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GE克勞頓管理學院(GE Crotonville)——美國企業界的哈佛

目錄

  • 1 克勞頓管理學院簡介
  • 2 克勞頓管理學院的使命
  • 3 勞頓管理學院的首席教育官
  • 4 勞頓管理學院的培訓結構
  • 5 勞頓管理學院的培訓對象
  • 6 勞頓管理學院培訓內容
  • 7 克勞頓管理學院的培訓方式
  • 8 克勞頓管理學院的培訓測試

克勞頓管理學院簡介

  GE克勞頓管理學院被《財富》雜誌譽為“美國企業界的哈佛”,建於神秘而神聖的“克勞頓村”,占地58英畝,位於紐約州哈得遜河邊,距紐約30公裡,起伏的山脈滿是大樹和青草。GE克勞頓管理學院創立於1956年,是GE高級管理人員培訓中心,有人把它稱為GE高級領導幹部成長的搖籃。出自GE公司躋身財富500強的CEO就多達137位,可以說“克勞頓村”與GE共成長。

克勞頓管理學院的使命

  克勞頓管理學院有著明確的使命,那就是:創造、確定、傳播公司的學識,以促進GE的發展,提高GE在全球的競爭能力。具體地說,就是為GE員工的成長與發展提供培訓,向GE各業務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經驗,傳播公司的文化與價值觀。

  每年在克勞頓村接受培訓的GE高級經理人員都達5000-6000人,他們分別來自GE在全球的業務部門。而克勞頓村的教員, 50%來自GE高層經管人員,其中包括GE前董事長

兼CEO韋爾奇先生以及現任董事長兼CEO傑夫·伊梅爾特先生。在過去18年中,公司原董事長兼首席執行官(CEO)傑克?韋爾奇曾250多次出現在教室里,親自向通用電氣公司大約18,000名經理和行政管理人員授課,足見其對培訓的重視。

  剖析GE會發現,它在人才培養上的成就,並不在於出了多少CEO,也不在於克勞頓村的講壇上大師雲集,而是建立起的一套結合個人發展的培訓層級體系:從基層員工到高級經理人,處於職業生涯不同階段的人才都能夠在這裡獲得自己的所需。 現在,GE正將這套成熟運轉了多年的培訓體系移植到中國來,並且,在這個銷售收入僅占全球業務比重2%、人數僅占全球總員工數3.5%的地方,建立了它在美國本土以外最大的發展培訓中心。GE希望藉人才儲備戰略,拉開其在中國擴張的序幕。肩負這一使命的GE中國首席教育官白思傑(Jeffrey C. Barnes)說,全球化的體系,配合本土化的方式,中國的員工將在有效的培訓中儘快成長。

勞頓管理學院的首席教育官

  首席教育官(Chief Learning Officer)即使在GE也是個只有兩年曆史的新詞。2002年,負責GE全球經理人培訓與發展的集團副總裁鮑伯科卡倫,兼任了初創的首席教育官一職,他的工作地點就在克勞頓村。從那以後,這個職位開始在一些區域的組織里設立。

  2003年4月,GE中國迎來了它的第一位首席教育官白思傑。"以前,GE曾經陸續在中國引進過一些針對高層的管理課程。但得到的反饋是,如果我們希望這裡能夠像期望的那樣成長,必須要更認真、更系統地來做教育和培訓的事情。"為GE工作了20年的白思傑回憶說。當時一項關鍵的動議,就是在中國設立首席教育官,直接負責當地的人才培養以及領導力的發展。從組織結構上看,白思傑需要同時向全球的首席教育官科卡倫和GE中國的CEO孫禮達彙報工作,這一點,便於讓中國的人才發展儲備計劃與全球戰略順利接軌。

  在培訓、人力資源和國際管理方面都擁有豐富經驗的白思傑,對在新興的中國市場上獲得這個職位顯得興緻盎然:"GE並不是在所有的地方都設有這個職位的,是我們在中國的擴張帶來了特別的需求。"在一些發達的市場上,比如倫敦,GE做得更多的是為員工提供工作任務和時間,讓他們接受在職培訓。而在中國,因為希望加快員工的成長進程,GE創造了更多的機會,讓他們在比較早期的職業生涯中,就能獲得更多的培訓。 "所以我們建立了中國的克勞頓村,一個全球化的大課堂,我的任務就是找到適合的人,為他們提供適合的培訓。"白思傑形容說,他把自己看作是一座雙向的橋梁,既把GE的文化帶到中國來,同時,確保年輕的中國市場也給GE增添一些新鮮的內容。

勞頓管理學院的培訓結構

  白思傑領導的發展培訓中心,既然有"中國的克勞頓村"之稱,其對於後備管理梯隊培養的意義可見一斑。事實上,培訓中心負責的最主要工作,正是各種領導力發展項目。另一方面,在培訓中心成立之前,GE的11個業務集團都已先後進入中國開展業務,它們也各自擔負著與本業務相關的各種培訓。 各業務集團在中國發展的規模差別很大,相應地,培訓開展程度也不同。比如,來自GE消費及工業產品集團的銷售經理徐琦就曾不無羡慕地表示,醫療和高新材料兩個業務集團"做的培訓特別全"。但共同點是,培訓中心成立之後,每個業務集團的培訓都獲得了更多的指導和支持,可以大步流星地"兩條腿走路"。

  GE高新材料集團的大中國區培訓和發展經理陳崢霞,平時就在培訓中心裡,和白思傑領導的專業培訓團隊一起上班。"除了集團的人力資源總監外,Jeff(白思傑的英文昵稱-作者註)也是我的老闆。"陳崢霞認為這樣的安排,加強了兩方面的緊密合作。

  分工:加入GE兩年多時間的徐琦,一共去過四次培訓中心,上了四門培訓課:"合同法、溝通、非財務人員的財務培訓、創造客戶價值的銷售技巧,大概每半年左右一次。"徐琦回憶說,"而像六西格瑪

、產品線培訓這些都是在辦公室里做的內部培訓,那是挺頻繁的。" 事實上,GE關於培訓的分工很明確。所有的業務集團都有自己的專職培訓人員,內訓側重在各自的業務領域;而培訓中心則側重在跨業務領域,是"大家能夠分享的那些東西",白思傑解釋說。"大家能夠分享的東西",除了最重要的領導力培訓外,還包括讓每位新員工儘快融入GE文化的入職培訓"GE and ME";幫助員工在日常工作中提高效率的各種職業技能培訓,如演講技巧、溝通技巧、內部項目管理等;以及為不同客戶提供的系列培訓項目。在業務集團一方,除了醫療和高新材料等少數幾個大集團,有能力操作自己的領導力項目和職業發展課程外,多數提供的還是產品介紹、市場信息分享、行業分析以及企業文化方面的培訓。並會根據新出現的業務變動需要,及時組織相應的課程。比如產品漲價,就會有談判技巧的培訓去配合。陳崢霞負責的,是高新材料集團在大中華區近1,000人的培訓工作,主要的目標對象是市場銷售以及部分工廠製造方面的員工。她的日常工作非常繁忙,每年組織兩次大型的商務人員集中培訓,還要經常到各地的工廠或辦事處去協調安排:"我的年度計劃是要儘可能覆蓋到更多的人,讓每個人在一年當中至少都能獲得一次機會。"

  協作:GE在美國本土有一個培訓委員會,參加的人包括克勞頓村的負責人和各業務集團的培訓經理們。在中國,雖然並沒有這樣一個正式的機構,但是雙方的協作同樣緊密。"中心的培訓資源有哪些,每個培訓師的專長是什麼,我都非常清楚,有需要的話,我就會聯繫他們到外地去出差,他們還幫助我們的員工成為合格的培訓師。"陳崢霞說,"不過,最重要的支持是,中心每年給我們提供員工培訓發展的系統計劃,類似於一個指導方針。"

  值得一提的是,GE的培訓中心既是一個支持機構,同時又是一個獨立的成本中心。各業務集團為員工申請課程,或邀請專職培訓師到集團授課,都要支付相應的費用。這種模式避免讓中心的課程脫離實際,成為空中樓閣。白思傑因此把這些培訓經理看作自己最大的客戶:"我們會保持經常的交流,我會參加他們的會議,會見各個業務集團的負責人,試著瞭解他們的人才需求。"另外,他還從培訓經理那裡,拿到各個級別領導力培訓項目的候選人名單。"因為培訓中心並不瞭解業務集團的具體情況,哪些人適合參加什麼培訓。而他們有人才庫的儲備,會提出合適的人選。" 此外,業務集團之間也有很多的資源分享。比如設計一個銷售課程,陳崢霞會向兄弟業務的同事咨詢相關的培訓素材,組織了好的培訓課也經常互相介紹。最近,陳正準備推薦一些員工去參加醫療業務自己開發的一個領導力培訓。"醫療在各個業務集團里,對培訓的力量投入是最大的。特別是管理類和市場銷售類課程都非常不錯。"陳崢霞覺得,GE本身的組織龐大,並不一定有成文規定要求大家如何協作,很多時候是靠文化而不是制度去催生一些好的東西。

  在這種互補配合之下,GE一般不需要把員工送去參加培訓機構組織的外訓。只有當某項需求特別集中,而內部沒有合適課程時,才會挑選一些培訓師到公司來集中授課,當然這個過程也要經過嚴格的挑選和試聽程式。

勞頓管理學院的培訓對象

  (1)培訓對象:適當的時機適當的人。從培訓中心到業務集團,GE有能力提供各種領域的培訓,但並非所有員工都可以自由選擇所有的課程。除了每位新員工必須參加的入職培訓,以及功能強大的線上培訓網站Elearning上大部分課程對所有人開放之外,員工選課大多需要獲得直接經理的批准或提名。"在適當的時機,為適當的人,提供適當的培訓"是GE的管理層,人人掛在嘴邊的一句名言。

  (2)結合個人發展:如果在GE調查最受歡迎的課程,你很難得到一個集中的結果。"創造客戶價值的銷售技巧"、"六西格瑪"、"非財務人員的財務培訓"、"演講技巧"等等,不同的人給出他們各自不同的答案。"我們正在努力做的一件事,就是讓員工接受的培訓與他職業發展正確地相匹配。"白思傑這樣解釋說。在GE,不是要每個人坐在那裡對著一堆培訓課目錄,選擇A或B,而是鼓勵員工說出自己的發展需要,將培訓與個人的發展計劃聯繫在一起。

  和很多企業一樣,每年年底,GE的員工也需要進行年度的績效評估,這個工作被稱為"C階段"。特別的是,每個人都要在這個時候,與自己的直接經理討論個人發展計劃,並初步擬定下一年度需要參加的培訓。任職高新材料集團客戶市場關係總經理的楊忠偉認為,這種做法使培訓更加有效:"分析員工目前在哪一個階段,應該提升到哪一個階段,這中間的差距在哪裡。我們再一起看看GE的課程里,有哪些是能夠幫助他彌補這個差距的。"

  "這是爭取培訓最好的機會。"徐琦每年在這個時候一般都能為自己確定兩三項培訓內容。

  事實上,員工能夠爭取的還不僅如此。因為正如白思傑所說,GE一直很明確的是,在回答"如何解決員工的發展需要"這個問題時,可以選擇的答案應該有很多種。除了培訓,經理也可能建議員工參加一個志願者活動,或者推薦他去承擔一個更有挑戰性的工作。"C階段的討論中,經理和員工有時候都要用到一些談判技巧。"在飛機發動機集團領導著一個技術團隊的王鵬,在與員工的溝通中不斷體會到這一點,"不同的崗位,需要不同的機會。部門關於培訓的預算畢竟不一定能滿足所有人的要求,所以這是一個需要綜合整個團隊短期和長期發展計劃的工作。"

  在員工個人發展計劃中,有關職業發展技能方面的培訓需求,獲得經理的批准,並同意支付課程費用之後,員工就可以參加。但涉及到領導力的培訓,還有更加嚴格的挑選方式。

  梯隊層級體系:每年的C階段,另外需要做的一件事是對員工的排名,共分為9個等級。這項工作,直接與領導力接班人計劃相關,被認為具有領導潛能的人將在這時獲得提名。"領導力課程只是對錶現最優秀的那20%的員工開放。"白思傑肯定地說。

  領導力培訓在GE歷史悠久,克勞頓村的領導力發展項目從50年代就開始建立,多年來形成一套完善的需求層次體系,什麼樣的層級適用於什麼樣的領導力項目都有詳細的安排。每級領導力項目都是一個"包",涵蓋了財務、人力資源、管理、GE價值觀等等各種課程,歷時兩個星期到一個月不等。白思傑在中國肩負的最重要任務,就是把這套體系順利地移植過來,確保能夠為GE在中國的發展建立起一個管理梯隊。 "在GE,如果聽說哪個同事最近參加了某個領導力項目,大家就會預設為,他接下來有可能獲得公司某種提升。"楊忠偉這樣形容領導力培訓與職位升遷的關係。

  與一年幾次的職業技能培訓不同,在GE,適當的領導力培訓頻率是每一年或每兩年一次,每一步都切準員工的職業發展步伐。還是那句名言"在適當的時機,為適當的人,提供適當的培訓",即使是有領導潛質的優秀員工,GE也不希望他們過早地接受某項培訓。比如員工在沒有成為經理的時候,不能參加新經理髮展課程;同樣,只有一名經理已經獲得了幾年的管理經驗之後,才有機會接受中級經理培訓,以加速領導技能的發展。

  另一方面,GE也認為,學員必須有一定的基礎去瞭解這個課程,才能把自己的經驗分享給其他人。"在課堂上我們常常做案例分析,這特別需要學員們的層次大體相當,如果一個2年經驗的經理和12年經驗的經理一起上課,效果可想而知。"白思傑舉例說。

  (3)篩選評估機制:從PB到SPB層次的領導力課程,員工一般獲得了直接經理和人力資源經理的共同批准後,就可以參加。而從SPB向上繼續發展,都需要經過正式的提名過程。"越向上層的領導力課程,公司的投入越高,受訓的員工會有更多海外學習或管理項目的機會,所以一定是被確定有發展潛質的人才會獲得提名。"安防業務的亞太區市場戰略副總裁賀璁強調。

  但被提名,並不意味著就一定可以獲得培訓機會,有時還需要通過層層面試或360度評估反饋的方法進行篩選。其中,越到中高級的課程,因為被提名的人越少,所以不一定需要面試,而是要求包括員工自己、直接經理、同事、下屬以及客戶在內,共8到12個人,對候選人做全面的360度評估。這個名單由候選人與直接經理一起擬定,然後由他自己對各人發出邀請,每個人在系統裡面完成之後,會返回給候選人一個無記名的綜合結果。只有高於一定的分數,候選人才能正式獲得培訓資格。

  不同級別的領導力項目,問卷會根據不同的能力模型來設計。經常問到的問題,包括溝通能力、變革領導能力、影響力技巧、輔導技巧等。"並和GE的價值觀掛鉤。"經常參與360度反饋的陳崢霞指出,符合GE價值觀,是GE培養領導人的底線,也是每個級別領導力課程中一個逐層推進的組成部分。

勞頓管理學院培訓內容

  勞頓管理學院培訓內容:全球化+本土化,頗為大氣的現代派圓弧主樓,周邊點綴著中國特色的小橋流水,建築風格的中西合璧折射出GE中國培訓中心的思路。

  培訓中心的工作是站在GE總部的層面,因此它開設的絕大部分課程,都是GE在全球通用的,特別是領導力發展的核心課程對一致性的要求更高。克勞頓村近年來也在對原有的很多課程進行整合和規範。現在,每一門課程背後都有一些質量控制人員,他們一方面對培訓內容進行把握,另一方面在考核內部培訓師方面擁有生殺大權。

  "比如說,幾年以前,我們有45個不同版本的Coaching(教練)課程。在佈達佩斯的培訓師,和上海的培訓師用的是完全不同的術語和技巧。現在我們努力制定一個標準的GE版本,做到在程式、術語和訓練方法上都是同樣的。"白思傑的理想情況是,讓不同國家的經理人受到相同的訓練,就不會產生不必要的溝通誤解,那麼今天員工在中國接受培訓,明天讓他到匈牙利去工作也同樣能夠勝任。

  對中國員工來說,改變自己的思維方式也是向全球化靠攏的重要一步。東方的古典文化讓人們學會安靜地思考,理順邏輯後給出答案;而西方文化則鼓勵討論,教人們邊想邊說,那是另一種尋找答案的方式。這種對比,常常讓白思傑覺得中國員工在課堂上過於安靜了:"他們習慣了傳統的中國式課堂,老師說出所有的答案,學生做筆記。而在GE的課堂上,老師們只是更多地推動討論。"所以,他指出,儘量讓別人知道自己思考的過程,中國員工才能真正適應全球化教學。

  另一方面,GE也在重視為中國的課程註入本土化內容。"我們需要在某些領域尋找更為精深的本地案例,提煉出課堂上能夠利用的材料。"白思傑解釋說,在這一點上培訓中心經常會要求員工的幫助,比如和一些業務負責人面談,瞭解當地員工的需要。此外,在培養課程導師時,白思傑也偏愛那些兼有國際化和本土化經驗的GE內部人員。

  業務集團的培訓課程在本土化方面則走得更遠,幾個有實力的大業務集團都會根據內部需要自行設計課程。例如,高新材料集團的商務培訓課程,就是陳崢霞和自己的同事們一起設計的:和不同級別的人開展討論,從一線的銷售,到區域領導人,到業務集團的最高層,瞭解業務客戶關註的要點,綜合他們對培訓的各種期望,然後組織培訓師資源做出議程,並不斷地反饋修改,"通常需要四五輪過程。"全球化的方法,配合本土化的素材,GE憑藉這一點,正在為人才的全球流動打下基礎。

克勞頓管理學院的培訓方式

  培訓方式:咖啡冰沙式的混合培訓。十一個業務集團,一萬多名員工,如果都採用課堂培訓的方式,在組織效率上會帶來很多麻煩;而培訓與工作之間的時間衝突,也是挺讓員工們頭疼的問題。楊忠偉對一年多以前的一次領導力培訓還記憶猶新:"培訓讓人興奮,但也非常辛苦。白天上課,做案例,晚上才能處理大量的電子郵件,每天都要工作到凌晨。"從廈門調到上海來負責一個大型項目的王鵬,兩年來只去培訓中心集中上過一次"加速改變的流程",而在廈門時,"一年差不多有七八次的培訓機會。"

  這種現狀讓GE決定對Elearning網站投入更多。這幾年,因為線上培訓便於普及也能夠節約成本,很多企業都在推行內部的學習網站,但效果並不盡如人意。一方面自我學習需要很大的決心和自律,另一方面,即使花很多時間進行線上培訓,員工還是會有"饑餓感"。GE的做法是,把不同的培訓方式混合起來,稱為"咖啡冰沙"。

  混合培訓,既有課堂,也有e課程。事實性的培訓課都會上傳到網上,員工可以自己根據個人發展的培訓計劃去選擇。先自學一遍理論概念,課堂上就以互動交流和案例分析為主,提高了效率。"我可以自己控制什麼時間去學,也可以隨時在上面做測試。"王鵬很喜歡這種彈性設計,現在他每個星期都要花五六個小時的時間在網上自學,也要求自己的員工經常使用Elearning。

  混合式培訓的思路,也同樣體現在GE培訓的其他方面。與現在流行的各種培訓課程類似,角色扮演、情景模擬之類的培訓手段與案例分析、行動計劃制定等穿插在一起,增添了課程的互動感和真實感。此外,最有特色的是,在領導力項目中,員工都會被要求綜合利用學習的課程,完成一個真實的項目。

  楊忠偉參加的那次亞太區部門經理培訓,為時兩周。"包涵的課程內容非常豐富,主題是要建立以客戶為中心的領導力。我們要利用學到的內容,去做一個以前完全沒有接觸過的項目。"當時,他的任務是和來自印度、南韓、日本等不同國家的學員組成一個團隊,研究如何整合家電業務和工業系統業務,通過之間的資源互補,創造出更多的商業機會,或者是降低更多的成本。

  "這個整合需要涉及到客戶、渠道、人力資源等很多方面。在項目的最後,把兩個業務的負責人都請來,像咨詢顧問那樣提出我們的觀點和建議。"讓楊忠偉感到特別興奮的是,過了不到半年時間,GE宣佈將這兩項業務正式合併。"那當然不僅僅是我們這次項目的結果,但是大家都非常興奮。而在這個過程中,得到提高的是每個人的綜合能力。"

克勞頓管理學院的培訓測試

  培訓效果的評估是每個公司都關心的問題,事實上,這也是最難操作的一環。

  在GE,知識類的培訓一般都有Pre-test(訓前測試)和After-test(訓後測試),在一定程度上可以看出上完課以後效果如何。而針對技能類的培訓,則更重視溝通和反饋。常規做法是,每個課程之後都有調查評估,讓員工有機會表達他們的意見,是否願意繼續接受這類培訓,是否願意推薦給別的同事等等。此外還經常組織培訓師本人不出席的Focus Group(小組訪談),獲得一個綜合反饋意見。

  以往從事市場工作的陳崢霞,曾經的工作習慣是每做一個市場項目,就要評估它的投資回報。“但是從培訓的角度,往往是很難評估的。”陳崢霞漸漸意識到。培訓效果一方面不能在短期體現,另一方面很難把它單列出來,很多時候這是與其他因素結合起來的。比如一部分來自課堂培訓,一部分是在職培訓,還有直接經理的輔導等等。“所以最後效果如何,是計劃、選人、培訓一系列工作的總和,關鍵還是做到合適的時間、合適的人、合適的培訓。”

  事實上,除了課程本身的內容,培訓的某些價值更體現在課程以外,這部分的效果更加無法衡量。在培訓中心的使命中,最後一條寫明:“促進最佳實踐在GE不同業務部門間的分享和傳播。”幾乎每個GE員工在這方面都有自己的體會。有些課程結束後,學員之間互相寄語作為送給彼此的禮物。“有些中肯的意見,讓我至今受益。”楊忠偉說,培訓不僅給11個業務集團提供了橫向的瞭解或者跨文化的溝通,有時候更是員工建立關係網路的良機。

  “參加培訓就像選用自助餐。如果不做挑選每樣都拿,你會吃得非常飽,但這些東西根本不能很好地消化。”白思傑比喻說:“培訓也是這樣,我們在課程上會帶來許許多多的信息,我希望人們找到最喜歡的那麼幾種,是你願意去運用的。試圖簡單化一些,你才能更好地吸收。”