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雷·克勞克

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雷·克洛克(Ray Kroc)
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雷·克洛克(Ray Kroc)

雷·克洛克(Ray Kroc 1902.1.14-1983.1.14):麥當勞之父,快餐巨人

  出生在洛杉磯橡樹園的克洛克,1917年的時候,是一個急於上戰場的15歲少年。為了能在當時的紅十字會做一名救護車司機,他對自己的年齡撒了個無傷大雅的小謊,隨即被送到康涅狄格參加培訓。但他從未離開那裡去過歐洲戰場,因為之後不久,一戰就結束了。

  克洛克不得不重新開始找工作。先是一份彈鋼琴的活兒,到了1922年,他開始正式為莉莉特利普制杯公司(Lily Tulip Cup Co.)做推銷工作。這樣一來,克洛克白天推銷紙杯,晚上為電臺彈鋼琴。

  他那靈敏的耳朵,同時對音律和商業節律保持警覺。當他碰到成卡車購買莉莉公司紙杯的厄爾·普林斯時,得知普林斯發明瞭一種新型的5軸多功能奶昔攪拌器,克洛克馬上被這新型機器的速度和效率給迷住了,他用房子的抵押款和積蓄設法從普林斯那裡取得了獨家代理權。

  接下來的17年,他穿越美國全境,不知疲倦地推銷這種攪拌器。時間一晃,雷·克洛克52歲了,對於這個日後締造了快餐王國的美國人來說,當時的人生圖景似乎過於沉鬱:兢兢業業的30年推銷員

生涯,看起來可以光榮退休了。

雷·克洛克“麥當勞”歷程

創立麥當勞

  52歲的雷·克洛克認為餐飲業最重要的兩個元素是低價和整潔,並由此營建了世界上最龐大的快餐王國:麥當勞。

  看來,52歲掌握了這一成功秘訣並不算晚,在這之前克洛克度過的是兢兢業業30年的推銷員生活。不過多年推銷多功能奶昔攪拌器的工作讓他撲捉到了成就未來的機遇。有一天,位於加州聖波納迪諾的一家餐館向克洛克訂購了8台奶昔攪拌器(一般店面最多買一、兩台而已),據說生意好到要讓它們全天候運轉。出於好奇,克洛克決定親自去看個究竟。

  時間是1954年,他見到了這家專售漢堡的餐館,及其經營者迪克·麥當勞和馬克·麥當勞兄弟。從此就跟麥當勞結下不解之緣。這位自詡的一戰老兵對於自己眼光的信心堅不可摧。他曾經如此描繪這段往事:“我當時已52歲,有糖尿病、早期關節炎,在早年的推銷生涯里摘除了膽囊和大部分的甲狀腺,但我始終相信,生命中最好的時光,還在前面。”

  1961年,克洛克最終說服麥當勞兄弟以270萬美金的低廉價格將餐館轉讓給自己。

  此後,儘管從未改動過兄弟倆一手設計的基本格局,麥當勞還是進入了克洛克時代。他堅信整潔是餐飲業的核心。從整個店面,到停車場、廚房地板直到店員的制服

,克洛克不放過任何細節。此時,他簡直像個苛求的魔鬼:“如果你有功夫站著,你就一定有時間收拾整潔。”在特色方面,克洛克幾乎是精益求精。為一根小小的炸薯條,歷時十年,耗資300萬美元,改良了數百種製作方法,最終將它炸成了風味獨特的知名食品。

  1963年,麥當勞每家店面門口的氖光燈管上都標識著超出1億隻漢堡的銷售量;同年,身穿紅條衣服黃色背心的小丑,雷納德·麥當勞開始亮相。約翰·馬利亞尼那本著名的《美國人出外用餐》記載說:“自1965年雷納德·麥當勞上了全國性電視廣告,6年間,96%的美國孩子記住了他,遠遠高於當時美國總統的知名度。”

  在嚴格的制度管理下,五年後,克洛克旗下的麥當勞發展到1000家店鋪,到1978年達到5000家。經過40餘年的發展,目前麥當勞已有近3萬家店鋪,遍佈全球114個國家和地區,成為和萬寶路、可口可樂齊名的三大品牌之一。

  克洛克提供給美國人一種隨意、可輕鬆辨識的連鎖餐廳,還有友善的服務、低廉的價格,無須排隊或預約。他的成功源於他對於大眾消費趨勢的敏銳感 知,但更重要的還是強化並改變這一趨勢的長期能力。人們對來到麥當勞的原因心照不宣:我們是來“吃東西”的,不是來“用餐”的——經營麥當勞30年後,克洛克欣慰地聽到了這句話。並於1983年1月14日,克洛克去世,享年81歲。

  克洛克一生都在埋頭幹事,很少接受媒體採訪。在他去世之後,人們從他麥當勞總部辦公室的座右銘里,發現了這樣幾句話:“才華”不能:才華橫溢卻一事無成的人並不少見。“天才”不能:是天才卻得不到賞識者屢見不鮮。“教育”不能:受過教育而沒有飯碗的人並不難找。只有恆心加決心才是萬能的。

雷·克洛克經營智慧

  • 1、克洛克清醒地意識到,市場競爭是沒有盡頭的。在奶品、漢堡包的肉質等選用上,克洛克無一不是花費巨資實驗得來。
  • 2、在麥當勞的創業初期,克洛克的大手筆起到了至關重要的作用。
  • 3、克洛克的“一致性” 原則使麥當勞得以生存,為麥當勞贏得了良好的聲譽,也為麥當勞向世界進軍打下了良好的基礎。
  • 4、克洛克的成功就是他具有獨特的經營理念,並且因此創造了十分獨特的餐廳經營方式。
  • 5、麥當勞這一與眾不同的經營方式,是在麥當勞不斷發展完善的過程中逐步產生的。
  • 6、麥當勞在世界飲食舞臺上獨具風采,為人稱道,那地道的漢堡包口味,那無人匹比的優質服務,已凝成一種文化,一種震撼人心、持久而深刻的影響力。
  • 7、克洛克認為質量是企業的生命,只有具備了過硬的產品質量企業才能有更大的發展。
  • 8、克洛克不僅十分註重食品質量,而且還十分註重服務質量。
  • 9、為了提高服務質量,克洛克對於工作人員的挑選是非常認真的。
  • 10、首先,克洛克要求每個服務員都要善於微笑,因為微笑可以換取黃金,如果對顧客皺起眉頭,那麼顧客就會在冰冷的面孔前掉頭而去。

管理力求標準化

  • 1、企業現代化管理,離不開操作的標準化。
  • 2、麥當勞公司對其工作人員作業的標準化要求毫不含糊。麥當勞公司一切規矩和基礎在公司創立後前十年就基本奠定。
  • 3、克洛克對於那種高度一致的標準化,看得至高無上,要求所有麥當勞加盟店,都必須達到服務水準和標準化。
  • 4、麥當勞手冊用了10頁來說明加盟者必須做到:如何追蹤存貨,如何準備現金報表,如何預測營業額,如何制定工作進度等詳細的東西。
  • 5、麥當勞手冊制定者儘可能去發現每一個細節,加以規範。比如服務員如何去拿杯子,開關機器等等。
  • 6、服務周到是克洛克經營哲學的重要組成部分。
  • 7、克洛克認為,良好的服務是餐館生命的源泉,也是其事業成功的保證。
  • 8、克洛克提出的服務周到有如下幾層意思:其一是管理要跟得上;二是必須接受專業訓練。
  • 9、怎麼樣統一管理營銷計劃支出,是麥當勞成功的關鍵。
  • 10、克洛克認為,商業的成功就在於營銷。

能力掌握在自己手中

  • 1、麥當勞在招聘人才方面不局限,所有的人才都能在公司找到合適的位置。
  • 2、克洛克始終鼓勵員工們發揮個人的特長和作用。

  麥當勞只選擇合格的加盟店主

  麥當勞的成功,在很大程度上要算克洛克小心謹慎地選擇連鎖加盟者,並控制其經營方法。

  麥當勞連鎖總部不賺錢又如何生存呢?錢當然是要賺的。但克洛克認為:

  第一,如果強賣產品給加盟者,多年後矛盾必然暴露出來。不可強姦民意。

  第二,如果總部供應產品及器材形成了氣候,利潤的磁性就會吸引總部工作偏離正常的軌道,因而顧此失彼,忽視加盟店的營運情況以及顧客的需求情況,一旦大盤皆輸,悔之不及!

  第三,據克洛克瞭解,高價出售區域連鎖權,向加盟店推銷產品、器材以賺取利潤,會造成一個連鎖先天缺陷:總部在加盟店尚未開張之前就已囊中鼓鼓了,如此加盟者成功與否,與連鎖總部是否有利可圖就關係不大了。