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Emerson

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公司(Emerson)
艾默生電氣集團(Emerson)

艾默生電氣集團網站:http://www.gotoemerson.com/ 英文

艾默生電氣集團簡介

  成立於1890年的美國艾默生 (www.GoToEmerson.com) 集團,總部設於美國密蘇里州聖路易斯市。在融合科技與技術工程領域中,占領導者的地位。在工業自動化、過程式控制制、供暖、通風及空調、電子及電信以及家電及工具的業務範疇上,為客戶提供創新的解決方案。

  艾默生共擁有60多家分公司、包括3,500家工廠和銷售處,分佈在全球150多個國家,員工人數超過110,000名。在2003財政年度中,艾默生的全球銷售額達140億美元。

  通過艾默生八大品牌及下屬的分公司,於以下五大業務範疇上,為客戶提供創新的解決方案—

  • 工業自動化 (industrial automation)
  • 過程式控制制 (process management)
  • 供暖、通風及空調 (heating, ventilating & air conditioning)
  • 電子及電信 (electronics and telecommunications)
  • 家電及工具 (appliance and tools)

  其備受贊譽的管理模式與業績,令艾默生於2003年間屢獲殊榮,其中包括:

  • 目前,全球財富500強企業中,名列第360位,而美國《財富》500強中,名列第130位。

  中國 是艾默生在全球業務發展最快的地區之一。至2003年底止,艾默生全資和合資的企業,包括世界先進技術的工業、電子業和過程管理業的品牌企業已遍及中國。

  現公司在國內擁有約16,000名員工,工廠的運作達至最嚴格的全球質量標準。在2003財政年度中,國內生產總值達到約10億美元,年購買量約為4億美元。

  1979年,艾默生通過羅斯蒙特在國內首次獲得技術許可證。1992年公司在深圳設了第一家工廠。自此,艾默生在國內迅速地發展,它利用中國的開放政策和逐步實現現代化所帶來的機遇,先後在13個地點設立了28家生產設施,包括北京、上海、杭州、福州、湖州、深圳、青島、天津、江門、保全、羅定及瀋陽。2001年十月期間,艾默生與華為公司經過友好協商,華為將下屬深圳市安聖電氣有限公司全部股權轉讓給艾默生。安聖電氣現屬艾默生網路能源重要成員之一。

  國內客戶包括:開利空調、約克空調、長吉加油機、新陽公司、斯倫貝謝、惠普、西門子、戴爾、IBM、中國電信、中國工商銀行、中國農業銀行

、大眾汽車、海爾、北京口腔醫院、清華大學、山東大宇配件公司、天津摩托羅拉、卡特比勒、山西鑄造、三菱重工、美的、科龍、華寶、清華同方、春蘭、小鴨、上海外高橋電廠、鎮海煉油化工廠(寧波)、三菱、上海振華港機公司、天津寶潔、樂凱膠卷、北京長城潤滑油、燕山石化、北京天然氣、LG天津、扎努西空調、LG春蘭、松下 、萬寶 、三菱 、北京雪花、首都鋼鐵公司、中國銀行、建設銀行、沈陽米其林輪胎廠、東風雪鐵龍、大亞灣核電站、三峽工業總公司、無錫小天鵝、上海日立、合肥飛鴿空調、渤海油田、勝利油田、上海夏普、蘇州夏普、華菱空調、內蒙托克托電廠、上海寶鋼、山東鄒縣電廠等等。

艾默生電氣公司的競爭戰略實施

  競爭戰略不只是企業在外部市場上的縱橫馳騁,同時要修煉內功,提升企業整體實力,打造整體競爭力。

  三大指標引導競爭路向

  面對市場競爭的加劇,企業應該採取怎樣的競爭戰略?眾所周知,這是一個企業領導人每每必問的一個核心問題。經典的回答來自戰略管理大師邁克爾·波特。他告訴我們,企業只要在以下三種一般性競爭戰略中選擇其一,就可以創建競爭優勢:

  • 成本領先:努力以儘可能低的成本提供產品
  • 差異化:使產品或服務區別於其他公司提供的同類產品
  • 專註:為某一方面特定目標市場提供完美的服務

  他同時也告誡說,如果同時採用三種策略,企業十有八九會陷入競爭的泥潭不能自拔,沒有任何競爭優勢。

  但是,艾默生網路能源公司幾年來的競爭實踐表明,波特的經典結論既是對的,也是錯的。

  內部競爭創建外部優勢

  作為全球最佳管理100家企業之一,艾默生電氣公司鼓勵公司內部的競爭。這在公司的網路能源業務集團也不例外。這種內部競爭體現在經營的許多方面,既有研究開發的競爭,也有生產方面的競爭。競爭的結果是:為客戶提供更具競爭力的產品和方案。

  艾默生在研究開發上實施了一項"全球工程",就是通過電子化研發工具的共用,使全球的產品研發人員一起工作。"全球工程使我們獲得了成本優勢和把產品快速推向市場的優勢","同時保證我們的產品是充分考慮本地市場需求的客戶化產品,"範大衛在一次面向客戶的講話中總結道。

  艾默生公司的網路能源有限公司半年前就參加了全球工程活動。付恆科說:"全球工程帶來了公司內部的競爭與資源共用。比如:你這個公司的開發部門提出的方案缺乏競爭力,比不上其他子公司提出的方案,那麼你就要考慮自己的效益和機構精簡的問題了,所以我們都希望能把自己開發的產品及方案推行到其他公司,並儘量去完善自己的方案,提出具有客戶競爭力的方案。這是非行政命令的以客戶為基礎的內部競爭的例子。"

  在產品生產方面也是這樣。艾默生從公司整體的角度出發,對全球各個工廠的製造成本進行分析比較,據以決策生產資源在全球範圍的合理佈局。大量的生產資源將被配置到具有生產成本優勢的地方。以網路能源業務為例,艾默生正在逐步將其他國家的部分產品的生產線移到深圳,進行集中生產。相關的公司也在積極的配合這項整合工作。

  這種內部競爭與共用的機制和決策依據,推動艾默生各公司朝著質量、成本和服務等三大競爭指標努力,無形中鍛造了公司外部市場的競爭力。

  管理嫁接志在擴大戰果

  為了繼續擴大在中國網路能源市場的成果,艾默生在收購安聖電氣之後,進行資源整合和管理嫁接,並將其更名,塑造統一的艾默生品牌。

  談到管理嫁接,不能不說艾默生的POR。

  所謂POR,就是"總裁運營報告(Presidential Operation Report)。艾默生全球統一使用的POR按月彙總各個公司每個經營環節中與資金、銷售等有關的一切數據,並對計劃額與完成額進行差異分析。

  嚴謹的計劃和數字化管理,是艾默生的管理特色。在艾默生使用POR的半年時間里,它的作用非同小可。它能夠使艾默生從經營的角度確切地看到,公司的經營在哪裡存在問題,從而使艾默生能夠及時採取解決措施。它能幫助艾默生預測經營風險,使艾默生的經營更加穩健。

  “後併購”企業整合不等於文化覆蓋

  2001年10月,艾默生以超過其凈資產400%的價格收購了安聖電氣,給當時的資本市場帶來了極大的震撼,無可否認,這項併購在國內是史無前例的。 “併購後艾默生面臨的最大挑戰將來自於,如何讓這兩家截然不同的企業,實現管理、人員、文化上的融合。”一位業內人士如是說。

  作為一家“純粹”的本土企業,同國內的其他企業一樣,安聖電氣身上保留了很多具有“中國特色化”的管理方式,“安聖電氣尋求的是公司在整體性、市場的靈活性,市場機會來了,馬上抓住就會做得很好,企業管理不僅是靠制度,而且靠員工已經養成的習慣。”面對記者的提問,原安聖管理層人員並不刻意迴避“事實”,而也正是這種“隨機應變”的管理方式,使得他們在中國市場環境下搏殺自如、“斬獲”成功。

  事實上,艾默生高層把60%的時間和精力花在計劃的制訂和實施方面,而艾默生這套獨特的企業文化看起來與安聖電氣以市場的靈活性為主導,誠有所不同。

  “整合不是搞一種急風驟雨式的文化覆蓋,而是一種融合的過程,是一種優良基礎上的改進再改進,優化再優化的過程。”艾默生電氣(中國)投資有限公司董事長任錦漢在總結其併購經驗時表示。“尊重當時的文化,以市場為導向,依當地的文化,用最有效的方式完成”這樣的併購原則,可能讓人們聽起來感覺 “空蕩蕩”的,但艾默生同樣可以告訴你他們的現實做法:在美國公司,每兩年都要做一個詳細的員工意見調查,但在中國現在才剛剛開始,這就是充分考慮了中國雇員的文化習慣,而不是以總公司的行政命令方式強制分公司執行;再如人力資源測評系統,到中國後也對內容做了大幅調整。

  也許在艾默生看來,磨合期遭遇衝擊在所難免,而企業則需要選擇採取開放包容的態度。“在中國,我們將規模較小的力博特併入大而強的安聖電氣,在這個過程中確有一些員工選擇離開力博特,但安聖電氣的人很快就補上了空缺。保留新公司成功的地方包括它的企業文化、原來的管理架構等。目的是為在高度競爭中保持不斷提升公司績效。”管理層如是認為。

  POR(PresidentOperatingReports,即總裁運營報告)是艾默生在管理的控制和跟進時運用的一項有效的管理辦法,並被列入公司的管理精粹當中。它要求各分公司須定期向總部彙報,分公司每月提交的月度總裁報告(POR)須彙報分公司業績和當前的問題。在每季度召開的分公司總裁政務會上,將重點討論短期業務和計劃問題,而其員工的績效管理亦以明確的目標和行動為導向作為評估的標準。如今艾默生網路能源有限公司高層領導興奮地告訴記者,這套科學的管理方式已經順利地“移植”到新公司中:“在使用‘POR’半年的時間里,我們感到它成效顯著。它能夠使我從經營的角度確切地看到,公司的經營在哪裡存在問題,從而使我們能夠及時採取解決措施。它能幫助我預測經營風險,使我們的經營更加穩健,”原安聖管理層深有感觸:“我們在努力與艾默生的管理模式達成和諧統一。”據瞭解,合併後的安聖,每個月都要做很詳細的計劃,通過計劃可以準確把握各個環節,並能預測未來的市場變化。

  “任人唯賢”可以說是艾默生在“後併購”時期的另一條管理原則。也許艾默生的發展史,在一定程度上也可理解為一部成功的併購史,這家2003 年財富全球全明星500強企業擁有的60個子公司中有不少是通過併購形式取得的。據悉,目前在總部高層架構十三人的營運管理團隊中,有幾位均來自併購公司,如艾默生行政副總裁J-P.L.Montupet;高級副總裁E.K.Feeney(即艾默生網路能源全球業務的最高負責人),副總裁 H.C.Bevis等。異國文化的衝突、政策的調和、分公司的人才結構等,這一切的問題鍛造出這家企業開放和包容性極強的企業文化。“這些成功的經驗告訴艾默生,只要管理人員是出色人才,公司定會任人唯賢,不分彼此,務求以最傑出的人材,帶領艾默生及公司員工創造佳績。”艾默生電氣(中國)投資有限公司董事長任錦漢如是說。

  早在上個世紀五十年代,艾默生的管理層們就開始了“收購行動”。艾默生藉著在各行業的併購令業務發展更多元化,不但增加了公司的銷售渠道,同時加速了其業務的增長。在對旗下60多家子公司進行整合後,艾默生已擁有五大業務八大品牌。有人認為是併購成就了艾默生的今天,而艾默生認為需要強調的是,併購只是企業謀求發展的方式之一,“應時應景”地選擇自己的發展方式,才能使艾默生的發展“引擎”經久不息。