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G管理模式

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目錄

  • 1 什麼是G管理模式?
  • 2 G管理模式理論框架
  • 3 G管理模式的理論基礎
  • 4 G管理模式的核心思想
  • 5 G管理模式對企業管理場態的PECK分析
  • 6 企業七種典型的管理模式
  • 7 G管理模式對企業發展的劃分=
  • 8 G當量
  • 9 G管理模式—IOS─X操作系統
  • 10 G管理模式的12個子模式介紹
  • 11 PASS管理迴圈
  • 12 G管理模式的應用意義

什麼是G管理模式?

  G管理模式(general management system)是以多維博弈人性假設、資源動態重組假設有限目標假設這三大假設為理論基礎,以權力(P)、經濟力(E)、知識力(K)和文化力(C)四種內在場力分析為線索,沿著“人、制度、創新”基本思想路線,通過構造G當量——管理等級評價體系,使企業同時達到經營最優境界和管理最優境界的原創性極強的前沿管理理論體系和標準化管理實戰操作系統。

G管理模式理論框架

  G管理模式誕生於當代世界經濟、政治、文化呈複雜化、多元化、信息化的發展趨勢之下,在充分研究當代管理理論基礎上,結合東西方管理思想及當前世界經濟發展趨勢而研究出來的一套系統、全新的管理理論。G管理模式覆蓋了管理學研究領域所涉及的各個方面(見圖)。

  圖:G管理模式理論框架圖

  G管理模式

G管理模式的理論基礎

  G管理模式的理論基礎——多維博弈人性假設、資源動態重組假設、有限目標假設

  多維博弈人性假設認為:管理行為人(可能是管理者,也可能是被管理者)的人性表現具有多維性,在特定的管理場中,管理行為人要根據其他行為人的人性表現調整自己的管理行為,從而形成管理互動。換言之,管理行為人不僅自身具有多維需求,而且還會根據周圍環境的變化取捨自己的需求,以滿足個人效用最大化,即與周圍環境和其他管理行為人進行博弈,從而形成管理互動。

  管理行為人在管理實踐中根據其他行為人的多維需求和環境的變化來調整自己的行為方式,從而表現出明顯的動態博弈的特性。

  人性的多維性是人性的基本特征。由於環境的多樣性,人生價值取向也會因為環境的變化而具有多樣性,這種多樣性必然導致人性的多維性。管理者在這種多變、多樣、多維的人性狀態中將組織目標與個人目標進行整合,以實現管理的最優境界。在管理中不應用單一的需求表現來概括人的多維需求表現,也不應用單一需求表現的管理方法來滿足、適應多維需求。

  資源動態重組假設是指,資源是有限的,但是可以被無限地細分為無數個單元格,即資源的微分效應;同時,通過對資源進行重新、合理的組合和配置,可以發揮出資源的最大化效應,即資源的積分效應。企業經營管理的目的,就是將企業所擁有的顯性資源和隱性資源進行重新解讀並組合,以發揮企業資源

的最大化效用。

  有限目標假設是指,任何組織都是以一定的特定目標為前提而存在的,企業也一樣,是以某一特定目標為基礎的經營實體。例如,企業的根本目標是實現企業利益相關者的價值最大化。失去了這個前提,企業也就失去了其存在的必要性。

  理論管理學認為,企業目標具有斂散性,即個人目標存在與企業目標背離和收斂的趨勢,其斂散程度由企業目標的強度所決定。企業目標的斂散度決定了其對個人目標的斂散度,個人目標越向上,其斂散線越窄,斂散度越強;越向下,其斂散線越寬,斂散度越弱。

G管理模式的核心思想

  G管理模式的核心思想——人+制度+創新

  G管理模式認為:人是企業中最重要的資源,是企業管理之本,制度是企業經營之法,創新是企業發展之源。人本管理使企業能夠存在,制度管理使企業能夠發展壯大,創新管理使企業經久不衰。

G管理模式對企業管理場態的PECK分析

  G管理模式根據企業管理場態中各種場力的不同作用、規律歸納出決定企業管理水平和發展階段的四種場力:權力(P)、經濟力(E)、文化力(C)、知識力(K)。

  這四種企業管理場態的內在決定力量為我們撩開了企業管理的神秘面紗,揭示了紛繁複雜的企業管理的本質特征,為尋求企業管理的最優境界找到了一條根本出路。

  四種場力的不同作用、規律決定了企業管理水平的提升和管理模式的演變。

企業七種典型的管理模式

  企業管理場中的四種場力,即權力、經濟力、知識力和文化力,在不同的作用力大小及不同變化速率的共同作用下,一共可以形成24種管理場態。

  在這24種管理場態中,按照四種場力的作用力大小及變動規律,可得出七種典型的管理模式:

  A型管理模式:老闆型權威管理模式。權力作用力占主導地位的管理模式,一種傳統的僵硬的剛性管理模式。

  B型管理模式:職能型行政管理模式。強調職位權力和組織結構功能的管理模式。權力仍然處於重要地位,經濟力發揮主要作用。自上而下分層級建立指揮控制系統,通過組織層級達到組織目標。

  C型管理模式:技術型專業管理模式。強調知識力和經濟力的作用。擁有知識的技術型人才以及企業的知識產權成為企業發展的關鍵因素。

  D型管理模式:市場型權變管理模式。強調市場變化和市場作用的管理模式。以市場為導向,根據市場調整自己的資源和發展方向。

  E型管理模式:團隊型自主管理模式。團隊精神和自主管理為特征,企業強調分權機制和自我管理,要求員工有團隊意識和參與精神。

  F型管理模式:文化型柔性管理模式。以文化力為主導的管理模式。企業文化力成為推動企業發展的重要力量,強調柔性管理和員工的自我管理。

  G管理模式:標準型場變管理模式。標準型場變管理模式,是管理模式演進的高級階段。標準型即指G管理模式,而場變則指企業根據具體環境(場態)構建自己的管理模式。以文化力為主導力量、以知識力和經濟力為支撐、以權力作為保證的四種場力,各自發揮其最優作用、功能,並通過綜合作用,向管理最優境界靠攏。以“人+制度+創新”為管理著眼點,有效運用PRE━PASS管理迴圈等工具實現管理良性互動和再造創新。

G管理模式對企業發展的劃分=

  G管理模式對企業發展七個階段的劃分:

  G管理模式根據企業發展的規律,將企業的發展分為七個階段。即:誕生期、幼兒期、童年期、成長期、成熟期、穩健期、新生期。企業每個階段的成長都是不易的,企業進入生命周期的一個新階段,也就進入了與一套制度相適應的全新階段。

  企業發展的七個階段前後呼應,有時在形式上交替出現。但總的來看,這七個發展階段首尾相接,構成企業發展的完整統一的圖景。

  1、誕生期

  企業的誕生期是企業發展的第一個階段。在此階段,企業剛剛起步,創業者帶著興奮的心情開始步入創業的艱辛旅途。

  企業在誕生期的特點:企業在創建之初是小規模的、非官僚制的和個人的,高層管理者提供結構和控制系統,組織的精力側重於生存和單一產品的生產和服務。企業在這一時期力求在市場中求得生存,企業將他們所有的精力投入到生產和市場的技術活動中,組織的控制由企業內的個人來監督。

  從企業誕生期的特點來看,企業家是這一階段的核心和重點,創新是企業得以生存和發展的前提。

  2、幼兒期

  幼兒期是企業發展的第二個階段。企業誕生後經過一段時間的磨煉和經濟戰場上的多次拼殺取得了一定的收穫與提高,這時即進入了幼兒期。在這一時期,企業著力於其環境設計,主要進行股權資源優化和企業利益分享安排。

  在這個階段產權明確,企業家有能力將資源進行配置,企業有了一定的經營成果,需要企業家進行分配,股權資源的配置決定了企業的類型。

  在形成股權結構之前,有必要根據股東個人偏好進行優先整合。

  此外,企業在經營的過程中創造了一定的財富,企業需要對財富進行合理的分配,以促進企業中管理行為人的共同努力以及企業的發展。

  3、童年期

  企業發展的第三個階段稱之為企業的童年期。企業經過前期的奮鬥取得了一定的成果,收入、業績都能維持相當的水平。這一時期企業進入實現經營目標的執行主體設計階段,組織結構的框架和運作機制奠定了企業未來的發展模式。

  經過前一階段的股權資源優化和利益分享安排,企業明確了發展的方向。然而,沒有一個合理的組織架構,企業難以有效地實施其發展方略。這一階段就是企業設計

組織架構的階段。

  4、成長期

  企業發展的第四個階段是企業的成長期。這個階段如同人的青春期一樣,是企業蓬勃發展的階段,企業規模、業績都有很大的發展和提升。

  成長期中的企業,擁有了一定的資源和組織能力,必須開始對企業的內外部環境進行深入的探索,提出問題、做出評價。這一時期企業進入思想設計階段,在戰略、決策、信息方面為企業的長遠目標尋求發展空間。

  5、成熟期

  企業經歷了成長期的快速發展以後,逐步步入成熟期。這時,企業已經有了管理經驗的積累,企業制度已經較為健全,增長放慢,進入穩步增長的時期。在這一時期,企業進行系統的技能設計,在生產作業、營銷、人力資源等方面全面成熟,形成其核心能力和競爭優勢。

  在企業的發展階段,企業消耗了大量的資源,投入了大量的資金,成長期的企業一般其短期的目標並不是獲利,而是怎樣不斷地壯大,併在此過程中逐步形成自己的核心能力。

  在企業的成熟期,企業的經營管理有了一定的成效,開始給企業帶來利潤,企業投出的資金也開始回籠。在這一階段企業關註的是利潤的增長,穩固其在市場中的地位以及掌握獨特資源,創建自身的競爭優勢。

  6、穩健期

  在經過成熟期的穩定增長以後,企業逐漸形成了自己的核心資源能力和競爭優勢,從而步入了發展的穩健期。這一時期,企業在行業中的地位已經穩固下來,企業的業務、管理都達到一個相當完善的階段。

  這一時期企業進行文化理念設計,企業文化擴張和全面形象管理為企業未來發展奠定精神基礎。

  7、新生期

  企業進入穩健期再往前發展就進入了老年期。企業業績下滑、效率低下、凝聚力降低以及適應性差等老年症出現。問題也是機會,這也是企業重新崛起、獲得新生的機會,故又稱為新生期。企業的新生期是企業進行全面再造獲得新生的時期,新生期的企業全面再造使企業在新的競爭環境中獲得新生。

  隨著企業的發展,外界環境也相應發生變化。由於技術的進步,企業原有的戰略、文化、結構等已經不再適應組織的發展。企業的新生期即是企業變革的時期。

  在這一時期,企業從根本上重新審視已形成的基本信念,即對長期以來企業在經營過程中所遵循的分工思想、等級制度、經營體系、官僚。

  七個發展階段與七種典型管理模式的關係

  企業的七個發展階段是按照企業的綜合實力,從企業發展的時間維度來進行劃分。企業的發展必須經過以上七個發展階段,這是一種普遍規律,但是企業可能會在某個階段發展很快,而表現出在不同發展階段的跳躍式的發展。

  企業的七種典型管理模式則是按照企業的管理水平及管理特點,從決定企業管理場態的四種場力的演化來劃分的。

  實際上,企業的七個發展階段同七種典型管理模式間經常並不是一一對應的。

  企業的發展不一定要經過這七種典型管理模式,企業可以通過引入先進的管理方法、理念、操作系統等實現管理模式的升級,提前進入高端管理模式作業區。

G當量

  G當量——管理水平量化評價體系(管理等級評價體系)

  G當量指從企業內部的人、制度、創新三個角度出發,通過量化來全面、科學、系統地衡量企業綜合管理水平的一種標桿工具,同時也是G 管理模式“人+制度+創新”核心思想的外在表現形式。

  在對G當量的實際測算過程中,選取影響企業綜合管理水平的各種指標,並將其系統地組織起來,通過該指標體系生成測算G當量所需的具體數據,最後測算出G當量。

  G當量分級指標體系採取多級指標體系形式來衡量企業的綜合管理水平。該分級指標體繫結構清晰、層次分明、指標定義清楚、計算方法簡單可行。

  G當量評價體系的作用

  (1) 企業能夠使用G當量進行自我診斷;

  (2) G當量為不同行業、不同規模的企業建立了統一的“度量衡”;

  (3) 促使企業將短期利益同長遠利益結合起來;

  (4)通過建立一套科學並且經過實證分析的評價標準,實現了企業管理評價由過去的縱向對比轉向橫向實際比較,確保了評價結果的客觀公正。

G管理模式—IOS─X操作系統

  G管理模式的企業標準型場變管理模式由理念系統(I)、運營系統(O)、策略系統(S)、場變創新系統(X)四個部分組成(見下圖)。

  圖:G管理模式IOS━X操作模型示意圖

  G管理模式

  對於一個完整的管理模式,各組成部分既有各自不同的內涵、不同的定位,又是緊密結合、不可分割的統一整體,能在實際操作中根據企業的實際需要加以適當的調整和使用。

G管理模式的12個子模式介紹

  根據對企業發展階段和管理模式的劃分,結合G管理模式IOS─X操作系統,本著集中資源解決企業管理不同階段重點問題的原則,G管理模式設計了12個實戰子模式,它們分別是:

  (一)企業創新驅動子模式

  企業無休止的創新是其生存、發展、取得成功的根本保證。

  企業創新的核心是企業家精神,企業家是企業創新的第一製造者,企業的組織安排是企業創新的載體,創造性思維是企業創新的動力。

  企業像企業家,企業家反身管理成為企業發展的首要前提。企業家首先要有個人生涯規劃,同時要正確評估自己的“人性假設”和管理理念。

  企業家超級智慧是企業創新的源泉。

  (二)股權資源優化子模式

  社會中的資源只有經過企業家之手配置後才可能成為股權資源。但在形成股權結構的過程中,只考慮資源因素是不夠的,還必須充分考慮股東的個人因素。

  股東的個人綜合素質及股東構成是股權資源優化的前提,也是企業長久穩定發展的基礎。

  傳統管理只是對顯性資源進行股權配置,G管理模式認為配置股權資源之前,應對股東個人偏好進行優先整合。

  (三)貢獻利益分享子模式

  企業是社會中的企業,企業的經營成果應兼顧企業、社會和個人各方面的貢獻。

  隨著社會的進步,人力資本在企業中的貢獻越來越大,企業的貢獻利益分配結構也相應地向這方面傾斜。

  傳統管理的貢獻利益分享安排是在企業經營成果產生以後做出的,但有遠見的企業應將企業利益分享作為企業生存與發展的前提。

  (四)互為客戶式網路組織結構子模式

  互為客戶即在企業內部將各部門視為對方的客戶,這樣部門之間即以服務客戶的方式服務對方。將部門之間的職能關係發展成互為客戶式的服務關係是管理思想的重大突破。

  (五)企業柔性戰略子模式

  傳統管理認為,企業戰略既然是長遠的和有目標性的,就應該是剛性封閉的,否則企業就難以適應戰略目標的變化而導致經營無所適從。

  G管理模式認為,企業的戰略應該是柔性開放的,企業應根據環境的變化調整自己的經營戰略,並應隨時與環境進行能量與信息交換,這樣企業就會立於不敗之地。

  (六)資源導向型理性決策子模式

  傳統管理認為,決策就是“拍板”過程。

  G管理模式認為,科學決策首先是理性的。同時,企業的各級各類人員都應該成為決策的主體。

  任何企業的資源構成及狀況均是不一樣的,決策時應以資源為導向。任何脫離資源導向的決策都不可能是理性的,也是不會成功的。

  (七)信息情報快速反應子模式

  企業家是企業的司機,信息是企業的方向盤,信息預警系統是企業的紅綠燈。

  不註意收集和研究信息的管理者,容易迷失方向;對信息預警系統麻木的管理者就會擅闖紅燈、釀成大禍。

  (八)超常規作業子模式

  常規作業只能使企業緩慢發展,超常規作業則可以使企業快速成長,達到經營最優境界。

  超常規作業的中心是加快資金流、信息流、物流、人才流的迴圈。

  超常規作業的基礎是常規作業,否則超常規作業就會給企業的經營埋下隱患。

  (九)全程核心能力營銷子模式

  傳統管理中營銷的主戰場是市場,而G管理模式認為營銷的主戰場是從產品的設計到進入市場的全過程。

  G管理模式的營銷模式是“全程核心能力營銷”。

  全程核心能力營銷使企業從營銷產品轉變成營銷企業。

  (十)人力資源動力子模式

  G管理模式基於多維人性假設,主張企業的制度要適度張揚人性。

  G管理模式通過專業資深職位制度、個人生涯設計制度等使企業中的人力資源發揮最大的效用。

  (十一)企業文化擴張子模式

  G管理模式認為,企業就是一個文化場,管理場植根於這一文化場之中。

  企業文化可以移植,但不可以仿製。

  企業可移植文化是企業最大的無形資產,也是企業最重要的財富。

  (十二)企業全面再造子模式

  G管理模式認為,企業的全面再造是企業新生的開始,只有經過無數次的企業再造的企業才是經久不衰的企業。

  企業再造的關鍵是選準再造的切入點,選準企業再造的切入點是企業再造的前提。

  再造意味著揚棄,再造意味著創新,再造意味著新生。

  值得說明的是,雖然在G管理模式中劃分了以上12個子模式,但並不是說這些子模式就可以解決企業某個發展階段的所有問題,而只是重點問題。從一般意義上來說,12個子模式的建立是有一定的先後順序的,企業高級發展階段所建立的子模式應該是在前一個發展階段的子模式已經建立並且運轉正常的基礎上的。實際上,由於企業的七個發展階段同七種典型管理模式間經常並不是一一對應的,所以企業在管理子模式的選擇上要註意對自身場態的正確分析,以便對症下藥。

PASS管理迴圈

  G管理模式的PRE━PASS管理迴圈

  要運用G管理模式的子模式解決企業管理中的問題,就必須採用正確的操作方法。G管理模式IOS━X操作系統的PRE━PASS管理迴圈就是這樣一種方法。

  PRE━PASS環由七個子環組成,包括

  • P(problem)——發現並界定問題環
  • R(reason)——尋找原因環
  • E(essence)——揭示本質環
  • P(project)——制定方法環
  • A(action)——組織實施環
  • S(selfcriticism)——檢討反饋環
  • S(step by step)——完善提高環

  七個部分組成一條邏輯上互相聯升的動作方法鏈(見下圖)。

  G管理模式

  PRE━PASS環是一個有機整體,各個組成子環相互存在著內在的聯繫,形成相連的動作系統。從PRE━PASS環各個組成子環的任務、性質和目的來看,相互之間形成邏輯的遞推關係。要得出結論勢必有思維定式上的邏輯遞推關係,才推演到S(step by step)。但進一步,不論從這個鏈的哪一環切入,都進入了一個近於封閉的鏈環,順這個環進行動作,企業面臨的問題實質可逐漸得到揭示,問題得到進一步的解決,最後跳出這個環時,企業已提升到了另一高度。

  PRE━PASS環可進一步概述為兩階段的問題—解決環。即PRE━PASS環由PRE和PASS兩個階段環構成。PRE━PASS環中,P(problem)、R(reason)和E(essence)組成的階段環形成整個環體的前衛功能——“揭示問題”全過程;P(project)、A(action)、S(selfcriticism)和S(step by step)組成的階段環形成整個環體的後續功能——“解決問題”全過程。兩個階段環共同存在於PRE━PASS環中,又可獨立地發揮各自的功能和效用。

  PRE(problem、reason、essence)環是由發現問題、尋找原因、揭示本質三個子環構成的階段環,實質是一個揭示問題本質的功能環,在整個PRE━PASS環中起到“提出問題”這個關鍵作用。PRE環是解決一切問題的前期工作,是在企業進行再造提升時必然經過的階段。雖然PRE沒有解決問題的功能,但只有揭示問題的本質後,問題才能得到真正的解決。PRE環反覆迴圈可進一步挖掘問題更深層次的原因和本質,然而終因沒有解決問題的功能,其功能是不完善的。

  PASS(project,action,self criticism,step by step)環是由制定方案、組織實施、檢查反饋、完善提高四個子環構成的階段環,實質是一個“解決問題”的功能環,在整個PRE━PASS環中起到“解決問題”的實際作用。PASS是企業解決一切問題的手段,是企業在進行再造提升時所必須的階段。PASS環接受PRE環傳遞過來的信息後開展工作,可以將已試行實施的方案在本環中進一步迴圈以作進一步驗試。然而PASS環並沒有揭示問題的功能,雖然可獨立運行,但功能也不完善。

  在企業運作過程中,只有將PRE與PASS兩階段環在E(essence),P(project)處相銜接,才構成一個具備“提出問題”功能與“解決問題”功能的完整操作系統。但並不排斥在實際運作中分別啟用兩個階段環,專用各自的個性功能。當需要完全獨立地解決問題或進行企業再造時,就要完整地使用PRE━PASS環,充分發揮PREPASS環的整體功能。PRE━PASS環在此時最大限度地發揮其作用,其運作方向也是阿基米德螺旋形式排列。PRE━PASS環具有嚴謹的科學性和易接受的可操作性。

G管理模式的應用意義

  企業的管理活動是一項複雜的系統工程,G管理模式在總結大量管理理論和管理實踐經驗的基礎上,提出了一套較為完整的管理思想理論體系和實戰運作系統,併在企業管理的12個主要領域構建了一套完整的管理模式,為企業提高管理水平,打造核心競爭力提供了有益的借鑒和指導。在與企業具體管理實際相結合的基礎上,G管理模式及其12個子模式可以成為企業管理的重要思想武器和操作指南。