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領導的生命周期理論

領導生命周期理論(Leadership Life Cycle Theory)

目錄

  • 1 領導的生命周期理論概念
  • 2 四種領導方式
  • 3 下屬成熟度的四個階段
  • 4 有效領導方式的選擇方法
  • 5 領導生命周期理論在護理管理中的應用[1]
  • 6 參考文獻

領導的生命周期理論概念

  領導生命周期理論是由科曼首先提出,後由保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德予以發展的領導生命周期理論,也稱情景領導理論,這是一個重視下屬的權變理論。赫西和布蘭查德認為,依據下屬的成熟度,選擇正確的領導風格,就會取得領導的成功。西方不少企業在培訓其管理者的領導藝術時常使用這一理論,如《財富》雜誌500家企業中的美國銀行、IBM公司、美孚石油公司、施樂公司等都採用此理論模型,甚至美國軍隊中的一些部門也採用這一模型培訓其軍官。

  赫西和布蘭查德重視下屬在領導效果方面的作用,是因為下屬可以接納或拒絕領導者的命令,領導者的領導效果經常取決於下屬的行為和活動。然而這一問題的重要性卻被許多的領導理論所忽視或低估。

  赫西和布蘭查德將成熟度定義為:個體對自己的直接行為負責任的能力和意願。它包括兩項要素:工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。後者指的是一個人做某事的意願和動機

。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵,他們主要靠內部動機激勵。

四種領導方式

  赫西和布蘭查德重視下屬在領導效果方面的作用,是因為下屬可以接納或拒絕領導者的命令,領導者的領導效果經常取決於下屬的行為和活動。然而這一問題的重要性卻被許多的領導理論所忽視或低估。

  赫西和布蘭查德將成熟度定義為:個體對自己的直接行為負責任的能力和意願。它包括兩項要素:工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。後者指的是一個人做某事的意願和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵,他們主要靠內部動機激勵。

  領導的生命周期理論使用的兩個領導維度與菲德勒的劃分相同:工作行為和關係行為。但是,赫西和布蘭查德更向前邁進了一步,他們認為每一維度有低有高,從而組成以下四種具體的領導風格,如下圖所示。

领导的生命周期理论|Leadership Life Cycle

  圖 領導生命周期曲線

  1 、命令型領導方式(高工作一低關係)

  領導者定義角色,告訴下屬應該乾什麼、怎麼乾以及何時何地去乾。

  2 、說服型領導方式(高工作一高關係)

  領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為。

  3 、參與型領導方式(低工作一高關係)

  領導者與下屬共同決策,領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。

  4 、授權型領導方式(低工作一低關係)

  領導者提供極少的指導或支持。

  赫西-布蘭查德的領導生命周期理論對下屬成熟度的四個階段的定義是:

  第一階段:這些人對於執行某任務既無能力又不情願。他們既不勝任工作又不能被信任。

  第二階段:這些人缺乏能力,但願意執行必要的工作任務。他們有積極性,但目前尚缺足夠的技能。

  第三階段:這些人有能力,卻不願意乾領導者希望他們做的工作。

  第四階段:這些人既有能力又願意乾讓他們做的工作。

  上圖 概括了情景領導模型的各項要素。當下屬的成熟水平不斷提高時,領導者不但可以不斷減少對下屬行為和活動的控制,還可以不斷減少關係行為。在第一階段( M1 ),需要得到具體而明確的指導;在第二階段( M2 )中,領導者需要採取高工作一高關係行為;高工作行為能夠彌補下屬能力的欠缺;高關係行為則試圖使下屬在心理上“領會”領導者的意圖;對於在第三階段( M3 )中出現的激勵問題,領導者運用支持性、非領導性的參與風格可獲最佳解決。最後,在第四階段( M4 )中,領導者不需要做太多事,因為下屬願意又有能力擔負責任。

下屬成熟度的四個階段

  赫西一布蘭查德的領導生命周期理論對下屬成熟度的四個階段的定義是:

  第一階段:這些人對於執行某任務既無能力又不情願。他們既不勝任工作又不能被信任。

  第二階段:這些人缺乏能力,但願意執行必要的工作任務。他們有積極性,但目前尚缺足夠的技能。

  第三階段:這些人有能力,卻不願意乾領導者希望他們做的工作。

  第四階段:這些人既有能力又願意乾讓他們做的工作。

有效領導方式的選擇方法

  當下屬成熟程度為第一階段時,選擇命令型領導方式.

  當下屬成熟程度為第二階段時,選擇說服型領導方式.

  當下屬成熟程度為第三階段時,選擇參與型領導方式.

  當下屬成熟程度為第四階段時,選擇授權型領導方式.

  領導生命周期曲線模型概括了情景領導模型的各項要素。當下屬的成熟水平不斷提高時,領導者不但可以不斷減少對下屬行為和活動的控制,還可以不斷減少關係行為。在第一階段( M1 ),需要得到具體而明確的指導;在第二階段( M2 )中,領導者需要採取高工作一高關係行為;高工作行為能夠彌補下屬能力的欠缺;高關係行為則試圖使下屬在心理上“領會”領導者的意圖;對於在第三階段( M3 )中出現的激勵

問題,領導者運用支持性、非領導性的參與風格可獲最佳解決。最後,在第四階段( M4 )中,領導者不需要做太多事,因為下屬願意又有能力擔負責任。

領導生命周期理論在護理管理中的應用[1]

  一、正確評估護理人員成熟度

  成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度指下屬所具備的完成工作任務所必需的知識、技能、經驗等。心理成熟度指下屬做某事的意願和動機。根據領導生命周期理論,有效的領導關鍵在於理解被領導者的成熟水平並做出正確的判斷。與護士直接交談可以快速獲得相關信息,但有時她們未必講真話,因此需要通過觀察她們過去和現在的工作情況,來獲得比較準確的信息。關於成熟度的評定存在較大難度,護士長可以通過大量的案例、角色演練和實戰模擬等學習,培養準確判斷下屬成熟度的能力。

  二、根據護理人員成熟度分層次管理

  1.M1(沒能力、沒意願)。當護理人員成熟度低,依賴性強,主動性差,尚不具備完成工作所必需的知識、經驗和技能時,應採取高任務、低關係的命令型領導方式。領導工作要強調有計劃、有佈置、有監督、有檢查。安排護理人員從事單純性的工作,明確規定工作目標,要求嚴格遵循護理規章制度和技術操作規程。可實行導師制或師徒制,以提高她們的職業素質

和成熟度。命令型領導方式確立了明確的短期要求、工作目標和工作規程,可以促使護理人員儘快掌握完成任務所需的基本知識和技能,併在工作中積累一定經驗,從而有利於其成長。對於護士長而言,命令型領導方式可以確保下屬對其指令的服從,有助於組織整體目標的實現。

  2.M2(沒能力、有意願)。當護理人員在工作和心理方面處於初步成熟,經過最初的學習和實踐,工作業務有一定發展,工作信心增強,但缺乏工作技巧時,應採取任務行為、關係行為並重的說服型領導方式。安排護理人員完成一些稍有難度的工作,給她們更多的鍛煉機會,加速其知識、技能和經驗的積累。同時也要註意發展下屬,採取如解釋、說服等非權力性影響方式,給予她們更多的關心和支持,使其產生心理滿足而提高工作積極性。

  3.M3(有能力、沒意願)。當護理人員在工作和心理方面處於比較成熟,不僅掌握了工作所需的知識和技能,而且也具備一定的主動性、獨立性和自信心,但缺乏工作積極性時,應採取參與型領導方式,適當降低任務行為,強化關係行為。不必再明確安排和具體指導護理人員的工作,應考慮下屬的意見、建議和要求,交流情感,溝通信息,讓其逐步參與相關決策,增強信任感。參與型領導方式不僅有助於增強下屬的參與意識和責任意識,而且可以鼓勵她們積極展示自己的才能和創造力

,從中發現人才、培養人才,用其所長,人盡其才。

  4.M4(有能力、有意願)。當護理人員成熟度很高,工作熟悉,技術熟練,不僅具備了獨立工作的能力,可以有效地完成任務,而且也具有充分的自信心和自控力來主動承擔並完成更多、更複雜的任務時,應採取低任務、低關係的授權型領導方式。讓下屬自主決定與工作相關的問題,併在她們需要時給予幫助和支持。過多的關心和支持反而會引起她們的反感,挫傷積極性。授權型領導方式有利於維持護理人員的工作高績效狀態,使其不斷為組織做出更大貢獻。

  三、動態運用領導方式

  隨著從不成熟走向成熟,領導行為應從命令型向說服型、參與型、授權型逐步推移。但由於下屬成熟度不是一成不變的,也不是單方向變化的,受到工作任務、外部環境、個人心理素質等主客觀因素影響,因而會在M1~M4之間往複運動。

  護士長應及時把握下屬成熟度的變化,隨著不成熟一高度成熟相應調整和選擇領導方式,同時,也應為下屬提供合適的環境,發展護理人員的業務能力,增強她們完成工作的意願,促使其儘快從低成熟度向高成熟度發展。

參考文獻

  1. ↑ 領彭文濤 張安琴.導生命周期理論在護理管理中的應用.中國實用護理雜誌.2007年5月21日第23捲第5期下旬版