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需求評估

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需求評估(Needs Assessment)

目錄

  • 1 需求評估的界定
  • 2 需求評估的類型[1]
  • 3 需求評估的參與者
  • 4 需求評估的任務與原則[2]
  • 5 需求評估的方法
  • 6 參考文獻

需求評估的界定

  需求評估在英文中稱為“needs assessment”。其中,“needs”是需求,“assessment”具有知曉、瞭解、評價、個別化和斷定的含義,是運用於所有專業學科中的分析判斷過程,也可能是所有專業活動的標誌(Myer,1995:260)。

  與需求評估相關和相近的概念較多。洛萊(Lowry,1938)認為,需求評估表現為一種診斷,診斷有兩方面內涵:

  (1)旨在描述事實,其中,我們瞭解我們所知且根據其含義得出結論;

  (2)是一個過程,是一系列彼此銜接的行動,每一步都從與他者相關處獲取信息,並帶來一個連續過程,形成對每個新事物含義的深化領悟。赫普沃斯和拉森(Hepworth&Larsen,1986)指出,預估是搜集、分析和綜合數據進入系統闡述的過程,這種系統闡述包含:案主問題的性質並特別關註案主和他人在困難中的角色,案主和他人的功能(優點、局限、人格、財富和缺陷),案主解決問題的動機,形成問題的相關環境因素,有用的或者改善案主困難的重要的資源。

  美國《社會工作詞典》(1999)認為,預估是一個決定問題的性質、原因、程度及牽涉於其中的個性和情形的過程,社會工作的功能在於獲得對問題及其成因的瞭解,並能找出解決問題的辦法。

  羅秀華(2000)認為,需求評估基本上是一種資料搜集的功夫,可以簡單地詢問街上行人的個別問題或需求,也可以運用最先進的資訊科技和研究技巧掌握資料。

  因此,需求評估就是對服務對象的情況進行事先瞭解,在綜合分析的基礎上,確定其需求滿足情況及其成因,形成暫時性評估結論的過程,是形成工作計劃的基礎。

需求評估的類型[1]

  根據人力資源開發的作用或功能,需求評估可分為戰略需求評估、績效改進需求評估、培訓需求評估和勝任力評估等。

  1.戰略需求評估

  戰略需求評估是將組織看作一個開放的系統,從三個層次進行分析。首先在組織層面上,對組織內部的戰略、結構、程式、規範、制度、工作流程以及組織與環境之間的關係進行分析,如組織的一般環境(政治、經濟、文化和技術)是什麼,所處的行業競爭程度、壓力是什麼,組織的戰略、技術和制度系統是否存在問題等;第二個層次是群體層面,主要對群體或團隊的目標、任務設計、結構、績效標準、運行,團隊

是否有很好的合作、內聚力等進行分析;第三個層次是個人層面,對職位設計以及個人與職位之間的匹配進行分析。戰略需求評估的目的是診斷組織中非人力技能方面的問題,以設計組織變革與開發計劃。

  2.績效改進需求評估

  績效改進需求評估是在組織的戰略環境下,檢查組織和員工現有績效問題或發現新的績效需求。績效改進需求評估是在組織、工作流程和人員這三個層次上分析績效問題,並把績效改進需求與組織的業務戰略聯繫起來,以此來開髮長期績效改進方案。

  3.培訓需求評估

  培訓需求評估一般從組織分析、任務分析及人員分析這三個方面人手,分析和理解組織的環境、組織目標,以及確定員工在知識、技能和態度以及績效方面存在哪些欠缺。組織分析是系統地檢查組織中的各個成分,關註組織系統層次上的組成成分,包括對組織戰略和目標的檢查、組織的資源、培訓成果的遷移氣氛、環境中提供的內部和外部的限制等。任務分析主要是確定完成工作所需的責任及需要在培訓中加以強調的知識、技能和行為方式以幫助員工完成任務。人員分析是確定員工工作績效不令人滿意的原因,如是由於知識、技術、能力的欠缺,還是個人動機或工作設計等方面的問題,以此明確組織中誰需要培訓、需要什麼樣的培訓以及員工接受培銣I的準備情況。

  4.勝任力評估

  勝任力評估是為建立勝任力模型而開展的活動。在人力資源管理實踐中,當需要確定管理工作以及其他專業工作的勝任力,或者需要開發標準的培訓計劃,或者建立績效管理體系以及員工招聘、職業生涯規劃等時,都需要進行勝任力評估。

  在進行需求評估之前,企業並不是完全清楚是需要培訓,還是組織開發或是績效改進。只有在進行了一定需求分析過程之後,才能清楚應該是進行培訓需求評估,還是戰略需求評估等。戰略需求或組織開發評估和績效改進需求評估將分別在第十章組織開發和第九章績效改進中闡述,本章所介紹的內容主要是有關培訓需求評估和勝任力評估問題。培訓需求評估的原理和方法也適用於戰略需求評估和績效改進需求評估。

需求評估的參與者

  需求評估過程是收集各種信息如組織信息、任務信息和人員信息的過程,需要多方人員的參與才能完成。戈爾茨坦認為,在需求評估過程中要有儘可能多的成員參與,原因是:①參與和投入程式比較高可以為培訓提供更多支持;②收集信息時應儘可能使用多重的觀點。在需求評估過程中,參與者主要包括管理人員、培訓人員和員工這三類人員,有時可能還包括組織外部的專家,如外部咨詢人員和心理學家等。

  不同的參與者在需求評估中所關註的問題是不同的,下表列出了高層管理者

、中層管理者和培訓者感興趣的有關組織分析、人員分析和任務分析的一些問題。

  表:高層、中層及培訓者在培訓需求評估中所關註的重點
高層管理者中層管理者培訓者
組織分析·培訓對實現我們的經營目標重要嗎?·培訓將會怎樣支持我們戰略目標的實現?·我願意花錢做培訓嗎?·我有資金來源購買培訓產品和服務嗎?·經理們會支持培訓嗎?
人員分析·哪些職能部門和經營部門需要培訓?·哪些人需要接受培訓(經理、專業人員、一線雇員)?·我怎樣確定出需要培訓的雇員?
任務分析·公司擁有具備一定知識、技能、技術,可參與市場競爭的雇員嗎?·在哪些工作領域內培訓可大幅度地改變產品質量或客戶服務水平?·哪些任務需要培訓?·該任務需要具備哪些知識、技能或其他特點?
  1.高層管理者

  作為企業或組織的高層管理人員包括董事長、總經理和人力資源副總裁,他們是從公司發展的戰略角度來看待需求評估的。旨在通過評估過程明確培訓與開發在公司中的戰略地位,瞭解開發的重要性和緊迫性,並從中協調與其他活動的關係。高層管理者對培訓需求的關註,能夠較為方便地為培訓活動提供所需的人力、物力和財力支持。實踐證明,高層管理人員對培訓是否關註直接影響著培訓與開發活動的最終成敗。

  2.中層管理者

  中層管理人員通常關心培訓活動對本部門的影響,尤其是培訓對財務目標實現的影響。尤其關心在完成部門培訓目標的前提下需要投入多少經費、培訓活動與正常工作安排的協調、何種類型的培訓能夠提高本部門員工的工作績效並確定哪些員工應接受哪種培訓等問題。

  3.培訓與開發人員

  培訓與開發人員的主要職責是全面考慮培訓活動與企業經營戰略之問的協調性,並體現在具體的培訓與開發活動中。在需求評估中,培訓與開發人員是通過需求評估來獲得他們去管理該開發項目的信息。他們的核心工作是對績效差距原因的分析,確定培訓對象和培訓內容,選擇適合的培訓方法,並做好一切培訓準備活動。另外,培訓與開發人員的另一任務就是爭取上層管理人員的支持,贏得充足的利用資金,同時將資金的利用率達到最高。

需求評估的任務與原則[2]

  一.任務

  需求評估,顧名思義,就是要找出組織績效改進的需求所在。在這個階段,績效改進人員需要完成兩大任務:其一是明確組織的績效差距;其二是判斷縮短這些差距對於提高組織績效的價值。為此,績效改進人員需要通過不斷地收集數據回答下列問題:

  1.與組織績效差距有關的問題

  • 組織出現了績效不佳的問題,抑或出現了新的績效要求?
  • 如果組織出現了績效不佳的問題,那麼理想狀況下,組織應該達到什麼標準,目前達到了什麼樣的水平,二者之間有怎樣的差距?
  • 在組織出現績效不佳的問題時,理想狀況下,各部門與個人應該達到什麼績效標準,目前處於什麼樣的績效水平,二者之間差距如何?
  • 如果出現了新的績效要求,那麼需要達到什麼標準?組織目前處於何種水平?
  • 在組織出現新的績效要求時,理想狀況下,各部門與個人應該達到什麼績效標準,目前處於什麼樣的績效水平,二者之間差距如何?

  通過回答上述問題,本階段得出了組織中一系列的績效差距,包括組織整體層面的績效差距、各部門的績效差距與個人的績效差距。當然,不同的績效問題或機遇涉及面不同,可能有時績效差距涉及多個部門,而有的只涉及一兩個部門。

  2.與判斷縮短績效差距對提高組織績效的價值有關的問題

  不同的績效問題或機遇涉及面不同,組織層面的績效差距在各部門中有各種各樣的體現。有的部門存在績效差距,有的部門不存在差距;有的部門績效差距大,有的部門績效差距小。理論上說,縮短績效差距對於提高組織績效起著關鍵的作用。然而,並不是縮短所有的績效差距都對組織整體的績效有所貢獻。一方面,系統理論強調,開放系統總要受到外部環境可獲得資源的限制,這些限制使得不可能所有的子系統同時獲得最好的效益。由此,我們需要設定優先權,不是為組織各個部門都設定最高的績效標準,而是使一些部門的績效保持在一定水平的同時,讓其他部門達到所需的績效水平。另一方面,有的績效差距需要花費較多成本才能縮短,而這對於組織整體績效的價值與花費的成本可能並不對等,因此,需要再對所識別出的績效差距進行選擇,找出對提高組織績效起著重大作用的績效問題。

  • 所識別出的績效差距存在多久,是否經常出現?
  • 所識別出的績效差距重要嗎?
  • 這些差距對於組織整體的績效差距的解決是否能起到關鍵作用?
  • 要縮短所識別出的績效差距,需要花費多大的成本?

  通過回答上述問題,對所識別出的績效差距進行排序,本階段選擇出對提高組織整體績效有重要價值的績效差距,作為後期績效改進努力的重點;暫時不考慮不重要或者需要耗費巨大成本的績效差距,這些差距可能留作組織未來或者等待組織具備相應條件的時候再進行考慮。

  二.原則

  為了收集真實可靠的數據,有效判斷出組織的績效改進需求,績效改進人員需要遵循下列“要與不要”幾大原則,見表所示。

  表
需求分析“要”與“不要”原則
“要”“不要”
要求人們不斷地進行闡明,不斷地詢問“為什麼”開始時不要有先人為主的答案,這個時候問題都還是未知的
詢問具體而明確的問題:誰,什麼,怎麼樣不要假設績效改進的客戶公司知道問題是什麼
傾聽人們對於沒有完成某事的解釋不要偏離主題去尋找應怪罪誰
不停地判斷績效改進利益相關者是誰,他們想要完成的有哪些事忠實於你所收集的數據,不要加入任何的價值判斷

需求評估的方法

  需求評估過程實質是收集信息的過程。在人力資源開發需求評估中,有許多方法可以採用,如觀察法、問卷法、訪談法、討論法等。每一種方法都有自身的特j氡,在需求評估中可以使用一種方法,或幾種方法同時使用。下麵主要介紹調查問卷法、訪談法、觀察法、工作樣本法、閱讀技術手冊和記錄等五種方法。

  1.調查問卷法

  調查問卷法就是以問卷的形式,有計劃地選擇調查對象,或者可以把總體作為沒有數量限制的被試。問題的結構形式多種多樣,可以是開放式的、投射式,強制性選擇或優先性排列。

  2.訪談法

  訪談法可以是正式的或非正式的,結構化的或非結構化的;可以在特定群體中使用,也可以在關註的人群中使用。

  3.觀察法

  觀察法主要用於任務或工作層面以及員工層面的需求評估,例如員工工作的時間一動作研究、員工或團隊工作行為的研究等。

  4.工作樣本法

  工作樣本法同觀察法有相似之處,但工作樣本法所採取的是書面形式。該方法主要用於研究在組織工作過程中所能夠獲得的信息和數據。

  5.閱讀技術手冊和記錄

  閱讀的技術手冊和記錄包括組織中的各種文件、政策手冊、報告、備忘錄、會議記錄以及員工記錄(如糾紛、離職和事故等)等。手冊和記錄可對出現的問題提供一定的線索,也是有關工作程式的理想信息來源。

參考文獻

  1. ↑ 張立富.人力資源開發.南開大學出版社,2009.7.
  2. ↑ 劉美鳳,方圓媛編著.績效改進.北京大學出版社,2011.06.