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蒙牛乳業集團

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蒙牛集团(MengNiu)
蒙牛集團(MengNiu)

官方網站網址:http://www.mengniu.com.cn/

目錄

  • 1 蒙牛集團簡介
  • 2 蒙牛標誌釋義
  • 3 蒙牛企業文化的基本架構[3]
  • 4 蒙牛快速成長的十大優勢[3]
  • 5 蒙牛集團用人法則[4]
  • 6 蒙牛品牌的比附定位
  • 7 相關主題
  • 8 參考文獻

蒙牛集團簡介

  蒙牛乳業集團成立於1999年1月份,總部設在內蒙古呼和浩特市和林格爾縣盛樂經濟園區,總資產達76億元,職工3萬人,乳製品生產能力達400萬噸/年。

  到目前,蒙牛集團在全國15個省市區建立生產基地20多個,擁有液態奶、冰淇淋、奶品三大系列200多個品項,產品以其優良的品質榮獲“中國名牌”、“中國馳名商標”、“國家免檢”和消費者綜合滿意度第一等榮譽稱號,產品覆蓋國內市場,並出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等國家和地區。

  創業8年,該集團創造了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。2006年,完成主營業務收入162.46億元,同比增長50.1%,年均遞增138%;實現利潤7.27億元,同比增長59.21%,年均遞增182%;完成稅收7.8億元,同比增長60.11%,年均遞增158%;主要產品的市場占有率

達到35%以上;UHT牛奶銷量全球第一,液體奶、冰淇淋和酸奶銷量居全國第一;乳製品出口量、出口的國家和地區居全國第一。

  2006年9月份,國家統計局發佈了“中國大企業集團首屆競爭力500強”名單,蒙牛集團位居第11位,名列全區和全國同行業之首;在全國大企業集團500強中,蒙牛位居第238位,比2005年提高了56個位次。與此同時,在2006年首屆“亞洲品牌500強排行榜”中,蒙牛集團位居亞洲乳製品企業第3位(前兩名為日本企業)。

  作為農業產業化國家重點龍頭企業,蒙牛已在生產基地的周邊地區建立奶站3200多個,聯繫奶農200萬,累計收購鮮奶800萬噸,為農牧民累計發放奶款180億元,僅2006年一年就發放奶款62億元;目前,日均收奶量達到9500噸,位居行業第一,被譽為我國西部大開發以來“最大的造飯碗企業”。

  8年來,按照“立足自主開發,強化聯合作業,培育核心產品,搶占技術高端”的工作思路,蒙牛累計投入科研資金上億元,走出了一條獨特的自主創新道路——累計在國內外申請商標註冊330件,申請國家專利340件(其中發明專利24件,實用新型專利4件,外觀設計專利312件),建成我國第一個乳業生物技術平臺,推出極品純牛奶“奶爵6特乳”和“特侖蘇純牛奶”,自主研發了世界上第一款既能“吸收鈣”又能“留住鈣”的“蒙牛OMP牛奶”,突破世界乳業3項技術難題的乳品新秀——蒙牛真果粒成功上市

,合作研製出符合國人體質的LABS益生菌群和高檔嬰幼兒配方奶粉,與達能公司合資開發酸奶產品,創建國際領先的乳製品研發中心,掌握了具有完全自主知識產權、世界一流的奶牛性別控制技術,性控準確率達93%以上,對我國奶牛品種結構優化升級將起到決定性推動作用……

  2006年3月份,蒙牛獲得“最具創造力的中國企業”稱號,這也是我國唯一獲此殊榮的食品製造企業。10月份,在第27屆世界乳業大會上,蒙牛高端產品“特侖蘇”從技術、品牌、品質、工藝等各方面特別是創新性上遠遠超越了其他競爭對手,最終捧回了“IDF產品開發獎”,實現了中國在世界乳業史上金牌“零的突破”,為我們的國家和民族爭了光,為“中國乳都”添了彩。

  在社會公益事業上,2003年率先捐款、捐奶1200萬元抗擊非典;2004年為全國教師捐奶3000多萬元;2005年出資1000萬元參與呼和浩特奶牛風險基金的設立,董事長牛根生捐出全部個人股份設立“老牛專項基金”,成為“全球裸捐”的代表人物;2006年積極響應總理號召,率先向全國貧困地區500所小學捐贈牛奶一年,受益小學生達到6萬多人,總價值達1.1億元。同時,還與中國奶業協會、中國教育發展基金會、國家學生奶辦公室、國家公眾營養與發展中心7家單位,聯合啟動了以“每天一斤奶,強壯中國人”為主題的“中國飲奶運動”。2007年,他們再度選擇500所小學,繼續開展免費送奶活動。不僅如此,國家體育總局訓練局、NBA關懷行動、聯想

、微軟、新浪、華潤萬家、家樂福、利樂中國公司等還與上述7家單位聯合發起“中國牛奶愛心行動”。現在,這項公益行動正在深入進行中。

  2009年7月6日,中糧集團與厚朴投資共同組建一家新的公司(中糧集團持股70%),以港幣每股17.6元的價格投資61億港幣收購蒙牛公司20%的股權,成為“中國蒙牛”第一大股東。[1]

  2011年12月,蒙牛乳業(眉山)有限公司生產的一批次產品被檢出強致癌物黃曲黴毒素M1超標140%;25日凌晨,蒙牛在其官網承認這一檢測結果並“向全國消費者鄭重致歉”;29日,蒙牛官網被黑,黑客譴責蒙牛乳業不負責任。

  2013年6月17日,蒙牛乳業與雅士利簽訂收購協議。6月18日,雅士利和蒙牛聯合宣佈,雙方已與雅士利國際控股股東張氏國際、二股東CA Dairy Holdings(凱雷亞洲基金全資子公司)達成要約收購協議,收購資金超過110億港元。[2]

蒙牛標誌釋義

  蒙牛集團的標誌是企業名稱"蒙牛"的表意造型。以厚實飄逸的一抹橫筆,象徵內蒙古廣袤肥沃的土地,獨特的區域優勢表明企業的發展條件盡得天時、地利。彎角堅挺如峰,表明牛的堅韌、勤勞,象徵積極向上、穩健、奮進的企業理念。並喻意企業產品

是清真食品。整個標誌的白色、綠色構成,突出追求天然、遠離污染的主題。

  企業以蒙牛為名,是將牛的勤勞、堅韌與奉獻作為一種崇高的企業精神,喚起人們對牛的親近、敬畏,也是對真、善、美,對一種積極向上的追求,更象徵著孺子牛精神在企業的光大。

  產品以蒙牛命名,象徵來自內蒙古大草原的牛,她吃的是青青綠草,擠出的是純正鮮牛奶,這獨特資源優勢造就天然好品牌。

蒙牛企業文化的基本架構[3]

  1.蒙牛企業文化的特征:兩高、兩強、三型

  兩高——目標高:全球乳業的領先者;

  境界高:百年蒙牛,強乳興農。

  兩強——企業文化創新力強;

  企業核心競爭力強。

  三型——學習型、尊重型、競爭型。

  2.蒙牛的戰略目標

  以國際競爭的眼光來制定發展戰略,強化學習型企業文化建設;用創新的方法,整合全球有效資源,用5—10年時間,成為中國和世界乳製品專業製造商的領導者。

  3.蒙牛人的價值觀

  只有變化才是宇宙的真理,所以人要適應變化,並主動地去創造機會,在不斷變化中,創造自己的人生價值。

  人的價值大於物的價值

  企業價值大於個人價值

  社會價值大於企業價值

  4.蒙牛人的工作觀

  把生活和工作理解成一個學習、創新、創造意義的過程。

  5.蒙牛企業文化的三個氛圍

  制度氛圍是保證

  物質氛圍是基礎

  情感氛圍是核心

蒙牛快速成長的十大優勢[3]

  1.機制優勢:蒙牛所以能快速發展的訣竅是擁有一個先進的機制優勢,蒙牛是純粹的大型民營股份制企業,其凝聚力、戰鬥力、企業效率非常高。

  2.人才優勢:不管是牛根生個人魅力吸引也好,還是企業發展前景吸引也好,蒙牛集結了一大批生產、銷售、經營、管理的高級人才,其中90%的骨幹均來自於競爭對手——伊利集團,包括三大事業部的總經理。

  3.研發優勢:蒙牛研發能力非常強,僅冰淇淋公司就有三大研發中心。

  4.營銷優勢:蒙牛的營銷管理層大多在伊利集團工作多年,熟諳乳業營銷,在市場開發運作方面經驗非常豐富。

  5.速度優勢:蒙牛的發展速度,是員工工作效率的“縮影”,蒙牛的工作理念是“魚不是大的吃小的,而是快的吃慢的”。在蒙牛,你必須是一個快速的工作狂,才能跟上企業的發展步伐。

  6.利潤優勢:蒙牛在對待經銷商方面,推行嚴格的獨家總經銷政策,保證經銷商的利潤空間,從幾萬元起家到幾百萬元資產的客戶比比皆是,蒙牛保護經銷商的利益,同時也贏得了經銷商強大的支持。

  7.網路優勢:蒙牛對競爭對手

“伊利”的營銷網路非常清楚,產品一經上市,便充分利用網路資源優勢,迅速打開了市場。

  8.政府支持優勢:蒙牛選址定在了內蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣,享受了一般企業難以享受的政府免稅等各種政策支持優勢。

  9.社會資源的優勢:將社會資源利用起來為企業服務,是一條非常高明的辦法,蒙牛龐大的運輸車隊的車輛,都是社會自然人自費購買後入註蒙牛,並接受蒙牛的統一管理。創業初期,蒙牛企業運作資金非常緊張,通過說服某廣告公司閑置路邊的廣告牌,製作了大量的戶外廣告,節約了昂貴的廣告費,幾乎在一夜之間,省會呼和浩特滿城形成了蒙牛“紅色衝擊波”,該廣告公司也因蒙牛的廣告而聲名鵲起。

  10.產品差異化優勢:蒙牛熟知競爭對手的薄弱環節,充分利用了產品差異化優勢。

蒙牛集團用人法則[4]

  一、舉賢避親

  蒙牛集團董事長牛根生的用人策略,既不是傳統的“打架親兄弟,上陣父子兵”,也不是比“任人唯親”更進一步的“舉賢不避親”,而是“舉賢避親”。在創業之初,牛根生就和大家約法三章:第一,所有管理層成員的直系親屬一律不能進入公司;第二,所有管理層成員一律不能往企業里“塞人”,否則將被列入“黑名單”;第三,管理層成員完成了階段性的歷史使命之後必須退出管理崗位。

  在蒙牛,這一“舉賢避親”制度的執行力沒有任何彈性,沒有一位蒙牛高管親屬在公司內任職,牛根生也不例外。牛根生認為,企業中如果用的都是“親”,那危害是顯而易見的。其他員工在與這些員工共事時,往往會有很多的顧慮,既擔心自己的貢獻得不到認可,同時害怕得罪這些員工而導致上司的批評等,這會嚴重打擊其他員工的積極性。給企業帶來的影響,在短期內或許不是很明顯,但是從長期來看是不利於企業發展的。

  更為重要的是,當“親”違反了企業的規章制度的時候,企業的管理人員往往礙於情面,懲罰起來變得非常困難,並可能導致制度的失效和管理的混亂。

  二、晉升制度化

  蒙牛非常重視人才隊伍的建設和培養,在蒙牛,幾乎所有中層以上幹部都有“接班人”。一般來說,每個崗位的接班人有兩到三個,其中兩個在蒙牛企業內部,已經確定且通告本人,另一個是不確定的,準備“空降”,而且,“是否培養了接班人”,這也是蒙牛管理者的重要考核指標之一。

  蒙牛有標準的晉升流程、嚴格的完善的評價體系以及全面的培養制度,這已經形成了一套制度化的方法。

  (1)晉升前的培養。在蒙牛商學院,人員培訓分成七個階梯,每一階的員工要上哪些培訓課程都有嚴格的規定。例如,當員工的績效排在前幾名的時候,他就成為了公司的骨幹。骨幹有資格去參加一門叫做《主管培訓》的課程。主管培訓需要5天時間,培訓完後,要參加結業考試,拿到證書的人才具備晉升的資格,而主管升為經理需要經過18天的培訓,培訓完成後同樣也要參加考試。

  (2)人才評價。接受培訓之後,晉升人員還要通過蒙牛的人才評價系統的考核,看他有沒有能力勝任新的職位。蒙牛的人才評價體系有五個主要指標:第一,也是最重要的,是績效,只有績效優秀的人才能獲得晉升;第二,評估晉升者是否符合崗位說明書的要求;第三,評估晉升者是否符合該崗位的勝任力模型;第四,EQ、IQ等心理測試;第五,應聘人員是否適應具體流程的要求。蒙牛人力資源部主要利用這五個指標對人才進行綜合的測評,測評結果的優秀者才可以獲得晉升的機會。

  (3)實踐鍛煉。通過了人才評價系統的考核,就具備了“候補隊員”的資格,等有職位空缺,就可以順補。但這些人還要經過實踐的培養和鍛煉。根據員工是專業人才還是複合人才,蒙牛有兩條不同的培養方式:對於專業人才,培養方式是掛職鍛煉。在蒙牛,任何一個職位都設有助理崗位,有總經理助理、副總經理助理、總監助理,而助理崗位的設置就是為了培養梯隊人才,給這些人一個鍛煉的機會,接觸他們即將升任的工作。但在這個階段,掛職的人的工資是不變的。複合型人才的培養方式是輪崗。蒙牛給晉升員工提供在各個崗位鍛煉的機會,讓他們充分瞭解各個崗位的流程、工作方法,目的是讓這些人成為未來的複合型幹部。

  三、蒙牛的股權激勵

  相較於方太集團而言,蒙牛集團的股權激勵更大膽、效用發揮得更明顯。其中尤為引人註目的,是摩根士丹利等外商投資者與蒙牛之間的股權激勵方案。

  2002年,外資第一次人股蒙牛,為了達到激勵管理層的目的,摩根士丹利等外資股東與牛根生等蒙牛管理層達成協議:自2003年起,未來三年,如果蒙牛複合年增長率低於50%,蒙牛管理層要向摩根為首的三家財務股東支付最多不超過7830萬股的中國蒙牛乳業股票(約占總股數的6%),或者支付等值現金;反之,則三家外資股東要向蒙牛管理團隊支付同等股份。

  事實上,2001年到2004年的利潤複合年增長率沒低於120%,以此發展速度,在協議期內實現年複合增長50%幾乎沒有任何懸念。因此,摩根士丹利等三家外資投行股東決定提前兌換股權獎勵計劃。最終,蒙牛管理層控股公司獲獎6260萬餘股中國蒙牛乳業股票。

  牛根生一貫倡導“財聚人散,財散人聚”,在蒙牛內部,蒙牛管理層以及員工,甚至蒙牛的經銷商總體持股的比例非常高。在蒙牛成立之初,蒙牛由40餘人參股。這些人當中多數是蒙牛各個重要崗位上的管理者,還有一部分是蒙牛的供應商、經銷商等合作伙伴。1999年年底,蒙牛還在公司內部發行了股票,員工依據服務時間的長短和職位的不同,有權購買不同數量的股票。

  2002年,蒙牛成立金牛與銀牛兩家投資公司,通過股權劃轉、直接出資入股及信托方式,將蒙牛的管理層、雇員、其他投資者、業務聯繫人員的利益悉數註入兩家公司中,透過金牛和銀牛兩家公司完成蒙牛的間接持股,蒙牛的管理層成為公司股東。例如,金牛的股份由15位自然人持有,當時,他們全部為蒙牛的高管人員;銀牛的股份則由16位自然人控制,除一人為蒙牛的董事之外,其他人均是蒙牛自身或與業務相關公司的中高管人員。

  通過股權分派和期權激勵,整個蒙牛團隊已經形成了“命運共同體”。

  四、事無巨細的OEC考核

  對普通員工,蒙牛主要採取的是OEC的考核方法。OEC是英文OverallEveryControlandClear的縮寫,即全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。OEC管理不僅要求所有的員工必須按規定的內容、時間和標準完成每一天的工作,而且要求每人每天都要以創新的態度做好每一件事,每天都要有所改進或創新。同時,每個人每天的工作都有人按時檢查、考核和驗收。

  OEC考核的方法主要體現在“3E日清卡”,“3E”是每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。“3E卡”是將每個生產員工每天工作的四個要素——數量、質量、勞動紀律、勞動態度——量化為值,每天由員工自我清理計算日獎金並填寫記賬、檢查確認。每個月、每個部門都有專職或兼職的考核人員對員工進行考核,評出員工的日得分和月得分,其結果直接與員工的工資掛鉤,員工可以通過這張表格清楚計算出自己能拿到多少工資和獎金。

蒙牛品牌的比附定位

  1999年初,蒙牛奶製品公司成立時,湊了1300餘萬資金,開始了市場運作。當年,蒙牛的銷售額就達到了0.44億元,到2002年,公司銷售額飆升至21億元,增長了48.6倍;以1947.31%的成長速度在“中國成長企業百強”中榮登榜首,並連續三年創造中國乳業“第一速度”,在中國乳製品企業中的排名由第1116位上升為第4位,創造了在誕生1000餘天里平均一天超越一個乳品企業的營銷奇跡!“蒙牛現象”被稱為“西部企業,深圳速度”。

  蒙牛創造的奇跡,固然有多方面的原因。在蒙牛的品牌戰略中,其品牌定位策略在蒙牛發展過程中起了關鍵的作用,那就是比附定位策略的運用,堪稱經典之作。

  品牌的比附定位

  比附定位就是攀附名牌的定位策略。企業通過各種方法和同行中的知名品牌建立一種內在聯繫,使自己的品牌迅速進入消費者的心智,占領一個牢固的位置,借名牌之光而使自己的品牌生輝。比附定位一般有三種形式:

  1、甘居“第二”,就是明確承認同類中另有最負盛名的品牌,自己只不過是第二而已。這種策略會使人們對公司產生一種謙虛誠懇的印象,相信公司所說是真實可靠的,同時迎合了人們同情弱者的心理,這樣較容易使消費者記住這個通常難以進入人們心智的序位。如美國阿維斯出租汽車公司定位為“我們是老二,我們要進一步努力”之後,品牌知名度迅速上升,贏得了更多忠誠的客戶。

  2、攀龍附鳳,其切入點亦如上所述,首先是承認同類中已卓有成就的品牌,本品牌雖自愧弗如,但在某地區或在某一方面還可與這些最受消費者歡迎和信賴的品牌並駕齊驅,平分秋色。如內蒙古的寧城老窖,宣稱是“寧城老窯——塞外茅臺”。

  3、高級俱樂部,公司如果不能取得第一名或攀附第二名,便退而採用此策略,藉助群體的聲望和模糊數學的手法,打出人會限制嚴格的俱樂部式的高級團體牌子,強調自己是這一高級群體的一員,從而提高自己的地位形象。如可宣稱自己是хх行業的三大公司之一,50家大公司之一;10家馳名商標之一等等。美國克萊斯勒汽車公司宣佈自己是美國“三大汽車公司之一”,使消費者感到克萊斯勒和第一、第二一樣都是知名轎車了,從而收到了良好的效果。

  蒙牛的品牌定位

  蒙牛從產品的推廣宣傳開始就與伊利聯繫在一起,從蒙牛的廣告和宣傳冊上可以解讀出蒙牛的品牌定位是一種比附定位策略,如蒙牛的第一塊廣告牌子上寫的是“做內蒙古第二品牌”;宣傳冊上閃耀著“千里草原騰起伊利集團、蒙牛乳業……我們為內蒙古喝彩”;在冰激凌的包裝上,蒙牛打出了“為民族工業爭氣,向伊利學習”的字樣,這與阿維斯出租汽車公司強調“我們是老二,我們要進一步努力”的定位策略是一致的。蒙牛利用伊利的知名度,無形中將蒙牛的品牌打了出去,提高了品牌的知名度。而且,蒙牛這種謙遜的態度、寬廣的胸懷,讓人尊敬、信賴,獲得了口碑。

  蒙牛認為,一個品牌並不單單是一種產品的問題,而是一個地域的問題,內蒙古就是一個大品牌。因而蒙牛沒有把目光局限在自身的成長上,而是高瞻遠矚,根據呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一、牛奶增速全國第一的狀況,提出了“建設我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”的倡議。從2000年9月起,蒙牛投資100多萬元,投放了300多幅燈箱廣告,廣告正面主題為《為內蒙古喝彩》,下書:“千里草原騰起伊利集團、興發集團、蒙牛乳業;塞外明珠輝照寧城集團、仕奇集團;河套崢嶸蒙古王;高原獨秀鄂爾多斯……我們為內蒙古喝彩,讓內蒙古騰飛。”背面的主題為《我們共同的品牌———中國乳都·呼和浩特》。蒙牛把自己和內蒙古的一些著名企業放在一起,提出共建中國乳都,這與“高級俱樂部策略”的思想是一致的。其實,蒙牛當時無論從歷史、地位、和規模上都不足以和這些著名品牌相提並論,然而蒙牛把自己和他們放在一起,是想讓消費者認為,蒙牛和它們一樣,也是名牌。而且“建設中國乳都”、“為內蒙古喝采”這樣的寬廣視野和高尚情操又體現出蒙牛的博大胸懷,為內蒙古積聚了巨大的無形資產,不僅不會招致反對,反而會提高人們對蒙牛的好感,提升了品牌的美譽度。

  蒙牛運用比附定位策略的思考

  蒙牛的比附定位策略是非常成功的,透過蒙牛的成功,可以折射出三個層面的思考。

  思考一:比附定位策略有利於品牌的迅速成長,更適應品牌成長初期。蒙牛認識到,中國大部分奶製品企業採用的都是國際一流設備,生產水平不相上下,產品同質化。面對有極高潛力的市場和加入WTO後與國外企業的激烈競爭,最緊迫的事莫過於搞好品牌建設,因而對於要創名牌的蒙牛來說,在創業初期使用這種策略是適宜的,可借伊利的名氣提高自身品牌的影響。但當品牌成長到一點程度後,一般不適宜再用。蒙牛的品牌戰略是“三步走”:第一步,做“內蒙古牛”;第二步,做“中國牛”;第三步,做“世界牛”。顯然,蒙牛走完第一步後,不宜再採用同樣的策略。

  思考二:比附定位有利於避免受到攻擊,防止失敗。蒙牛採用比附定位策略在某種程度上是為了保護自己。蒙牛剛啟動市場時只有1300多萬元,在伊利、草原興發這兩個資本大鱷面前顯得非常弱小,從競爭層面上看,興發和伊利聯手幹掉蒙牛,是完全可能的。即使伊利只跺跺腳,蒙牛也可能東倒西歪,而事實上也出現過蒙牛的奶車被攔截的事情。蒙牛名為伊利和興發免費做廣告,實為自己的做法是非常明智的,壯大了自身,防止了兩敗俱傷。而且蒙牛有一句口號:提倡全民喝奶,但你不一定喝蒙牛奶,只要你喝奶就行。蒙牛明白,只有把這個行業的市場做大了,大家才都有飯吃。伊利和興發看到蒙牛如此“大度”,不僅為自己,還為別人,又怎能忍心去“扼殺”它呢?如果蒙牛隻顧自己的廣告轟炸,則完全有可能遇到更多刁難甚至重創。

  思考三:比附定位策略並非真正的謙虛,體現了實在風格。蒙牛將“向伊利學習”、“爭創內蒙乳業第二品牌”打在產品包裝上,給人一種謙虛的印象,並非是純粹的營銷策略,而是蒙牛的締造者牛根生的“感情用事”。牛根生在伊利幹了16年,從一個刷瓶子的小工乾到伊利副總的位置,完全是伊利一手栽培的結果。提起伊利總裁鄭俊懷,牛根生言必稱“領導”,牛根生是感恩的,不管他和鄭俊懷之間有什麼恩怨,牛根生都對鄭俊懷、對伊利懷著一股感激之情,在牛根生看來,伊利仍是蒙牛的榜樣,應該向它學習;而事實上,從蒙牛的實際情況來看,也應該是這樣。正如牛根生自己說:“蒙牛要和伊利競爭?我們不配!”所以,蒙牛是現實的,真實的,蒙牛的比附定位策略並不是一種完全意義上的謙虛。

相關主題

  • 蒙牛致癌門

參考文獻

  1. ↑ 中糧集團入股蒙牛 成為第一大股東.中國經濟網.2009年07月06日
  2. ↑ 蒙牛斥資百億併購雅士利 乳業整合大幕開啟?.中國經營報.2013.06.19
  3. 3.0 3.1 王源.蒙牛經營人心之道.中國言實出版社,2008.3
  4. ↑ 單忠東.冰與火的洗禮:中國民營企業家的心路歷程.經濟科學出版社,2009.3
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