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蘇格蘭皇家銀行

商业银行 9547 171

苏格兰皇家银行(The Royal Bank of Scotland)
英國最大銀行:蘇格蘭皇家銀行(The Royal Bank of Scotland)

官方網站:http://www.rbs.com/ 英文

中國網站: http://www.rbsbank.com.cn/ 中文

目錄

  • 1 蘇格蘭皇家銀行簡介
  • 2 蘇格蘭皇家銀行崛起的經驗
  • 3 蘇格蘭皇家銀行組織架構
  • 4 蘇格蘭皇家銀行發展歷程
  • 5 蘇格蘭皇家銀行在中國
  • 6 參考文獻

蘇格蘭皇家銀行簡介

  蘇格蘭皇家銀行(The Royal Bank of Scotland)建於1727年,總部設在英國的愛丁堡,是歐洲領先的金融服務集團,也是英國最大的銀行,其業務遍及英國和世界各地。該銀行在英國的法人、個人及海外銀行業中排名第一,在零售銀行業及私人汽車保險業中排名第二。蘇格蘭皇家銀行集團在英國和愛爾蘭擁有2000多家分行,服務於1500多萬客戶。2000年3月,該行與英國西敏寺銀行(National Westminster Bank,2000年排名222)合併。2000財政年度(2000/9),蘇格蘭皇家銀行集團的營業額177.13億美元,凈收益31.72億美元,總資產4681.33億美元,雇員19620名。

  蘇格蘭皇家銀行集團除擁有蘇格蘭皇家銀行(The Royal Bank of Scotland plc)和國民西敏寺

(NatWest)兩個銀行服務品牌外,還擁有3個主要的金融服務品牌:直接線上(Direct Line)是英國私人汽車保險市場以及電話金融服務的領導者;公民金融集團(Citizens Financial Group)總部設在美國的羅德島(Rhode Island),是新英格蘭州第二大銀行;Ulster Bank總部設在北愛爾蘭,在北愛爾蘭銀行業占有重要地位。

  蘇格蘭皇家銀行集團擁有8個業務部門:英國皇家銀行個人零售銀行;國民寺人壽、國民寺個人零售銀行、RSA等;RBSI、ADAM & Co、Coutts集團以及國民寺股票經紀等資金管理部;直接零售業務的VIRGIN直接個人金融、泰斯克(Tesco)個人金融、電子商務和網際網路、信用卡業務、自有品牌業務、直接銀行;法人銀行和金融營銷;直接線上DLI等;從事個人、商業、企業銀行業務的Ulster銀行;從事個人、商業、企業銀行業務的公民金融集團(美國)。

  2000年5月,蘇格蘭皇家銀行宣佈出售其基金管理業務公司Ulster銀行投資管理公司(愛爾蘭第四大基金管理公司,有資產46億英鎊)給總部設在布魯塞爾的銀行與保險業集團KBC。

蘇格蘭皇家銀行崛起的經驗

  在2000年以前,蘇格蘭皇家銀行還是一個總部設在英國北部城市愛丁堡的地區性銀行,在世界銀行排名中處於200名以後。但到2004年6月30日時,蘇格蘭皇家銀行的資本市值已達到了490億英鎊,總資產增加到5190億英鎊,使該行成為擁有2200萬客戶和12.5萬名員工、AA信用評級、英國和歐洲的第二大商業銀行,世界上排名第五的大商業銀行。

  從一個名不見經傳的地區性商業銀行,短短4年多就躋身世界著名商業銀行之列,蘇格蘭皇家銀行的確有些大思路。

  龍門之躍

  蘇格蘭皇家銀行成立於1727年,是英國最古老的商業銀行之一。經過自身不斷的發展和收購,到1969年,蘇格蘭皇家銀行成為擁有700家分行、40%當地市場份額的英國蘇格蘭地區的最大銀行。儘管如此,在2000年之前,該行仍為一個地區性的商業銀行。

  2000年2月,蘇格蘭皇家銀行一舉成功收購了比自己資本規模大3倍的國民西敏寺銀行,使蘇格蘭皇家銀行完成了跨入世界著名商業銀行的關鍵一步。由於該項收購涉及金額達210億英鎊,創下了英國曆史上銀行業收購的最高金額記錄。從這次成功收購的案例中,也可以看出蘇格蘭皇家銀行的勇氣、智慧以及創造性和執行力。

  實際上,最早提出收購國民西敏寺銀行

的並不是蘇格蘭皇家銀行,而是英國另外一家位於蘇格蘭的地區性銀行——蘇格蘭銀行。蘇格蘭銀行與蘇格蘭皇家銀行的共同特點就是資本規模較小,但經營管理非常好,費用收入率特別低。在1993~1998年的5年間,蘇格蘭皇家銀行的費用收入率由原來的56%下降至 52%,蘇格蘭銀行的費用收入率則一直保持在48%,而同期國民西敏寺銀行的費用收入率則由66%上升至68%。因此,兩家銀行都認為,收購國民西敏寺銀行將為自己銀行的進一步發展拓寬空間。

  起初,兩家銀行準備共同收購國民西敏寺銀行,但由於在收購流程及收購成功後的管理等方面未達成一致意見,蘇格蘭皇家銀行決定單獨收購國民西敏寺銀行。

  蘇格蘭皇家銀行做出這一大膽決定後,該行通過自上而下的收購總體益處分析、自下而上的分業務線盈利測試及管理人員能力分析,提出了一套發展戰略清晰、操作細節可行的收購方案。由於收購方案准備得充分、詳細、可行,蘇格蘭皇家銀行不僅在收購國民西敏寺銀行的競標中一舉獲勝,而且在收購成功後,收購方案中的各項措施(如領導人員配備、職責分工、內部風險控制、報告制度、績效評估等)迅速到位,並得到很好的貫徹執行。完成收購後的蘇格蘭皇家銀行,實際成本降低額和收入增加額均遠遠超過了收購前的預期。

  蘇格蘭皇家銀行在收購國民西敏寺銀行後,在公司和金融市場等服務公司、機構客戶的業務方面,實行的是統一品牌戰略,即將原來國民西敏寺銀行的公司與機構業務統一用蘇格蘭皇家銀行的品牌;在零售業務方面,為了減小對國民西敏寺銀行原有個人客戶的震動,在實現了零售業務產品統一、財務統一、風險管理統一的前提下,實行了多品牌戰略,即保留了原國民西敏寺銀行零售業務的品牌,形成了獨特的多品牌零售業務架構。

  成功何須秘密武器

  蘇格蘭皇家銀行從一個有近300年曆史的地區性銀行發展成為世界排名第五的國際性商業銀行,也並沒有什麼秘密武器,他們不過是把大家都知道的高招都儘可能地落到了實處。

  • 持續創新

  蘇格蘭皇家銀行能夠保持活力的一個重要原因,就是不斷進行金融創新,不斷根據實體經濟的變化調整自己的業務範圍,不斷增加能夠滿足客戶需要的金融產品。

  從蘇格蘭皇家銀行發展的歷史可以看出,該行雖然是一個百年老店,但它的觀念和思想並不保守,它不僅能夠及時適應時代的變化,而且還能成為市場的領導者。1969年,蘇格蘭皇家銀行通過兼併蘇格蘭商業銀行,使自己成為蘇格蘭地區最大的商業銀行;1980年代,它先後創立了汽車保險公司、電話銀行

、網上銀行,使蘇格蘭皇家銀行成為英國最具活力的銀行之一;1990年代,它通過後臺業務集中處理工程的實施,不僅降低了銀行的經營成本,而且提高了該行的盈利能力和市場競爭力。2000年,通過對大於自己3倍的國民西敏寺銀行的收購,使自己跨入了世界最受尊重的商業銀行之一。

  • 以客戶為中心

  以客戶為中心不僅是蘇格蘭皇家銀行的口號,而且是他們的理念和行動。

  以機構設置為例,蘇格蘭皇家銀行在收購國民西敏寺銀行後,為了能夠給公司機構客戶提供一站式服務,減少公司機構客戶在銀行做業務的程式和麻煩,蘇格蘭皇家銀行將服務公司、機構客戶的所有金融服務合併到一個部門內,使公司機構客戶的任何業務需求都可以在一個部門內得到滿足。這種設置不僅提高了為客戶服務的效率,而且避免了商業銀行不同業務單元重覆營銷客戶的尷尬局面,使銀行業務的交叉營銷在體制上得到很好地落實。

  而鑒於英國南部及倫敦地區零售客戶對原國民西敏寺銀行比較認可,為了減少零售客戶的恐慌與不便,在收購國民西敏寺銀行以後,蘇格蘭皇家銀行在英國南部及倫敦地區的零售業務仍保留了國民西敏寺銀行的品牌。

  蘇格蘭皇家銀行時時、處處、事事為客戶著想的思想和行動,不僅換來了原有客戶的信任和忠誠,而且吸引了大批新的客戶。因此,即使發生了以小吃大的收購活動,蘇格蘭皇家銀行的客戶不僅沒有流失,反而還在不斷增加。可見,沒有不忠誠的客戶,只有不周到貼心、不能為客戶提供增值服務的銀行。

  • 超強的協調和執行能力

  在蘇格蘭皇家銀行收購國民西敏寺銀行的初期,幾乎所有的市場人士(包括國民西敏寺銀行的員工)都認為,要把規模巨大的國民西敏寺銀行的電腦系統整合到規模較小的蘇格蘭皇家銀行系統是不可能的。但事實並非如此。

  蘇格蘭皇家銀行不僅成功地進行了系統整合、人員整合、業務整合和管理整合,而且所需要的時間比原計劃的3年整整縮短了1年。更加難能可貴的是,在高效完成兩家銀行整合的同時,蘇格蘭皇家銀行的各項業務指標、盈利水平和競爭能力都得到大幅度的提高。

  “做就要做成”(Make It Happen),這是蘇格蘭皇家銀行的口號,也是蘇格蘭皇家銀行的行動。該行無論在收購國民西敏寺銀行的整合過程中,還是在收購完成後的日常業務中,只要是確定了的計劃,各業務部門都必須把它做成。“做就要做成”已經成為該行的一種信仰。

  • 對員工價值充分尊重

  “員工可以做一切他們認為是合適和可行的事情,領導人的職責就是創造一種使員工感覺到自己工作是有價值的環境。”蘇格蘭皇家銀行首席執行官Goodwin是這麼說的,也是這麼做的。

  在蘇格蘭皇家銀行,員工得到充分的尊重和信任。

  以該行香港分行為例,其分行的主要高層人員均招聘於當地,這在其它銀行很少見。正因為對員工有了這份信任,員工更有責任感。員工的忠誠和盡職盡責,不僅減少了銀行內部的矛盾和摩擦,提高了工作效率,而且提高了客戶的忠誠度,降低了客戶的維護成本,提高了公司的盈利能力。績效掛鉤是一種激勵方式,信任也是一種非常有效的激勵方式。

  • 清晰的組織架構

  八大業務部門和六大綜合服務管理部門的組織架構,清晰地把銀行的盈利中心、成本中心標示出來,為銀行的科學管理創造了很好的條件。

  八大業務部門:是直接面對客戶的前臺,也是銀行的贏利部門,其主要任務和目標就是服務好客戶,為銀行賺取利潤。

  六大綜合服務管理部門:是管理和服務八大業務部門的中後臺,也是銀行的成本中心,其主要任務就是服務好前臺、管理好前臺。服務好前臺,就是要為前臺創造一個好的環境和條件,以使前臺能夠集中精力服務好客戶;管理好前臺,就是要建立一套科學、合理的監督、考核、評估、獎懲機制,以保證前臺所從事的業務合法合規、風險可控、盈利真實、客戶滿意。

蘇格蘭皇家銀行組織架構

  八個面對客戶的業務單元

  1)、公司和金融市場業務

  公司和金融市場業務是在將蘇格蘭皇家銀行和原國民西敏寺銀行服務公司客戶業務部門合併的基礎上成立的,也是英國商業銀行中最大的專門服務公司等機構客戶的業務品牌。截至2003年8月,該部門服務的英國公司客戶數量為75000個;在倫敦交易所上市的250家大公司中,200家為蘇格蘭皇家銀行公司和金融市場業務所服務的客戶。

  服務的主要職責:向英國國內的商業、工業企業和機構客戶提供全面的金融服務,對全球範圍內的企業和機構客戶提供專業的債務和風險管理服務。

  服務範圍:企業和機構客戶所需要的全部商業銀行和投資銀行業務,如貸款、資金清算與結算、債務管理、債券融資、股本融資等。

  組織架構:公司和金融市場業務是由7個功能部門組成,即大公司及機構業務、公司業務、商業業務、資產融資、股本融資、結構性融資和金融市場。

  2)、零售業務-蘇格蘭皇家銀行(Retail Banking – The Royal Bank of Scotland)

  零售業務-蘇格蘭皇家銀行,是蘇格蘭皇家銀行在收購國民西敏寺之前的零售業務網點和品牌。該品牌下的零售業務,主要集中在蘇格蘭皇家銀行註冊地即蘇格蘭地區。

  3)、零售業務-國民西敏寺銀行(Retail Banking – Natwest)

  這是原國民西敏寺銀行,的零售業務網點和品牌。在收購國民西敏寺銀行後,為了減少個人客戶對收購的震動,蘇格蘭皇家銀行保留了零售客戶已經普遍接受和認可的國民西敏寺銀行零售業務網點和品牌,但在產品製造、服務規範、營銷管理、報告制度、人員培訓、績效評估等方面,都採用了蘇格蘭皇家銀行的標準。通過網點和品牌的保留,不僅使原有的客戶順利留下來,而且通過改進服務和增加產品,進一步鞏固了蘇格蘭皇家銀行在零售業務方面的優勢。

  4)、資產管理業務(Wealth Mangement)

  資產管理業務主要由兩部分組成:一部分是私人銀行業務,另一部分是離岸銀行業務。

  私人銀行業務:指為私人財富在一定金額以上的富裕個人客戶提供的各類理財服務,包括貨幣市場基金、股票投資、債券投資、票據投資、委托貸款等業務,通過商業銀行專家的增值服務,實現個人客戶資產的保值增值需要。

  離岸銀行業務:指為英國以外的客戶提供投資咨詢、投資基金、股票投資、債券投資、票據投資、委托貸款等金融服務。

  在資產管理業務方面,蘇格蘭皇家銀行實行多品牌戰略,一個重要考慮就是,當其中一個品牌出現問題時,不會對整個銀行的業務產生影響。

  5)、直接零售(Retail Direct)

  是指通過電話、網路直接服務於客戶的電子銀行業務。蘇格蘭皇家銀行收購國民西敏寺銀行時,正是網路泡沫達到頂點的時候,為了適應當時人們對網路神話(即網路將取代銀行網點)的迷戀,蘇格蘭皇家銀行成立了直接零售業務部門。在網路泡沫破滅以後,該行保留了該業務部門,主要負責信用卡電子轉賬和各類網上支付業務。

  6)、RBS保險(RBS Insurance)

  RBS保險是蘇格蘭皇家銀行的保險業務品牌,主要負責英國境內外的汽車等保險性金融服務業務。RBS保險業務的機構主要設在英國國內、歐共體國家和日本等國。

  7)、愛爾蘭子銀行(Ulster Bank Group)

  愛爾蘭子銀行是原國民西敏寺銀行的一個全資子銀行,其業務主要集中在愛爾蘭。該行是愛爾蘭第三大銀行,擁有超過100萬個機構和個人客戶、200個分行、33個業務中心、400台ATM。

  8.)、美國子銀行(Citizens Bank)

  美國子銀行是蘇格蘭皇家銀行在美國的分行。1988~2003年,美國子銀行兼併了22家當地銀行,使該行的資產規模達到600億美元,在6個州設立了855家分行。蘇格蘭皇家銀行在2003年進入了美國商業銀行的前20名,成為美國增長最快的商業銀行之一。

  六個綜合管理和服務部門

  蘇格蘭皇家銀行雖然實行的是多品牌戰略,但在內部管理和產品製造方面卻是非常統一的。多品牌戰略最大限度地滿足了客戶需要,擴大了蘇格蘭皇家銀行的市場份額;統一的內部管理和產品製造則最大限度地節約了管理成本和產品製造費用,極大程度地提高了蘇格蘭皇家銀行的服務質量和市場競爭力。

  對外多品牌戰略和對內統一標準的有機結合,使蘇格蘭皇家銀行成為世界上最有價值的國際性商業銀行之一。該行內部的統一標準主要體現在以下6個方面:

  1)、產品製造(Manufacturing)

  蘇格蘭皇家銀行在收購國民西敏寺銀行後,投資最多、費時最長的就是整合銀行的產品製造平臺,包括最為複雜的信息管理系統整合。通過整合,蘇格蘭皇家銀行擁用有了一個巨大的產品製造和生產系統。該行產品製造部門擁有2萬名員工、400套電腦系統、處理著相當於英國國民生產總值40%的資金清算業務、管理著20萬個客戶賬戶、操作5000台ATM、收取1100億英鎊現金。

  2)、法律與監管(Legal& Regulatory)

  法律與監管是蘇格蘭皇家銀行法律文件起草、審查、合規性監管的權威部門。該行與客戶簽署的所有發行性文件(包括貸款協議、承銷協議、資金清算協議、 ISDA協議、保證金等等)均須由法律與監管部門統一制訂、審查,全行採用統一的客戶協議,保證銀行的利益時時、處處得到最大限度的保護。同時,該部門還要負責國內外政府監管部門文件的解釋和監督有關監管部門文件在各個業務部門的有效貫徹和執行,防止因違反有關國內外監管部門的規定而受到處罰。

  3)、戰略(Strategy)

  戰略工作是蘇格蘭皇家銀行最權威的思想庫,它負責該行的業務發展趨勢、盈利來源、收益結構、企業重組、兼併、分拆等巨集觀決策的研究和建議,為公司未來業務的發展指明前進方向。

  4)、財務、風險及審計(Finance, Risk & Internal Audit)

  財務、風險及審計是蘇格蘭皇家銀行成本控制、風險預測與監控、內部稽查的核心部門,也是蘇格蘭皇家銀行日常運作的重要保障部門。

  財務的職責:主要由兩方面組成:一是負責銀行的成本、費用、收入和盈利目標的制訂、分配,並負責監管這些指標在各個業務部門的貫徹落實;二是負責銀行資本金占用分配、資本回報目標制訂、資金價格制訂、流動性保證措施制訂等,以實現銀行的資本回報要求和流動性要求。

  風險的職責:負責制訂全行統一的風險管理政策、統一的信用風險標準、統一的市場標準和統一的操作風險標準等,負責銀行信用風險、市場風險的承受能力和風險額度的設定,負責交易對手的風險評價與授信,同時,負責日常各業務產品的風險識別、估量、風險指標的分配和監控。

  審計的職責:負責審計標準的制訂和稽查。

  5)、信息(Communications)

  信息是蘇格蘭皇家銀行的信息系統開發、維護部門,也是除了人工以外,蘇格蘭皇家銀行投資最大的部門。蘇格蘭皇家銀行擁有一個龐大的信息系統群和龐大的系統開發、維護團隊。

  6)、人力資源(Human Resources)

  人力資源主要是負責蘇格蘭皇家銀行用工流程、員工福利、工資、績效評估等人力資源政策的制訂,負責協助業務部門員工的招聘組織、協調及員工手續的辦理等。蘇格蘭皇家銀行非常重視員工的主體性作用,人力資源部門就是要把員工的重要性認識落到實處,通過建立業績管理文化,發現優秀人才、引進優秀人才和留住優秀人才。同時,通過有針對性的培訓,不斷完善和發展銀行員工的技能,保持銀行在同業中的領先地位。

蘇格蘭皇家銀行發展歷程

  格蘭皇家銀行在1727年成立,於1728年成為全世界第一間有透支服務的銀行。跟蘇格蘭銀行向來都是競爭對手,於1727-28年企圖收購蘇格蘭銀行,但最後失敗。

  除了蘇格蘭發展之外,於19世紀後期隨著倫敦慢慢成為世界最大的金融中心,就開始向英格蘭地區擴張業務,1874年,該行在倫敦開設第一間分行。

  英格蘭的銀行不願意被蘇格蘭的銀行跟自己爭生意,於是就設法去處理這個問題。後來這兩個地區簽了一份條約,表明英格蘭的銀行不會在蘇格蘭開設分行,而蘇格蘭的銀行只可以在倫敦開設分行。這項條約一直有效到1960年代,不過中間都有跨境收購事件。

  1960年,蘇格蘭皇家銀行在美國紐約開設英國以外的第一間分行;現時蘇格蘭皇家銀行的分行已經遍佈多個國家。

  1981年,香港上海匯豐銀行以及渣打銀行曾競逐收購蘇格蘭皇家銀行,但是在英國壟斷及合併委員會的否決下失敗。

  1999年,收購國民西敏寺銀行。

  2005年8月蘇格蘭皇家銀行聯同李嘉誠基金、 美林證券及其他基金投資者組成RBS China , 以 約30.48億美元購入209.4億股中行全球發售前股份 RBS占RBS China 約 51.6% 股權 ),即每股購入價約1.135元。

  2007年10月12日以富通銀行、蘇格蘭皇家銀行和桑坦德銀行組成的財團,以710億歐元(1,010億美元)的天價,成功併購荷蘭銀行。 蘇格蘭皇家銀行獲得荷蘭銀行的歐洲北美業務、企業銀行業務和亞洲業務 2008年4月22日蘇格蘭皇家銀行向股民提供每18股增發11新股,每股200便士配股集資120億英鎊(合237億美元)(約1863億港元)的供股計劃。 英國政府收購了蘇格蘭皇家銀行57%的股份。

  2007年10月,據外電報道稱,已在荷蘭銀行競購案中獲勝的蘇格蘭皇家銀行(RBS)將出售其在英國的價值約9億英鎊(1英鎊約合2美元)的資產,以籌集收購荷蘭銀行的資金。[1]

  2009年1月13日蘇格蘭皇家銀行以每股1.68至1.71港元,出售持有108.09億股H股,占中國銀行總股本的4.26%,套現23.7億美元,摺合約185億港元。

  2009年2月27日英國政府同意為蘇格蘭皇家銀行擔保3,000億英鎊(4,259.6億美元)的資產。並再次註資255億英鎊(合365億美元)。至此英國政府擁有該銀行95%的股權,但財政部表示其投票權比例不會超過75%。

  根據與英國政府的協議﹐蘇格蘭皇家銀行將支付65億英鎊的費用參加擔保計劃。如果蘇格蘭皇家銀行3,000億英鎊的資產組合出現損失﹐銀行將首先承擔200億英鎊的損失﹐然後政府提供擔保﹐但銀行仍要承擔10%的損失。蘇格蘭皇家銀行將支付擔保費用﹐並向政府發行所謂的B類特別股份﹐籌集130億英鎊的新資本。這筆交易允許銀行通過發行更多此類股份再籌集60億英鎊。這些股份可以轉換為普通股。


  2009年8月4日澳大利亞及紐西蘭銀行(ANZ Bank)同意以5.5億美元代價,收購蘇格蘭皇家銀行(RBS)在亞洲的部分資產。[2]

  ANZ收購的項目,包括 RBS在臺灣、新加坡、印尼及香港的零售銀行、個人理財及商業金融業務,以及臺灣、菲律賓及越南的企業銀行業務,涉及54家分行、32億美元貸款及71億美元存款,以及200萬名富裕客戶。

  2009年10月,據境外媒體報道,蘇格蘭皇家銀行(RBS)正在考慮一項政府支持計劃,將出售其位於英格蘭及威爾士的全部312家分支機構。該計劃旨在滿足歐盟委員會的要求,即要求RBS處置大量資產,作為RBS接受英國政府大規模救助資金以及參與政府問題資產保險計劃的條件。[3]

蘇格蘭皇家銀行在中國

  蘇格蘭皇家銀行在中國已經有十幾年的歷史。早在1994年,國民西敏寺銀行(其後被蘇格蘭皇家銀行收購)就在上海設立了在中國的第一家代表處,於1997年在北京設立代表處。

  2004年1月,蘇格蘭皇家銀行上海代表處成功升級為分行,緊隨其後北京代表處也於2007年8月升級為分行,進一步鞏固了我們與中國的一些主要企業和金融機構所建立的長期穩定的合作關係。我們擁有一支經驗豐富的國際銀行家團隊,為您提供一系列貿易和金融產品,包括世界一流的外匯服務等。

  不管您需要日常用途的債務融資,還是需要特殊用途的融資如再融資、收購等,您都會發現我們可以迅速為您提供全面的創新方案。過去的幾年裡我們在業務上取得了優異的成績。2007年,我們作為牽頭安排行,完成了中國石油與天然氣基金10年期、規模為10億美元的銀團貸款。另外,我們還受一家私營公司之托,於2007年牽頭安排了中國第一筆結構性商品融資交易,規模高達1.1億美元。事實上,我們於2006年為上海時代航運安排的規模為6000萬美元的融資貸款,獲得了 “2006年度亞洲最佳船舶融資獎” ;這表明,我們正在逐步贏得市場的肯定。

  在蘇格蘭皇家銀行引領的財團於2005年收購了中國銀行 9.6%的股份後,我們與中國銀行建立了戰略伙伴關係。這種戰略合作關係,進一步完善了我們為中國客戶所提供的服務。中國銀行與蘇格蘭皇家銀行在多個領域 --- 尤其是在風險管理和財務管理方面 --- 密切合作,將蘇格蘭皇家銀行的全球金融實力與中國銀行在本地的商業和政府優勢完美的融合在一起。例如,2007年我們與中國銀行一起,為南京油輪公司提供了1.82億美元的貸款,用於購買兩艘原油運輸船。這項聯手交易贏得了當年的“簡氏船舶融資獎”。

  2008年,蘇格蘭皇家銀行對蘇州信托有限公司(蘇州信托)進行了投資。交易完成後,蘇格蘭皇家銀行將成為蘇州信托的戰略投資者,擁有其19.9%的股份。蘇州信托是於1991年4月成立的非銀行金融機構,其業務範圍側重在項目咨詢及盡職調查、金融咨詢、交易結構、投資管理、風險控制與監控。

參考文獻

  1. ↑ 蘇格蘭皇家銀行擬出售在英資產.中國證券報.2007-10-15.
  2. ↑ 傳匯豐控股擬收購蘇格蘭皇家銀行亞洲資產.新浪財經.2009-10-07.
  3. ↑ RBS將大規模出售英國資產.國際金融報.2009-10-15.