原則和理想:“以天下為己任,以企業為本位,創造財富,完善自我”。其目的是“推動社會進步以報時代,創造財富以報社會,齊家敬業以報父母,完善自我以報個人”。簡單地說就是“學好”:做好人,辦好事,掙好錢。這是萬通的核心價值理念和公司文化的靈魂。。

  毋忘在莒

  “毋忘在莒”是萬通的企業自警。此語始見於《呂氏春秋》,其曰:“鮑叔奉杯而進,曰:‘使公(齊桓公)毋忘出奔於莒也,使管仲毋忘束縛於魯也,使寧戚毋忘其飯牛居於車下。’桓公避而辯,曰:‘寡人與大夫皆毋忘夫子之言,則齊國之社稷幸於不殆矣。’”萬通人對此的理解是:無論企業如何發展壯大,無論何時何地,都不能忘記創業的艱辛,不能忘記做人的準則,不能忘記企業肩負的社會責任。這就是要艱苦奮鬥,刻苦忍耐,不斷進步。這是萬通企業文化中最具代表性的精神。

  守正出奇,順天應人

  “守正出奇”是萬通永續經營的根本戰略原則。我們所要守的“正”,一是勤勞致富,二是法律規範,三是國際慣例。業務要做正,做人要做正,對外交往要做正。我們可能與狼共舞,但我們還是人。在這些基礎上,充分發揮主觀能動性,法無定法,出奇制勝。我們要在浮華之中淡泊處世,於繁榮之時心平氣和,不做明星與過客。 “順天應人”是萬通一以貫之的處世態度。萬通必須符合中國社會進步,具體說就是改革開放和現代化事業這一大趨勢,這就是萬通的天和勢。在處理具體事務中,萬通人必須稔熟“應乎人情”的道理,做事入情入理,“前半夜想想別人,後半夜想想自己”,方圓處世,真誠待人。

  學習永遠是萬通事業進步的前階

  為了“學好”,萬通一直最重視學習,強調創新,努力實現企業的發展戰略。“反省”是萬通創業以來形式獨特、長期堅持的重要學習方式,萬通的真正價值是它所秉持的理性的批判精神。這種批判精神,首先是對自我的內省和解剖,是一種“反求諸己”的功夫。

  學先進、傍大款、走正道

  “學先進”是為了自己成為先進,“傍大款”是為了結交好企業、自己成大款,“走正道”是為了避免走彎路,鑄造永續經營的堅實基礎。萬通希望,公司的管理層是一個“好班底”,公司的員工是“好員工”,公司做的是奉公守法的“好事情”,從而吸引一批“好資源”,遇上一個“好年景”,迎來更大的“好發展”。

  站在未來安排現在

  “前瞻力”是萬通的核心競爭力之一,就是站在未來安排今天,以戰略導向替代機會經營;就是要在未來找一個支點,引領自己的企業,創造未來,贏取未來。不斷通過 “創新”而“領先”,這是是萬通決勝於未來的重要戰略原則。同時,如果十年二十年都能夠忍讓、謙和、善良、勤勞、犧牲自己成全別人,這樣一系列的道德規範能做得很好,我們的才能才有依托,我們的社會資源就會非常之多,社會有口皆碑,大家就會支持我們的事業,我們的才能也就會得到最大的施展。我們一定要按中國人的良心道德,把客戶真正放在心上,要長存“感恩”之心,不斷為客戶創造價值。

  不動即動,不爭即爭

  萬通要真正做強做大,就要謙虛謹慎,戒驕戒躁,不招搖,不陷入不必要的社會矛盾和衝突,避免不能承受之重,心懷遠大。這樣,萬通的社會生態環境和企業發展空間將越來越寬廣。

  資本社會化、公司專業化、經理職業化、發展本土化

  為了“守正出奇”,萬通在經營戰略上堅持“四化”基本方針,走專業化道路,做社會型企業,以職業化團隊專業耕作,同時始終植根中華文明的深厚土壤,相信只有靠“中國功夫”才能成功。

  全球觀、中國心、專業能力、本土功夫

  • 以全球市場作為萬通地產經營的平臺,從國際視野出發來審視國內市場,以國際標準制定公司經營準則。
  • 以中國的優秀文化內核為基礎,始終體現中國企業的經營追求和風格特色。
  • 以國際規範標準來實現經營和管理,具備跨文化、跨地域、跨市場的專業素質和執行能力。
  • 以守法經營為準則,以國內經營環境和商業規則為基準,以對本土市場的洞察力和適應力為助力,建立在本土市場的領先地位。

萬通馮侖:經理職業化的必要性

  要使股東安於股東地位,經理安於經理地位,讓人力資本與貨幣資本很好結合。公司創業時,有許多特殊的問題伴生,叫“原罪”,創業者身份也不明。經過幾年,創業者算是股東。然後到了下一階段,管理者和股東之間又出現了矛盾。如股東(老闆)經理的權利欲望,經理要變成老闆這樣的地位,這兩個人就開始打架。因為人力資本沒有市場化,經理人不可能通過他的管理勞動獲取他的報酬,而只是通過控制權來得到他的報酬。通過控制權最好的辦法就是把老闆趕走自己當老闆,在這種情況下,我們企業在頭三年是較亂的,經理人、股東和監督者的關係都不清楚。後來,隨著《公司法》的頒佈和市場的規範、法制的完善,應當說目前為止,中國越來越清楚,經理人本身具有人力資本。你的資本就是你這個人,像物業管理公司,賣的就是你的勞務、服務。服務這個東西當你沒有付費的時候,它就沒有產生,也就是生產和消費是同時完成的。

  管理勞動,就是管理者所付出的也是這個東西,管理勞動要變成人力資本的一種體現,就要得到錢和必要的東西,而且還要市場化。這樣兩權才可以分離,股東真正安於股東的的地位,經理這於經理的地位。股東為了讓人力資本和貨幣資本很好地結合,對人力資本給予一定的獎勵,也就是獎勵成貨幣資本、股份等。這樣兩權才能合理分配。另外,股東對管理者還有不放心,就是股東的資產由經理人代管,付出代理成本,給予多少工資、福利。代理成本有時會轉移,分成兩部分;一是貨幣化,二是心理滿足感等無形的非貨幣收益(如可以形成支配權,以權謀私的自由)。由於管理者的地位帶來的非貨幣化的好處,有時會使公司的管理行為扭曲,於是股東設置監督機制,監事會,法律審計等。萬通超過了七年,之所以要強調“經理職業化”,是由於我們的“資本社會化”決定的。我們不是私有企業,也不是國有企業。隨著中國法治社會的完善、《公司法》的完善,再加上管理勞動者越來越被承認,管理者不再是簡單的打式概念。在不同的行業,人力資本的貢獻是不同的。在服務行業,“人力資本”的貢獻越來越大,超過50。

  優秀的管理者,特別是會作併購、會做股票期貨的人被大家記住了,老闆反而沒人知道,像好萊塢一樣,大家都看到了斯皮爾伯格,不知道投資人是誰。所以在服務行業,人力資本越來越重要。萬通從事第三產業,我們對人力資本越來越尊重。從前年開始,集團採取了一系列決策,使職業經理即管理者能夠發揮能力,股東真正成為股東,股東研究決策,協調社會關係,處理疑難問題。我們這些股東非常理性、非常成功地完成了角色的轉變。有一本書叫《創業者和總經理的戰爭》,講這兩種角色是絕對不一樣的,說創業者不怕困難,有毅力,有勇氣,特別善於創造,也特別善於破壞。

  我們逐漸意識到,隨著法制環境、市場環境,競爭環境的完善,管理者和創業者要有適度的分開,創業者可以作為股東代表,管理者發揮管理作用,這是我們說的 “經理職業化”。在中國民營企業中,創業者對公司的影響是非常大的,特別是在沒有公司法,以及企業不規範的時候。就我個人而言,我希望對萬通的影響是一個階段性的。比如萬通在美國的公司,我去管理和別人去管理可能會對公司產生影響,但這種影響只是在公司制度框架內的影響,不會根本改變制度。所以,我希望把萬通做成“美國式的公司”。所謂“美國式”,就是在公司日常運作當中程式第一、規則第二、所有的人都在制度中,而制度的建立是以群體意志,以股東意志來設計的。中國企業最大的一個毛病就是在很多情況下,是“以法制人”,就是說我是以法來“制”你的,不是“制”自己,自己在法外。這處現象在企業的創辦中最容易產生,將自己置於公司的制度之外,不受制度的約束。所以,我們今年董事會一項重要的工作就是將我和另外幾個公司的主要負責人給裝到制度里去,公司今後每年對我們個人進行單獨審計。萬通當初的幾個創業伙伴對公司的影響力應當說還存在,但影響的方式方法已經發生了變化。

  企業的管理一定要按照程式與規則來進行,尤其是民營企業,企業制度不完善,甚至毫無制度可言,創業者靠主觀意志引導企業發展,這樣就很容易出問題。我們一直以來都在講主,那什麼叫民主?實際上就是對否定自己的事實能夠按照程式來接受。所以,創業者應該將個人對企業的影響放在程式和制度內,而不是非規範的,非制度的一種影響。

  用制度約束人的行為是管理企業的科學方法。這就要求你在辦企業的過程中逐漸要習慣於用一種新的思考方式,把企業放在一個規範的環境里發展。我覺得在公司內部要儘量培養“生人文化”,而不是“熟人文化”,中國的企業為什麼制度不好執行,就是因為大家都是熟人在一起,制度沒法執行。西方在這一點上就比較好,都是“生人心態”,都按照制度辦事。法律是因為生人之間做交易才形成的,本來是沒有法律的。費孝通的《鄉土中國》中講,熟人社會協調半徑只有30 公裡,而在生人社會用法律所有的人都能協調。所以,我覺得只有在“生人文化”的基礎上,才可能有程式和法制的軌道。我們才能把自己的心態放進位度里去。

一個創業者,不把自己放回到制度里,企業就永遠是危險的。我是從創業者過來的,創業者的心態是對不激動人心的事不感興趣,喜歡大起大落,而管理公司則要有家庭主婦的心態。你每天都打掃衛生,池子里都有沒洗乾凈的碗,桌上還有沒擦乾凈的灰,有了這樣的心態你才能管理好公司。如果你每天都要激動人心,就會影響企業的穩定發展。這就像在平衡木上翻跟頭,80的時間需要找平衡,20是翻跟頭,準會掉下來。所謂找平衡,就是說要保持公司的營業額呈一個穩步上升的態勢,5億、10億、20億這樣一直做上去,這就叫找平衡。但是,如果你要進入別的行業,這就意味著你要面臨翻跟頭了。比如說,目前我們對全能的開發商以及傳統的運作模式持一個批判的態度,提出要做獨立住宅的訂製服務。這一概念的提出完全進出了常規,否定了傳統的東西,萬通也就面臨著翻跟頭了。所以,一個公司要有平常心,要多找平衡。比如過去、現在、未來的平衡,公司內、外的平衡,資產和負債的平衡,新項目與舊項目的平衡等等,平衡都找好了,那麼我就可以翻一下跟頭。

  在企業發展步入一個正常的軌道後,創業者應該將心態回歸到一個正常的狀態,包括你怎麼進入這人制度,你怎麼能夠按照一個企業正常發展尋找平衡與突破,但不能天天都想著突破。如果你對創業者的心態瞭解的話,你會發現一個有趣的現象;創業者喜歡大起大落,喜歡挑戰,而經理們卻總是提心吊膽,總想把事情做好就行了。所以,西方有一本書叫《創業者與經理人的戰爭》。我覺得應該用正常的心態看待公司的發展,不能要求公司每天都在跳動,都在翻跟頭。90年代初創業的,特別是從房地產起家的,現在生存下來的很少。與我一起創業了10年的伙伴,經歷了太多的事情,所以隨著公司歷史的延長,我們的年齡也不像當時剛剛創業那麼年輕,對公司的預期也不一樣了。20歲時是做夢,40歲時就更多考慮要保住現實,50歲以後就只剩回憶了。在這種心態的驅使下,從1997年開始我對公司持續、穩定增長的事就更關註一些。這也屬於企業發展的正常過程。我們希望成為先驅,而不是先烈,也希望成為先賢、先哲,而不是先人。所以作為創業者在這一過程中一定要轉變心態,只有這樣對企業的發展才能以一種理性的眼光去看待。

萬通地產發展歷程

  作為一個專業的房地產開發公司,北京萬通為"新住宅運動"的主要發起單位之一,萬通地產在業界聲名卓著,現已躋身北京房地產開發領域前列。目前萬通地產總建築面積162.3萬平米,已建成面積為70.7萬平米 ,擁有144.067萬平方米的土地儲備。

  創業階段(1991 -- 1993)

  這是萬通的創業者艱苦奮鬥、銳意創新、抓住機遇掙得第一桶金,從“無產者”變為“有產者”的令人心跳的階段。萬通的“朋友型企業”、“梁山泊模式”特色吸引了大批“下海”的青年知識分子,通過整合資源,企業開始從海南走向全國。1993年初在北京創立民營經濟開發區,向社會招商募股取得巨大成功,註冊資本8億元的北京萬通應運而生。當年底,北京萬通開發的第一個地產項目--萬通新世界廣場以每平米5000美元的“天價”一舉銷售成功,成為北京地萬通地產在業界聲名卓著產的一個裡程碑。京華業界廣受震撼,萬通開始創建自己的品牌。

  快速擴張(1993 -- 1997)

  為了因應國家巨集觀調控,萬通的業務重點轉至北京,將總部的職能機構安置於上海,投資集中於地產和金融等領域。“守正出奇”是這幾年堅持的主要原則。1994年10月,萬通成功受讓東北華聯股權,成為民營企業收購國企上市公司的首件著名案例。隨之,又對信托業、保險業、證券業等進行了一系列的投資,併成為中國民生銀行的大股東之一。

  調整階段(1997 -- 2000)

  這階段以“萬宗歸一”為目標,削減非核心業務,凝聚核心競爭力。萬通集團在發展中進行了全面的根本性的結構調整。集團在體制上做了一系列“正本清源”的工作:集團管理體製作出重大調整,所有者與經營者走向“兩權分離”,引進大批職業經理人,全面推動“資本社會化、公司專業化、經理職業化、發展本土化” 。1996年,開始萬通投資的地產業務轉向開發高尚住宅小區,北京萬通與合作方推出的萬泉新新家園這幾年一直成為市場新寵,2000年更是成為京城“十大明星樓盤”的雙冠王。“新新家園”作為中國第一個已經實施註冊的高檔住宅品牌,享譽京城。

  穩步成長(2000 -- 至今 )

  在這階段,萬通集團確立了投資公司的企業定位,明確了地產和風險創業領域的市場目標;而企業文化則從充滿理想色彩發展到強化商人精神,堅持“以股東利益最大化”為核心價值觀。萬通集團發展到這一階段時,基本剋服了民營企業成長過程中自身的一些致命障礙,終於完成了民營企業的理性變革和體制創新這一重要轉折,使公司上升到一個新的發展平臺。萬通在房地產專業化經營和規模投資方面獨步京城。

  萬通集團自1993年以來累計在北京投資近30億,在集團整體發展上為近幾年投資之最。1999年,北京萬通在北京市前十位房地產企業中總評名列第五,萬通系獨步京城,蔚為壯觀。2000年,以“萬通築屋”為標誌的新型住宅開發模式問世。

  1999年4月,萬通發起建立房地產開發商策略聯盟(中城房網),當年12月以深圳萬科、北京華遠、河南建業、西南交大房地產、沈陽華新國際、北京萬通等17家單位為主體的“中國城市房地產開發商協作網”在京正式成立,併成為中國房地產協會的團體會員。與此同時,以美國萬通為代表的風險投資業務已經成為業界之翹楚。

  萬通集團創業者從公司成立始,就一直大力推進企業文化的全面建設。對於企業理念、經營哲學、事業規劃、行為規範、CI戰略、學習培訓、利益機制等等幾乎涵蓋公司經營管理的所有方面,都作了長遠的制度安排,併在每年通過開展自我批評的“周年反省日”活動和以客戶為中心的"感恩日"活動,不斷推動企業文化的創新工作,已經形成了一條獨特的企業文化風景線。萬通集團的發展,是萬通企業效益提高的結果,也反映了萬通企業文化的成功。

萬通地產前瞻

  作為房地產行業的創新者和開拓者,萬通地產首倡由“香港模式”變為“美國模式”,按照“美國模式”來優化公司經營資源配置,發展以住宅開發和商用物業為核心的業務體系,成為開發與運營並重的地產公司,從而使公司具有穩定的利潤來源和良好的反周期能力。

  萬通地產住宅業務以美國的托爾兄弟為標桿企業,以高端商品住宅為核心產品,提高產品附加值,提升品牌美譽度,做中國一流的專業高端住宅開發商和盈利水平一流的房地產上市公司。公司住宅業務集中在京津地區,已經形成新新家園和新城國際兩個成熟產品系列。已經開發的項目為北京亞運新新家園一期,現開發項目包括北京龍山新新家園、北京新城國際、北京天竺新新家園、天津萬通上游國際、天津萬通新城國際、天津萬通華府、天津萬通空港項目、天津萬通上北新新家園等高端項目,絕大部分產品已經成為區域地標和知名物業。此外,萬通地產2006年末聯姻成都交大房產,成立交大萬通置業有限公司,新增城北香洲半島(在建、在售)、城東綠嶺(在建、在售)、城南紅牌樓項目、城中紅牆巷項目和城西金府路五號項目,五個在建和在售項目可開發項目建築面積超過80萬平方米。截至2008年1月,萬通地產共擁有天津和北京兩個核心區域及成都共計300多萬平方米建築面積的優質房地產項目。開發主導、地域集中是萬通地產在住宅業務的戰略選擇,公司將充分利用濱海新區的區位優勢有效集聚各方資源,加大對京津地區投資力度,使得公司擁有在該區域領先的競爭優勢。

  萬通地產商用物業的標桿企業是美國的鐵獅門。公司力求從短期資金周轉依存型的房地產銷售業務,轉型為“中期持有、能力導向、收入多元、資本回報”的房地產業務,專註開發、建設、持有、經營高檔商用物業——萬通中心。公司將會逐步提升商用物業業務比例,著力打造萬通中心商用物業品牌。萬通中心位於一二線城市核心的CBD或商業核心區,為建築綜合體,包括寫字樓、零售商業、服務式公寓、酒店及城市廣場等業態。商用物業業務以萬通中心綜合建築為旗艦產品,以營運帶動開發、以財務安排的多樣化作為實施商用物業投資的基本宗旨,通過以較小資本投入創造較大回報的“主開發模式”和併購成熟物業然後提升價值並出售的“投資商模式”等業務模式,開創獨具萬通特色的商業地產投資模式。目前北京萬通中心已經建成使用,曾經開發過北京萬通新世界廣場、北京萬通發展大廈(國航大廈)、北京萬泉商務花園等商用物業。杭州、天津的萬通中心正在規劃設計中。

  萬通地產擁有獨具魅力的企業領導人,也擁有長期穩定、資深專業、敬業協作的職業經理人團隊。公司將進一步完善“守正出奇”的企業文化,努力打造一支專業、敬業、立業的職業經理人團隊,追求良好的公司治理,建設尊重中小投資者的萬通新股東文化,努力為股東創造持續、長期、穩定的投資回報。

  萬通地產自創業之日,就嚴格恪守企業公民與社會職責,一直積極關註、熱情參與並實踐企業社會責任。公司自1999年起參與創建“中城聯盟”,發起並推動“新住宅運動”。在“中城聯盟”輪值主席任職期間,致力於提升房地產行業道德形象,推動改造傳統房地產開發的商業模式。作為阿拉善SEE生態協會創始單位之一,萬通地產聯合其它知名企業從2004年起每年出資用於阿拉善盟地區的荒漠化治理。2008年萬通成立了北京萬通公益基金會,理性、持續、制度化地從事公益事業。

  萬通地產住宅產品差異化競爭策略

  客戶群差異化——鎖定高端客群,滿足社會精英高端住房需求;

  產品差異化——拓寬高端產品線;

  區域差異化——立足京津,聚焦環渤海區域;

  服務差異化——貫穿定製服務理念於每個經營環節。

  萬通地產商用物業差異化競爭策略:

  以“萬通中心”為核心品牌和旗艦產品;

  採用美國模式;

  建立清晰的退出機制;

  以資產管理能力為核心的能力導向;

  收入多元化:主開發商模式;

  融資多元化,減少自有資金投入。

萬通地產相關財務數據

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