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銷售經理

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銷售經理(Marketing Manager)

目錄

  • 1 什麼是銷售經理
  • 2 銷售經理的職責[1]
  • 3 銷售經理的盲區管理[2]
  • 4 銷售經理的管理忌語[3]
  • 5 失敗銷售經理的類型
  • 6 參考文獻

什麼是銷售經理

  銷售經理是指企業整體產品的銷售管理者或某一產品線、客戶類型或者地區的銷售管理者。

銷售經理的職責[1]

  銷售經理職能

  ·需求分析、銷售預測;

  ·確定銷售部門目標體系和銷售配額;

  ·銷售計劃和銷售預算的制定;

  ·銷售隊伍的組織;

  ·銷售人員的招募、培訓;

  ·確定銷售人員的報酬;

  ·銷售業績的評估;

  ·銷售人員行動管理;

  ·銷售團隊的建設。

  銷售經理的責任

  ·對銷售部工作目標的完成負責;

  ·對銷售網路建設的合理性、健康性負責;

  ·對確保經銷商信譽負責;

  ·對確保貨款及時回籠負責;

  ·對銷售部指標制定和分解的合理性負責;

  ·對銷售部給企業造成的影響負責;

  ·對所屬下級的紀律行為、工作秩序、整體精神面貌負責;

  ·對銷售部預算開支的合理支配負責;

  ·對銷售部工作流程的正確執行負責;

  ·對銷售部負責監督檢查的規章制度

的執行情況負責;

  ·對銷售部所掌管的企業秘密的安全負責。

  銷售經理的許可權:

  ·有對銷售部所屬員工及各項業務工作的管理權;

  ·有向營銷副總報告權;

  ·對篩選客戶有建議權;

  ·對重大促銷活動有現場指揮權;

  ·有對直接下級崗位調配的建議權和作用的提名權;

  ·對所屬下級的工作有監督檢查權;

  ·對所屬下級的工作爭議有裁決權;

  ·對直接下級有獎懲的建議權;

  ·對所屬下級的管理水平、業務水平和業績有考核權;

  ·對限額資金有支配權;

  ·有代表企業與政府相關部門和有關社會團體聯絡的權力;

  ·一定範圍內的客訴賠償權;

  ·一定範圍內的經銷商授信額度權;

  ·有退貨處理權;

  ·一定範圍內的銷貨拆讓權。

銷售經理的盲區管理[2]

  一是心態管理盲區:

  雖然目前還沒有“心態管理”這一名詞,但事實上目前很多管理者或企業主是相當看重職員的心態的。良好心態來源於職業道德、個人修養和社會閱歷,所以,職員有良好的心態對一個企業來說是非常重要的。

  銷售經理更需要有良好的心態,因為銷售經理是離企業管理視線最遠的職員,他們在一線市場,山高皇帝遠,如果沒有良好的心態,出問題的概率會相當高。比如,如果銷售經理懷著撈一把就走的心態,你派他去招商,他一般會選擇有錢沒網路實力的經銷商,或為達到簽約目的而隨便承諾經銷商,最後他拿了提成走人,剩下你公司去擦屁股吧。

  目前許多企業為了追求銷售業績,想方設法招聘有經驗的銷售經理,考核的標準只有銷售經驗,心態考核則成了盲區。結果大部分銷售經理在一年內都基本消失了,當然這裡有企業的原因也有銷售經理個人的原因,但關鍵的原因是企業未重視心態管理的原因。因為新職員和企業必須經過一個磨合期,職員良好的心態就會成為潤滑劑,減少兩者間的摩擦。比如,銷售經理有與企業共同成長的心態,他就不會因為短期達不到期望值而產生離開的念頭。

  心態管理是一種感性管理,準確地說,只能憑管理者對職員的日常細節去感覺去判斷其心態,掌握他的實際想法後通過談心的方式去感化,如果無法感化或通過調查認為不合適聘用,建議立即辭退,否則後患無窮。

  二是業績管理盲區:

  絕大部分企業都將銷售業績作為是考核銷售經理的重要指標或唯一指標。筆者認為這是不合理的,或者是不現實的。因為在營銷年代,一個產品的銷售量是受綜合因素影響的,包括產品本身的定位、質量、價格、包裝等內在因素,還包括廣告策略、廣告投放量、經銷商實力、終端鋪貨、終端出樣、終端促銷等外在因素。而作為一個銷售經理,在產品到達經銷商倉庫後,其力所能及且屬於其職責範圍的只有終端鋪貨、終端出樣和終端促銷等三項工作,也就是說,銷售經理只要把這三項工作做好,就算合格的了,其它影響銷售量的因素是作為銷售經理無法控制的。比如,產品質量

不好,影響了銷售量,公司不投入廣告,也會影響銷售量。如果只以銷售量來考核銷售經理的業績,是否有點冤呢?

  事物總是存在因果關係的,產品銷售也一樣。因產品好、廣告好、渠道好和終端好,結果肯定銷售好。所以,終端業績的考核是絕大部分企業對銷售經理業績管理的盲區。筆者曾對公司的區域經理設計了以終端考核為主(重獎重罰),銷售量考核為輔(有獎無罰)的業績管理制度,區域經理們認為公司這樣考核業績,他們心服口服,執行起來也相當順利。部分內容如下,可作為大家參考:

  區域經理業績考核獎罰辦法:

  1、月銷售任務獎

  未完成月銷售任務70%的該地區的區域經理無獎金;達到70%以上的,按實際完成銷售任務比例乘以3000元,作為該獎金。

  2、鋪貨獎

  在規定時間完成鋪貨任務的該地區的區域經理,每人獎勵3000元。

  3、月產品陳列獎

  月產品陳列獎按陳列分數進行獎勵的考核辦法:

  a、在貨架上產品正面陳列面每一小盒為1分、每一個禮盒為4分;

  b、從已鋪貨終端中隨機抽出10家進行檢查打分,總分合計是陳列分數;

  c、當月檢查算當月的。

  4、月終端包裝獎

  包裝終端數需達到已鋪貨終端10%的終端任務才能獲得此獎。月終端包裝獎按產品禮盒包裝數乘以5元進行獎勵。

  考核辦法:

  a、公司出錢產生的終端包裝不計算在內;

  b、在終端貨架頂、櫥窗、產品展示架或其它可供產品展示的地方,每1禮盒正面為1分,按已包裝終端總分合計是終端包裝分數;

  c、每包裝一個終端需及時通知公司;

  d、當月檢查算當月的。

  5、處罰辦法

  (1) 規定時間內鋪貨率達不到80%時,處罰2000元;

  (2) 月產品陳列考核30分以下(不含30分)的考核區域,罰款500元;

  (3) 月終端包裝數量低於已鋪貨終端10%的,罰款500元;

  三是執行管理盲區:

  執行管理是最容易出現盲區的一項工作,特別是銷售策略或計劃的可操作性,最容易成為管理的盲區。主要原因是企業的營銷總監不喜歡到一線市場瞭解情況,或者走馬觀花地憑經驗判斷市場,沒有耐心聽銷售經理的建議,沒有發現執行的盲區並及時調整對應的策略,最後造成策略的預期不如意。比如,某啤酒廠家為了讓促銷員多推銷自己的產品,將開瓶費提高到競爭對手的一倍,結果促銷員還是願意拿競爭對手五毛錢一個瓶蓋的開瓶費,而不要這家一塊錢一個瓶蓋的開瓶費。原因是競爭對手的開瓶費雖然低一半,但是當天可以兌現;而這家啤酒廠則需要10天兌換一次,這個城市的啤酒促銷員流動性比較大,三兩天換一個場,所以10天兌換一次遠遠沒有當天兌換有吸引力,況且誰會喜歡兜里整天放著啤酒瓶蓋呢?

  執行管理重在策略或計劃的可操作性強,營銷總監或策劃人員制定策略或計劃首先必須能“落地”,然後考慮差異化等東西。但現在許多搞策劃的“大師們”喜歡搞些出其不意的“創新”,而忽視了方案能否“落地”。筆者認為是本末顛倒了。如果你的策略或計劃讓一個初中畢業的普通促銷員看一次就知道一、二、三怎麼做,那是操作性強的計划了,如果銷售經理都不能完全理解你的計劃,那執行起來肯定走樣。

  四是培訓管理盲區:

  銷售經理是“放野的馬”,對銷售經理實施培訓是很好的馴化管理。但目前企業往往只註重職前的培訓,職中培訓則成了管理的盲區。銷售經理一般負責一個省或一個地級市區域的銷售工作,基本上是駐扎在當地工作的,一年也就回一、二次公司。在當地呆久了,這些經理們也就“皮”了,缺乏工作激情、喪失鬥志或占山為王,這些都是駐地經理們的通病。所以對銷售經理們的職中培訓就顯得相當重要和必要。最理想的是三個月統一招回公司進行一次培訓,除業務知識的提升外,有一項很重要的培訓就是封閉式的三五天軍訓或潛能訓練。這樣,銷售經理們再回到市場又充滿激情和鬥志了。這對他們的工作效率的提高是相當有利益的。

  五是歸屬管理盲區:

  銷售經理是公司的管理中層,一個企業中層的穩定遠比高層穩定重要。聰明的老闆是很會管理中層職員的。有位化妝品老闆,全國設了三十多個分公司

和辦事處,全國有促銷員近二千名。他公司的產品都由各分公司或辦事處直接經營,沒有一個代理商。公司現在運營十多年了,雖然很少打廣告,但銷售一直穩步上升,現在已經超過1億元的年銷售額。產品在家樂福、聯華、沃爾瑪等超級大賣場的同類品銷售量都是前十名的,而且十年來沒有走一個銷售經理。筆者問他是如何管理這些銷售經理的,他說很簡單:讓各分公司的經理們真正有歸屬感。他的這些分公司經理原來都是一般的年輕業務員,只做最基礎的終端工作,一個月也就拿一、二千元的工資。後來他將這些比較實幹切忠誠的業務員提升為分公司經理,分派到全國各地。然後在當地為他們買一套15年按揭住房(價值在三十至四十萬之間),公司支付首期按揭和按月交納供房款,房產證寫分公司經理們的名字。這位老闆讓原來才賺一、二千元工資的業務員突然有了一套幾十萬元的房產,有了一個真正屬於自己的家,立即找到了歸屬感。所以這些分公司的經理們是相當穩定的,也是相當賣力為老闆做事情的。筆者想,如果當年三株公司採用這位老闆的這招,三株公司是不會垮臺的,各地的銷售經理也不會捲款而走的。但目前確實很少能為員工歸屬感投資的老闆。

銷售經理的管理忌語[3]

  忌語一:我是××的人——團隊建設問題 這是某經理在很多公開或私下的場合向大家發出的明示,其中××指的是集團總部的某高層領導。其意是讓大家知道,他是總部高層領導一手招聘並栽培起來的,日常做事可以有足夠的後臺保障。

  這種明目張膽的“拉幫結派”行為極其容易招致大家的反感。作為一種營銷分支機構,由於“處江湖之遠”而相對孤單,所以大家每天都在提倡團隊協作精神以便“抱團打天下”。古語云:“正人先正己,修人先自修。”如果銷售經理的幫派意圖非常明顯,則很難讓手下的員工緊密地團結在一起。另外,總部並不止這一位高層領導,這種話一旦傳到其他高層領導耳中,將會給自己的工作帶來很大的被動。

  忌語二:大家給我一個面子——員工關係問題 在業務會議上,某經理為爭取大家的擁護時常說這句話。實際上,正常的工作安排是日常管理的必要組成部分,並不是大家“給個面子”的問題。如果將任務分配硬性與“面子問題”掛鉤,那麼勢必將原本“公對公”的工作安排演變成“私對私”的個人關係。如果大家關係好,都給你這個面子,則一切萬事大吉;一旦別人不給你這個面子,你再想把問題重新放回桌面,將會比原來付出更多的代價。

  據筆者瞭解,有很多銷售經理都在有意無意地維繫自身與下屬之間的“私人關係”,殊不知在日常工作中這些私人關係的“維護成本”相當高昂,並且效果十分脆弱。一個優秀的團隊是利益的有機結合體。準確地抓牢大家的利益紐帶,可以煥發出所向無敵的團隊精神。如果幻想通過私人關係來維護這個團隊,其結果只會讓銷售經理心力交瘁。

  忌語三:好好乾,旺季結束後我提拔你做副經理——激勵問題 這是許多銷售經理鼓勵下屬的話。在銷售壓力越來越大的今天,銷售經理一到旺季便心急如火,因為整個銷售年度關鍵就看旺季的業績。要想給公司交上一份令人滿意的答卷,銷售經理必然會號召大家共同奮鬥,同時也難免會對個別員工進行“特別”鼓勵。伴隨這種激勵的往往會是一些“只可意會,不可言傳”的物質化的東西,事實上這恰恰走到了激勵方式的另一個極端。

  需要註意的是,有很多銷售經理在對下屬許諾時容易犯“虛開空頭支票”的毛玻比如當大家共同熬過銷售旺季之後,經理大都忘了“大家苦幹100天,旺季過後我們出去旅游”的許諾。更有甚者,一些經理在領取了佣金和獎金之後,僅僅拿出一小部分發給大家,自己留了大頭。事實證明,激勵不兌現和獎勵分配不公極易招致下屬的“集體造反”,到那時銷售經理的地位就岌岌可危了。

  忌語四:做不好我把你們都開掉——憂患意識問題 某經理的這番話是對幾個新加盟公司的應屆大學畢業生說的。他的本意是為了增強大家的憂患意識,但效果卻不見得好。這幾位新業務員的反應是:“他每天就知道嚇唬我們,動不動就說把我們開掉,卻沒有想過怎樣幫助我們取得進步……”從管理的角度上看,該經理的上述話語屬於典型的“破壞性批評”,雖然其本意可能是善意的警告,但並不是明智的做法。由於感到無助,下屬內心深處的憂患意識往往會影響業績。一個真正優秀的銷售經理,其正確的做法應該是幫助下屬(尤其是新聘員工)充分研究市場,制定合理的銷售目標和妥善的完成步驟,讓下屬明白完成此項任務的難度和可行性,樹立起“為實現目標而衝刺”的信心。

  忌語五:××是我們的業務骨幹,大家都不許惹他——骨幹員工問題 這是某經理在一次非正式會議上向大家發出的警告。××是分公司的業務骨幹,在分公司擔當60%以上的銷售份額。

  每個公司都會有一個或若幹個業務骨幹,在對待員工對公司業績貢獻率的問題上,銷售經理要做到“一碗水端平”,否則,很容易傷害其他員工的感情。公司業績的提升,離不開大家的共同奮鬥,並不是哪個或哪幾個業務骨幹單槍匹馬就能一蹴而就的。如果其他員工帶著抱怨的心態去工作,其銷售業績的完成效果就可想而知。每個公司的銷售區域都會有“肥沃”和“貧瘠”之分,銷售經理可以根據各種銷售方面的“參考指數”進行銷售任務的合理分配,根據銷售任務實行資源配額,但有一點不容忽視:大家在人格上都是平等的。

  忌語六:再等幾分鐘——管理威信問題 為了讓大家等待少數遲到者,幾乎每次業務員會議或全體會議上某經理都要說這句話。其召開內部會議,常常是到時間遲遲不開會,多數人等少數人;會議進行中,少數人無視會議紀律,擅自外出。

  一個銷售經理能否樹立管理威信,從其在召開內部會議時的守時性上就能窺視一斑。對少數員工違犯紀律行為的“寬容”,最終將使管理者威信掃地,難以服眾。

  忌語七:××比較搗蛋,你們不要與他接近——內部團結問題 這是某經理在一些私下的場合,面對幾個比較“親密”下屬時的心腹話,他所指的××往往是與他不合的人。

  我們知道,一個公司對外的爆發力關鍵就在於大家的合力,當公司沉迷於內耗時,其合力是最小的。一個公司的衰落也必然是從內耗開始的,而一旦到了積重難返的境地,想再重整旗鼓則十分艱難。

  忌語八:這幾個人沒有一個好東西——人才優勢調動問題 當發現分公司業績下滑,越來越“分崩離析”的時候,某經理怨天尤人,發出以上感慨。

  其實,每個人都有自己的優缺點。一個優秀的銷售經理要善於發現手下員工的優點,先做到“揚長避短”,進而做到“取長補短”,最終做到“人盡其才”。當銷售經理髮現自己手下的員工工作沒有多大激情的時候,首先要想到的是自己應該如何做,如何去發現大家的優點,把大家調配好、調動起來。

失敗銷售經理的類型

  1、部屬離心

  不少銷售經理受幾千年“官本位”封建思想的影響。許多人一旦坐上銷售經理的位置,就忘乎所以,認為“多年媳婦終於熬成婆婆”,可以威風一回。在這種極端的心理下,不是對下屬橫加職責、大發淫威,就是無端謾罵,在飛揚跋扈中濫用自己的權力。這樣所導致的結果是:下屬離心離德,或倒戈相向另謀高就;或消極怠工出工不出力;或瞄準銷售經理弱點,從而向經理拍馬屁,阿諛奉承,拉幫結派,造成烏煙瘴氣的工作環境。

  2、業績不佳

  一切銷售活動的終極目的無疑是成交,沒有成交的銷售活動都是蒼白無力的。殺敵制勝是軍人的職責,業績是業務員的生命,也是銷售經理的生命。沒有創造優秀銷售業績的銷售經理都是失敗的。商場如戰場,商場,是人這種動物爭奪生存權的戰場。銷售隊伍就是企業占領市場的先頭部隊,市場是殘酷無情的,優勝劣汰,適者生存,不適者淘汰。銷售經理作為帶領銷售團隊在市場上衝鋒陷陣的先鋒官,銷售團隊若沒有優秀業績無疑是失敗的。業績不佳的銷售經理一般會選擇離職或被炒魷魚或職務另行安排等。

  3、目光短淺

  鼠目寸光和只追求眼前利益者難成大事。有句話說得好:你能看多遠,你便能走多遠。不少銷售經理目光短淺,涸澤而漁、殺雞取卵,沒有處理好長遠利益與短期利益、局部利益與全局利益以及個人利益與團隊利益,使客戶流失、收入不滿意業務員跳槽、市場占有率下降,最終企業沒有穩定的人員維持。固步自封,銷售策略與管理方式等沒與時俱變。銷售經理需要不斷地重新規劃設計銷售策略與管理模式。

  一些銷售經理寧可通宵達旦地搓幾圈、“東家長西家短”地神聊胡侃幾個通宵、全心全意、樂不思蜀地趕這個“場”赴那個“宴”,也不願意坐下來好好地思考如何調整市場策略。隨著新知識、新經濟、新規則撲面而來,以及在複雜多變的市場環境中所積累的豐富的營銷實踐也逼迫著一些以職業化為終極目標的銷售經理除舊佈新,提高自身的綜合素質,凝聚人心,修煉所帶的銷售團隊,通過自身的影響提高整個團隊的工作效率。

  4、自以為是

  銷售部門是公司實現銷售收入的關鍵部門,公司其他所有部門其實都是直接或間接為銷售部門服務或提供支持。作為銷售經理更是公司利益攸關的核心崗位。一些銷售經理由於一段時期的優秀業績表現而恍恍然不可一世,自鳴得意,沉醉在仿佛公司離開他就無法生存的自我滿足感。就算出現銷售業績大幅度滑坡,卻不以為然、自以為是。

  很多銷售經理習慣於拿今天的成績跟昨天比較,只要有所改進和提高,就會感到很滿意。銷售經理這種“小富即安”思維習慣很容易導致自我滿足乃至自以為是。現在市場競爭越來越激烈,“快魚吃慢魚”,企業隨時面臨被淘汰的風險。優秀銷售經理不應停留眼前的狀況,而應拓寬自己的視野和思路,關註企業未來的目標狀態,分析目標狀態與今天現狀的差距,尋找有效策略和措施;通過今天的更多努力,實現未來的更大成就。

  銷售經理應虛懷若谷,養成寬廣的胸懷。銷售經理對部屬必須以誠相待,實事求是,坦誠交換意見與分歧。切忌自以為是,當面一套,背後一套,表耍兩面派手段。銷售經理是火車頭,必須在工作和生活中不斷磨練自己、沉澱自己、提高自己,只有這樣才能“超越今天,超越自我”。

  5、利欲熏心

  一些銷售經理利欲熏心、惟利是圖。一些銷售經理為銷售而銷售,本位思想特別嚴重,幾乎完全不顧及其他部門的配合要求,特別是與市場部之間合作衝突更甚。此外,在財務上也多存在大量問題。大有攜天子以令諸侯、唯我獨尊的氣勢。有些銷售經理為完成銷售任務做得沒有章法和規範,急功近利、急於求成,對客戶滿天承諾卻不一定兌現,對公司花言巧語來騙取資源,對公司管理部門威逼利誘索要支持。

參考文獻

  1. ↑ 吳洪剛.銷售經理第一章:銷售部門的職能與銷售經理的職責(下).麥肯特
  2. ↑ 張護明.對銷售經理的五個盲區管理.
  3. ↑ 銷售經理的八大管理忌語.世界營銷評論