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Human Resource Planning

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人力資源規劃(Human Resource Planning,HRP)

目錄

  • 1 什麼是人力資源規劃
  • 2 人力資源規劃的目的
  • 3 人力資源計劃的任務[1]
  • 4 人力資源計劃中的人員配備原則[1]
  • 5 人力資源計劃的制定原則
  • 6 人力資源計劃的內容
  • 7 人力資源規劃的作用
  • 8 人力資源規劃的編製流程
  • 9 人力資源規劃的考評
  • 10 人力資源計劃的發展趨勢
  • 11 人力資源規劃案例分析
    • 11.1 案例一:中通客車公司人力資源規劃案例研究[2]
  • 12 參考文獻

什麼是人力資源規劃

  狹義:企業從戰略規劃和發展目標出發,根據其內外部環境的變化,預測企業未來發展對人力資源的需求,以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。

  廣義:企業所有各類人力資源規劃的總稱。

  按期限分:長期(五年以上)、短期(一年及以內),介於兩者的中期計劃。

  按內容分:戰略發展規劃、組織人事規劃、制度建設規劃、員工開發規劃。

人力資源規劃的目的

  1、規劃人力發展

  人力發展包括人力預測、人力增補及人員培訓,這三者緊密聯繫,不可分割。人力資源規劃一方面對目前人力現狀予以分析,以瞭解人事動態;另一方面,對未來人力需求做一些預測

,以便對企業人力的增減進行通盤考慮,再據以制定人員增補和培訓計劃。所以,人力資源規劃是人力發展的基礎。

  2、促使人力資源的合理運用

  只有少數企業其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當多的企業中,其中一些人的工作負荷過重,而另一些人則工作過於輕鬆;也許有一些人的能力有限,而另一些人則感到能力有餘,未能充分利用。人力資源規劃可改善人力分配的不平衡狀況,進而謀求合理化,以使人力資源能配合組織的發展需要。

  3、配合組織發展的需要

  任何組織的特性,都是不斷的追求生存和發展,而生存和發展的主要因素是人力資源的獲得與運用。也就是如何適時、適量及適質的使組織獲得所需的各類人力資源。由於現代科學技術日新月異,社會環境變化多端,如何針對這些多變的因素,配合組織發展目標,對人力資源恰當規劃甚為重要。

  4、降低用人成本

  影響企業結構用人數目的因素很多,如業務、技術革新、機器設備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規劃可對現有的人力結構作一些分析,並找出影響人力資源有效運用的瓶頸,使人力資源效能充分發揮,降低人力資源在成本中所占的比率。

人力資源計劃的任務[1]

  • 系統地評價組織中人力資源的需求量
  • 選配合適的人員
  • 制定和實施人員培訓計劃

人力資源計劃中的人員配備原則[1]

  因事擇人原則因材器用原則用人所長原則人事動態平衡原則

人力資源計劃的制定原則

  1、充分考慮內部、外部環境的變化

  人力資源計劃只有充分地考慮了內、外環境的變化,才能適應需要,真正的做到為企業發展目標服務。內部變化主要指銷售的變化、開發的變化、或者說企業發展戰略的變化,還有公司員工的流動變化等;外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應這些變化,在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險變化,最好能有面對風險的應對策略。

  2、確保企業的人力資源保障

  企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業的人力資源供給,才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。

  3、使企業和員工都得到長期的利益

  人力資源計劃不僅是面向企業的計劃,也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關係。如果只考慮企業的發展需要,而忽視了員工的發展,則會有損企業發展目標

的達成。優秀的人力資源計劃,一定是能夠使企業員工達到長期利益的計劃,一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

人力資源計劃的內容

  人力資源計劃應包括的主要內容:

  • 總計劃:人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。
  • 職務編製計劃:陳述企業的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。
  • 人員配置計劃:人員配置計劃陳述企業每個職務的人員數量,人員的職務變動,職務人員空缺數量等。
  • 人員需求計劃:通過總計劃、職務編製計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。
  • 人員供給計劃:人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。
  • 教育培訓計劃:包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
  • 人力資源管理政策調整計劃:計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整範圍等。
  • 投資預算:上述各項計劃的費用預算。

人力資源規劃的作用

  (一)保證組織目標的完成

  人力資源計劃是實現組織戰略的基礎計劃之一。制訂人力資源計劃的一個主要目的是確保組織完成發展戰略。目前大多數組織為了生存、發展及保持競爭優勢

都制訂了獨特的戰略,經營戰略與計劃一旦確定後,那麼下一步就是要有人去執行和完成,人力資源計劃的首要目的就是有系統,有組織地規劃人員的數量與結構,並通過職位設計、人員補充、教育培訓和人員配置等方案,保證選派最佳人選完成預定目標。

  (二)適應環境變化的需要

  人力資源計劃有助於企業對市場經營環境、競爭、企業重組及新技術引進等作出相應的調整反應。現代企業是處於多變的環境之中,一方面內部環境發生變化,如管理哲學的變化、新技術的開發和利用,生產與營銷方式的改變等都將對組織人員的結構與數量等提出了新的要求;另一方面外部環境的變化如人口規模的變化、教育程度的提高、社會及經濟的發展、法律法規的頒佈等也直接影響到組織對人員的需求,影響到員工的工作動機、工作熱情及作業方式。人力資源計劃的作用是讓企業能更好地把握未來不確定的經營環境,適應內外環境的變化,及時調整人力資源的構成,保持競爭優勢。

  (三)提高使用人力資源管理效率

  人力資源計劃有助於組織降低人員的使用成本。它幫助管理人員預測人力資源的短缺和冗餘,在人員管理成本上去前,糾正人員供需的不平衡狀態,減少人力資源的浪費或彌補人力資源的不足。良好的人力資源計劃能充分發揮人員的知識、能力和技術,為每個員工提供公平競爭的機會;能客觀地評價員工的業績,極大地提高勞動積極性。通過人力資源計劃,向員工提供適合個人的職業生涯發展計劃,提高員工生活質量,開發員工的生產能力

,最終提高組織對人力的使用效率。

人力資源規劃的編製流程

  一個企業必鬚根據企業的整體發展戰略目標和任務來制定其本身的人力資源計劃。一般來說,一個企業組織的人力資源計劃的編製要經過五個步驟,如圖“人力資源計劃編製步驟示意圖”所示。

  人力资源规划

  1、預測和規劃本組織未來人力資源的供給狀況

  通過對本組織內部現有各種人力資源的認真測算,並對照本組織在某一定時期內人員流動的情況,即可預測出本組織在未來某一時期里可能提供的各種人力資源狀況。

  1)對本組織內現有的各種人力資源進行測算。包括各種人員的年齡、性別,工作簡歷和教育、技能等方面的資料;目前本組織內各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況;雇員的潛力、個人發展目標以及工作興趣愛好等方面的情況;有關職工技能――包括其技術、知識、受教育、經驗、發明、創造以及發表的學術論文或所獲專利等方面的信息資料。

  2)分析組織內人力資源流動的情況。一個企業組織中現有職工的流動就可能有這樣幾種情況:第一,滯留在原來的工作崗位上;第二,平行崗位的流動;第三,在組織內的提升或降職更動;第四,辭職或被開除出本組織(流出);第五,退休、工傷

或病故。

  目前,國內外企業組織對本組織人力資源供給方面進行預測的方法主要有兩種。

  • 根據本組織各部門的管理人員以往有關工作崗位上輸入和調出信息以及在本單位內工作更動的情況進行預測性測算,這樣,人力資源計劃人員就可預測出組織內現有或未來某一時期內可提供的各種人員的數量。這種方法適用於相對穩定的環境或短期性的預測。
  • 採用隨機網路模式方法。

  2、對人力資源的需求進行預測

  經過第一步對本組織員工在未來某一時期內人力資源供給方面預測規劃的基礎上,接著就要根據組織的戰略目標來預測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求,對人力資源需求的預測和規劃可以根據時間的跨度而相應地採用不同的預測方法。

  3、進行人力資源供需方面的分析比較

  人力資源計劃編製的第三步是把本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身仍可供給的人力資源數進行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數。在進行本企業組織在未來某一時期內可提供的人員和相應所需人員的對比分析時,不但可測算出某一時期內人員的短缺或過剩情況,還可以具體地瞭解到某一具體崗位上員工餘缺的情況,從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術檔次方面的人,這樣就可有針對性地物色或培訓,併為組織制定有關人力資源相應的政策和措施提供了依據。

  4、制定有關人力資源供需方面的政策和措施

  在經過人力資源供給測算和需求預測比較的基礎上,組織即應制定相應的政策和措施,並將有關的政策和措施呈交最高管理層審批。

  1)制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有:

  • 培訓本組織職工,對受過培訓的員工據情況擇優提升補缺並相應提高其工資等待遇;
  • 進行平行性崗位調動,適當進行崗位培訓;
  • 延長員工工作時間或增加工作負荷量,給予超時超工作負荷的獎勵;
  • 重新設計工作以提高員工的工作效率;
  • 雇用全日制臨時工或非全日制臨時工;
  • 改進技術或進行超前生產;
  • 制定招聘政策,向組織外進行招聘;
  • 採用正確的政策和措施調動現有員工的積極性。

  2)制定解決內部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有:

  • 永久性地裁減或辭退職工;
  • 關閉一些不盈利的分廠或車間,或臨時性關閉;
  • 進行提前退休;
  • 通過人力消耗縮減人員(勞動力轉移);
  • 重新培訓,調往新的崗位,或適當儲備一些人員;
  • 減少工作時間(隨之亦減少相應工資);
  • 由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位,並相應地減少工資。

人力資源規劃的考評

  人力資源規劃是人力資源管理工作的關鍵性部分。如果規劃制定得很糟糕,企業就可能缺少足夠的員工,或者反過來,由於人員過多而不得不大量的裁員,總之企業會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。如果人力資源管理規劃制定得很好,就會獲得以下方面的受益:

  1、高層管理者可以更多的瞭解經營決策中與人力資源有關的問題,加深對人力資源管理的重要性的認識。

  2、管理層可在人力資源費用變得難以控制或過度花費之前,採取措施來防止各種失調,並由此使勞動力成本得以降低。

  3、由於在實際雇用員工前,已經預計或確定了各種人員的需要,企業就可以有充裕的時間來發現人才。

  4、在未來的發展計劃中,能夠有更多的機會來雇用婦女和少數群體成員。

  5、經理們的培養工作可以得到更好的規劃。

  各種結果只要可以衡量,都可以做考評人力資源規劃績效的依據。評價方法之一,是將某個時點的計劃需求水平與屆時該時點上的實際需求進行對比。顯然,對於成功的人力資源規劃的最有說服力的證據,是在一個較長的時期內,企業的人力資源狀況始終與經營需求基本保持一致。

人力資源計劃的發展趨勢

  • 為了保證企業人力資源計劃的實用性和有效性,人力資源計劃將更加註重對關鍵環節的陳述;
  • 對人力資源計劃中的長期計劃而言,也傾向於將計劃中的關鍵環節明確化、細緻化,並將它們提煉成具體的可執行的計劃,最好明確計劃的責任和要求,並且有相應的評估策略;
  • 由於人力資源市場和企業發展的變化周期增快,企業更傾向於致力於編寫年度人力資源計劃和短期計劃;
  • 企業的人力資源計劃將會更加註重關鍵環節的數據分析和量化評估,並且將明確地限定人力資源計劃的範圍。

人力資源規劃案例分析

案例一:中通客車公司人力資源規劃案例研究[2]

  一、中通客車人力資源現狀及分析

  1.中通客車人力資源總體現狀

  截止現在,公司現有人員2929人(不包括內退人員,其中正式在冊人員2401人,占82%,實習生528人,占18%),全公司人員平均年齡29.99歲(具體見下表和下麵四個圖)。

总体人力资源结构

性别结构图

年龄结构图

学历结构图

系统结构

  2.中通客車總部分類人力資源現狀

  目前,公司總部各職業系統人力資源在數量和結構上均存在著不同程度的失衡,特別是針對公司發展戰略對入力資源的總體需求上還存在著較大的差距。(具體見下表)。

管理序列人力资源结构

技术序列人力资源结构

营销序列人力资源结构

生产序列人力资源结构

  二、中通客車人力資源規劃問題描述

  2005年公司人力資源部制訂並開始實施了《中通客車3年期人力資源戰略規劃(2005—2007)》,根據公司的戰略需求及人力資源現狀,對公司的人力資源招聘、整合、培訓開發及薪酬策略等進行了規劃性的方案制訂,通過近3年的分步實施,公司的人力資源管理工作可以說是已進入現代化的人力資源管理階段,在人力資源的招聘、培訓、考核和薪酬方面部已有了相應的管理模式和標準模塊,為公司的持續快速發展起到了積極推動作用,但在具體實施過程中還存以下問題:

  首先,前期的人力資源規劃在重點目標定位和實施策略上脫離了公司的發展戰略,特別是針對公司在“十一五”戰略中提出的“精益化戰略”和“國際化戰略”模塊,人力資源規劃中並未涉及此項內容,或者說並未根據公司的這兩個戰略有針對性的進行人力資源的規劃和實施。因為缺乏相應的人力資源規劃支持,致使公司在“精益化戰略"和“國際化戰略”實施過程中遇到了人才資源的瓶頸性限制。

  其次,在現行人力資源管理和開發中,還存在以下問題需要解決,以確保人力資源規劃的有效和順利實施:

  ①公司雖已確立了人才職業化管理模式,薪酬、培訓等配套體系也均已成體系,但因為運行時間不長,其內部還存在一定的問題,職業模式還需進一步改進、完善,職業體系特別是職級的升降級標準和評價運用體系還需進一步健全和完善。

  ②目前公司的人力資源招聘體系還存在著以下問題:中高級人才特別是高級人才招聘手段和模式單一,致使入才招聘的效果不大、穩定性不足:校園招聘形式單調,所用工具單一,在招聘效果上存在一定的不符性;社會人才特別是國際化人才招聘力度不夠,沒走出去,主動出擊性不夠;招聘制度和流程還有待於繼續改進和完善,人才招聘特別是中高級人才招聘的後勤保障和條件不足。

  ③公司五大職業序列薪酬管理體系已基本完善,但還存在如下問題:各職業序列薪酬水平特別是關鍵和核心崗位相對同行業較低,這是目前制約公司入力資源管理和開發(特別是招聘、激勵和留住人才方面)的最根本因素;與薪酬掛鉤的因素缺乏中長期激勵因素,特別是中高層和核心骨幹人才,缺乏長期激勵機制;職業化的薪酬模式特別是管理序列還需進一步完善和調整,促進人才職業化生涯管理。

  ④績效管理雖已開展並運行,但從效果來看並不理想,主要體現在:開展不徹底,部分部門處於應付狀態;績效考核結果運用不明確不徹底,且考核結果的反饋及後期績效提升等重要環節沒有跟上,激勵作用不大;與薪酬掛鉤的績效因素還需進一步細化和調整,特別是職業升降級條件及標準不明確,績效的引導性作用未發揮或發揮不徹底。

  ⑤中通教育學院已成立,培訓教育體系已基本齊全,師資體系及課程體系也已基本完整,但還存在如下問題:培訓資源如時間資源、師資隊伍(人數、專業結構和層級)缺乏,課程體系較為粗獷,培訓課程及教材開發不能最大限度地滿足各類人員多層次、多樣化的培訓需求:培訓形式、方式不豐富、深度不夠,缺乏有效的培訓手段,培訓覆蓋面較寬,但深度不夠;培訓結果與人力資源的使用、考核或其他激勵措施掛鉤不太明確,受訓人積極性不高;培訓投資與培訓需求相比差距較大,特別是中高端人才和後備性人才的戰路性培養實施不夠。

  三、中通客車人力資源環境分析

  1.外部環境分析

  (1)巨集觀環境分析

  隨著中國乃至世界汽車工業的迅猛發展,人才資源已成為影響汽車工業的戰略性資源。據預測,2010年將全面成為中國勞動力資源由供大於求向供不應求的轉折點(雖然目前全球經濟危機暫時出現就業困難現象,但從長遠看全球人力資源的總體供給越來越趕不上經濟發展對人力的需求),中國企業據以為特大優勢的人力資源供給明顯開始變減。中國汽車人才研究會秘書處湯海山副主任在接受記者採訪時指出:汽車人才已全面緊缺,汽車入才的爭奪戰日趨激烈。根據中國汽車人才研究會預測,未來5年,根據汽車發展的水平和需要,人才供求矛盾不是漸增,而是激增,這意味著人才供求的結構性矛盾非常突出,不是哪類人才比較重要,而是各類人才都很重要;不是哪類人才緊缺,而是全面緊缺。

  ①政策環境分析:隨著國家人事制度的改革以及勞動保障體系的健全,國家對人才的流動限制取消或予以鼓勵,使得高比率或頻繁的人才流動和市場化已成趨勢,人才的國際性市場化配置也正日趨成熟。同時,國家計劃生育的連年實施,使得“80後"成為中國人力資源相對短缺的象徵性界線。

  ②經濟環境分析:全球經濟一體化,外來資本的大量植入中國以及中國經濟的快速發展,使得資本對勞動力的雇佣越來越大,人力資源的供給當前已出現嚴重的結構性失衡。同時,我國加入WTO後,市場準入和開發程度大大提高。外資進入中國市場的數量與質量都隨之提高。

  跨國公司進入中國,設立研究機構吸引優秀人才;開辦“管理學院”或“培訓中心”,加快人才本土化;尋找人才苗子加以培養、儲備;通過各種人力資源管理手段吸弓|、爭奪優秀的入力資源[18]。雖然目前處予全球經濟危機的蕭條時期,但從長遠或潛在的全球化環境分析[19]和經濟發展的趨勢看,全球對勞動力特別是人才的需求還是非常大,特別是中匿經濟對人才的需求。

  ③區域環境分析:區域經濟的發展不平衡,使原本已緊缺的勞動力資源大量流向經濟發達地區,再加上人力資源成本的不斷提高,欠發達地區企業正面臨著人力資源短缺的嚴峻挑戰。同時,由於行業的發展結構不均衡,對人力資源或人才的需求或集中度也出現了較大的失衡。

  ④競爭環境分析:汽車行業的激烈競爭無論從技術、資本、市場等方面講,歸根到底是對人才的競爭,再加上之前原材料、原材料、勞動力成本的上漲,利潤空間的緊縮使得目前整個汽車行業面臨著重新整合,一線品牌企業越做越大,對人才的吸引力越來越強,人才的集中度也越來越高,再加之潛在競爭對手的迅猛發展以及對人才的高待遇大量渴求,作為二線及以下品牌企業,人力資源的招、用、育、留無疑是雪上加霜。

  (2)微觀環境分析

  • 優勢:上市公司,具有良好的社會信譽和較高的社會形象,在行業內具有一定的品牌知名度。現有員工對公司具有較高的忠誠度。公司總部地處經濟欠發達地區,當地消費水平低,勞動力資源相對豐富,作風純樸,勤勞踏實。
  • 劣勢:地處經濟欠發達地區,對人才的吸引力小,再加之薪酬水平相對較低(特別是中堅人才),致使人才的招聘、激勵和留住難度大;現有人員思想相對落後保守,創新工作和執行力度欠缺。
  • 前景:公司發展前景較好,具備和一線品牌競爭的實力,且國際化的發展戰略已取得驕人的業績,公司發展勢頭良好。同時,客車行業的整合也許對中通客車公司的人才招聘來講是個很好的機會。
  • 威脅:客車企業馬太效應以及潛在競爭對手(江淮、福田和申龍等)的迅猛發展,使原本已緊迫的人才資源面對著市場性的集中優化性配置,再加之其他汽車企業及相關企業的發展和薪酬福利待遇的誘導,中通客車公司面臨著較大的人才壓力。

  2.內部環境分析

  隨著公司的快速發展,員工隊伍迅速擴大,其年齡、學歷、專業等結構組成基本合理。員工勤勞敬業,精力旺盛,責任感和上進心強,良好的員工隊伍是公司近幾年持續快速發展的根本性保障。

  (1)公司高層管理者組成結構(年齡、學歷、專業方面等)比較合理,具有較強的使命感、責任感和變革創新精神以及先進的經營管理理念,他們對巨集觀經濟走勢具有很強的把握能力,併成功地駕馭著公司不斷取得輝煌成就。

  (2)作為公司“企業中堅”的中層幹部,具有較強的敬業精神和對企業的忠誠,年富力強,精力充沛,敬業盡責,團結協作,執行力較強。在隨著企業共同成長的歷程中正在逐漸具備現代企業經營管理經驗,職業化水平正在提高。

  (3)公司研發對伍是基於“面向市場的產品層次研發”兩建立起來的,具有很強的技術產品化能力。近年來,通過引進和培養,研發人員在數量、質量方面有了長足的進步,研發層次和水平明顯提高。

  (4)中通客車公司是國內客車企業的上市公司之一,良好的企業形象和產品品牌,中通客車的銷售額及產品市場占有率迅速擴大,運行良好的營銷網路中聚集著一大批具有現代營銷理念和操作經驗的營銷管理和業務人才,這是公司在營銷方面的人才優勢。

  (5)生產一線人員歷來是公司值得驕傲的職工隊伍,勤勞、敬業、學習、創新,目前公司生產一線員工無論在年齡結構、學歷結構及職業層級構成上都相對比較合理,是公司產品製造或價值創造中的堅實核心。

  (6)服務戰略是公司發展戰略的核心,服務戰略的實施使得公司近年來在服務機構設置、制度建設特別是人員數量和層次方面有了突破性的提升,整體服務能力有了較大的提高,有效的支持或促進了公司的市場突破和經營發展。

  但是,面臨激烈的競爭壓力,相對於中通公司國際化的發展戰略需求,公司目前人力資源現狀還需在以下方面急需解決和提升:

  (1)國際化的戰略需要國際化的戰略思維和經營管理模式,公司高層管理人員對國際化企業管理和運作經驗不足,還需通過不斷的學習、考察和交流等形式進一步提高整體運營和戰略性管理能力,以滿足適應未來戰略和競爭需求。

  (2)中層幹部其組成數量基本符合科學管理幅度,但其學歷和年齡結構不太適應公司的國際化戰略需求,學歷組成整體偏低,專科及以下學歷所占比例較高(占53%,中專及以下6人);年齡結構基本可以,將從對未來適應性和創新角度上來講有所偏高(平均37歲)。再者,目前公司大部分中層幹部的知識偏老化或知識面相對較窄,綜合表現在工作上就是缺乏系統思考能力和剖新性觀念意識,固有思維嚴重,在決策領導能力、創新思維能力、策劃執行能力、項目管理能力以及入力資源開發能力上欠缺較大。

  (3)技術研發人員其性別、年齡、職級等結構基本可以,但相對於國家級技術中心要求特別是公司的技術國際化和標準國際化戰略需求來講,在人員數量(占7%,一般應占在8%-10%)、學歷、職級以及開放創新性思維方面不夠,目前公司技術中心內碩士及以上學歷及高尖級領軍型人才偏少,這對新產品的戰略性開發及戰略性的市場引導將缺乏強有力的後勁支持。

  (4)營銷人員其性別、年齡和職級結構基本可以,但人員數量有些不足(占7%,一般應在8-10%),學歷組成也相對不高(中專及以下27人,占18%),且其中有些業務人員特別是國際市場開發人員因年齡、學歷與其職業類型,其職業能力已遠不能適應市場運作的需要,急需進行調整和更換,以滿足市場的長遠開發和深度運作。同時,公司目前部分市場部經理和大區經理,其職業能力和綜合素質無法匹配其職能要求,對整體市場運作和人才隊伍的建設方面都存在較大的能力欠缺。

  (5)生產一線人員其學歷、年齡和性別結構比較合理,但其職級層次結構整體偏低。

  一級工及以上人員(只占18%),高級技師目前只有3入,多能工人數偏低(只占22%),而且,在塗裝工、試交工及粘接工等工種沒有出現技師(當然這與勞動部門一直未組織有關),這對公司的一線創新、質量提升和柔性管理資源整合來說都是一定程度的障礙,從目前的勞動力競爭來看,人員的穩定性還存在一定的欠缺。

  (6)職能管理人員整體素質還可以,其年齡、學歷、專業等結構比較符合現代企業的管理要求,但目前看積極性不高,激勵的動力和壓力不大(這與公司的整體管理運行機制及薪酬激勵有關),部分還停留在一般事務性的處理之上,在管理力度和創新上相對較弱,思想比較封閉和保守。同時,相對於公司的精益戰略和國際化戰略方面,其思想意識和整體職業能力還需繼續提高。

  (7)技術服務人員隊伍雖較以前有了較大的提升,但相對於公司的市場戰略需求來講,無論其數量、技術能力和綜合素質方面都存在較大的差距,主要表現在其總數量、學歷層次(海外服務還可以)、技術能力、綜合問題處理協調能力等還基本上是處於中低級階段。

  (8)從公司總體來看,人員無論在層次、能力、專業和數量等方面都存在較大的缺陷和不足,急需進行充實、調整和提升。

  總之,相對於公司的國際化發展戰略需求,目前公司人力資源梯隊結構,在數量、專業和層級結構方面還處於缺乏、斷層或不匹配狀態,特別是營銷和技術系統中的中高級入才缺口較大。而且,相對於公司發展來年,某些關鍵和核心崗位人才儲備不足,人才的職業化能力和水平不高,這些都需要在人力資源規劃中改善和提高。

  四、中通客車人力資源需求分析

  1.人力資源減少分析

  首先預測一下未來3年公司人力資源的減少計劃。根據以往公司人員變動情況及公司正常業務發展情況,預計今後3年內公司將會每年以100人的數量發生人員減少,減少原因主要是退休、辭職、辭退(開除)、工作外調、內退以及其他非正常因素減少。減少的崗位70%是基層員工特別是生產一線員工,技術和營銷人員崗位減少占總減少比例的20%左右,管理人員崗位減少占總減少比例的10%左右。

  2.人力資源需求預測

  裰據公司的戰略規劃及業務發展規劃,結合公司內部人力資源儲備及人員減少分析情況,未來3年能支持公司戰略發展的入力資源需求情況(見下麵兩表)。

人力资源需求数量

人力资源需求结构组成

  3.外部供給預測

  根據以上需求計劃和公司現有人力資源現狀,對人力資源需求外部供給預測如下:(王)對外招聘:因目前汽車行韭爭奪激勵,汽車人才特別是中嵩級人才特別急缺,且今後中國的勞動力資源也將面臨供不應求的局面,這樣對公司的外部招聘來講無疑是面臨的最大桃戰。可喜的是公司譽前的發展勢頭和前景看好,社會形象幫地位逐步上升,對人才的吸引力還是可以,如果公司的相關機制特別是薪酬待遇能與市場對接,中通對外的人才招聘(包括各崗位和級別)還是非常有競爭力的。

  (2)資源整合:資源整合主要針對公司急缺或臨時性需求的中高級特別是高級職位,以項目合作、培訓講座、咨詢交流等形式將外部高級或專家級人才智力引進公司。

  外部資源整合可以有效的彌補公司在中高級職位的臨時性或急需開展項目工作上的職位空缺,達到“不為所有但為所用”的最終目的。

  4.態部供繪預測

  根據公司的人才戰略,公司中高級以上人才主要以內部培養為主,且公司經過幾年韻久才培養、開發和調整,經過這幾年人才職業培養和梯隊建設,目前公司內部有相當一批素質較高、潛力較大的青年人才,如果是再經過針對性的的培養和開發,公司內部的人才供給在資源上還是比較豐富,且公司在3年內將根據人才梯隊建設規劃不斷補充和更新人力資源,所以內部人才供給問題不大(當然後備人才的足量儲備是前提)。同時,通過提高團隊的結構建設和能力搭配提高組織運營能力,從而也可實現內部人才供給,這一手段的實旄主要是職位接替計劃、資源架接(上游崗位向下游或平行跨系統安置)、機構重置和項目合作等措施為主。

  5.人力資源供需平衡分析

  根據以上人力資源供需預測和分析,未來3年公司的人力資源規劃基本能實現供需平衡。

  首先,從需求上看,公司的發展戰略對所需的人力資源(包括數量和結構)與目前入力資源狀況存在一定的不平衡,然面這種不平衡是建立在公司未來戰略實施的基礎上。

  的一種數據體現,這是客觀事實也給公司進行人力資源規劃提出了供給補充需求;其次,根據公司的內部人力儲備和外部供給預測,隨著公司戰略的分步實施,公司對人力資源的供給計劃將會如期實施,從而很好的確保人力資源的及時性供給:最後,公司將會根據人才市場和公司經營發展情況,適時調整相應的激勵政策,從麗確保公司入力需求與內外部供給的動態平衡。

  中通客車人力瓷源規劃的昏標本人力資源規劃將結合公司發展戰略對現有平臺和機制繼續深入、健全和完善,並根據人力資源的戰略性需求加大力度深入殲展人才資源的儲備性招聘、引進、培養和開發。

  規劃目標:健全二個平臺,完善二個機制,打造三支隊伍兩個平臺:培訓教育平臺和高端技術平臺培訓教育平臺:繼續建設中通教育學院,進一步完善培訓教育體系,加強師資隊伍建設和課程體系開發,豐富培訓形式和培訓管理模式,使中通教育學院真正成為一個公司內部人才資源開發和員工職業成長的平臺,一個與外界交流合作,引進智力資本,加強知識傳播和轉化的平臺,一個與客戶、供應商共麗交流、經營、發展和共贏的平臺。

  高端技術平臺:建立健全博士後科研工作站,根據研究課題並通過與吉林大學、清華大學和長安大學等院校薄士後交流站合作,引進博士後加強公司離端技術研發,通過博士後培養帶動公司技術人才隊伍;同時,通過博士後工作站,加強與高校間的項目合作,迸麗達到引進高校智力和科研資源的因的。

  二個機制:入才市場化運作機制和薪酬激勵機制,人才市場化運作機制:未來3年,將繼續深入運作內部人才市場,以目標和績效管理為基礎,戳職泣標體係為標準,以競爭上崗藥手段,製造足以產生強大執行力的動力和壓力,加快人才資源的良性迴圈和績效水平的螺旋式上升,最終達到公司績效提升和個人職業成長的雙贏。

  薪酬激勵機制:繼續以人才職業化管理為中心,在全公司五大職業序列內深入完善實施崗位技能績效薪酬管理模式,根據市場競爭性薪酬狀況,提高薪酬水平,完善薪酬結構,加大對核心骨幹和中高級入才的中長期激勵,確保實現對終具有競爭力,對內具有公平性的高薪高壓和高效“三離"的激勵模式。

  三支隊伍:技術研發隊伍、市場營銷隊伍和生產操作隊伍技術研發隊伍:確保“一個8%,二個10%”,確保技術研發人員總數占到公司總人數的85,碩士及以上人員數占到技術研發總人數的10%,主任師級及以上人數所占比例在現基礎上增加10%。

  市場營銷隊伍:確保“一個8%,三個10%”,確保市場營銷人員總數占到公司總人數的8%,高師級以上營銷入員總數占到市場營銷總人數的10%,本科以上學歷占市場營銷總人數比例在現基礎增加10%,中專及以下學歷占市場營銷總人數比例在現基礎上減少10%。

  生產一線隊伍:確保“三個10%,確保高級技師人員總數占到生產操作總人數的10%(同時解決技師及以上人員在各工種間結構分佈),多能工(2個工種以上)人員占到生產操作總人數的比例在現基礎上增加10%,中專以下學歷占生產操作總人數的比例在現基礎下降10%。

  五、中通客車人力資源規劃的總體思路

  以人才職業化梯隊建設為中心,以科學完善激勵機製為基本點,以運營整合內外部人才和智力資本為重點,最終實現足以支持公司戰略的人才資本價值最大化。

  (1)職業化梯隊建設:在未來3年內,迸一步加大公司五大職業序列的人才戰略性儲備和培養,重點建設開發技術研發、營銷業務和生產操作等人才隊伍,特別是中高級入才隊伍的建設和培養。

  (2)完善激勵機制:通過員工職業生涯路線的進一步鋪設、升降級標準的調整和完善、績效薪酬體系的改革以及人才市場化運作的實施,創造足以產生強大執行力的動力和壓力。

  (3)運營整合內外部人才和櫥力資本:主要通過資本運作三部曲,進一步加大對人才和智力資本的運營:招:通過招聘和引進特剮是中高級才,彌補相對於公司快速發展對人才的應急性需求;培:通過內部的培養和培訓,進一步加大各職業序列人才梯隊的培養翻建設,加快內部贅力資本麴開發和運營;培:主要是通過各種式,以中通教育學院、博士後工作以及其他平臺,以請進、合作、咨詢等多種方式,輸入外部智力資本,達到“不為所有僵為所用”的最佳目的。

  1.中通客車人力資源規劃方案

  (一)各職韭序列人力資源規劃方案

  (1)中層:中層人員目前總量58人基本可以,占2%,符合中等管理層次人員的管理寬度標準(1:50),但男女比例太大(女幹部只有4人,占6.9%),應適當培養女於部。平均年齡37歲,從目前來講正值乾棗創業期,但從長遠戰略的來看,應再適當提拔年青幹部,以使入才梯馱更加合理和堅實,使平均年齡控制在33歲左右。從學歷上講,中專及以下學歷不能再占據中層管理崗位,所以應加大中專以下人員的淘汰和分流,從面真正發揮中層於部的“中流砥柱”作用。從職稱上講,級別結構基本可以,可在此基礎上適當提高高級職稱的占有量,另從職稱類別上說,經濟和會計類職稱太少(經濟類專業太少),應以崗位為準加強經濟管理類職稱的考核和標準,增加經濟管理類知識和操{繁技能。未來3年內將在中層入員中每年傈持5-10%的淘汰率(適當安攆或向外推薦),到2010年公司中層人員將有30%左右被調整,總數控制在65人以內。

  (2)管理人員;目前公司的管理人員數量基本可以,男女比例也基本平衡,年齡結構也基本可以,如未有特設機構或其他特殊原因,管理人員數量在未來3年原則上不斷增加,併在每年至少有王蹶的人員進行淘汰或調整。年齡結構可在此基礎上可適當降低至平均32歲左右(將一些年齡偏大學歷偏低的適當淘汰)。從學歷結構上分析,中專及以下學歷156入,占36%,比例有些過離,特別是初中及以下學歷應縮減,爭取在3年後在管理序列初中及以下學歷不再存在,中專學歷也按計劃降低比例(最多占15%,主要是~些基礎的管理崗位);從職稱角度上分析基本和中層相同,即中高級職稱特別是高級職稱太少,從職稱類別和管理的角度上講,經濟管理類(含會計)專業太少,應加大在經濟管理類專業領域內進行二次培養開發(現有培訓或崗位調整)。

  (3)技術服務人員:日前公司技術服務人員有75人,僅占2.8%,根據公司服務戰略應在此基礎上提高到4%左右,以在保證售後服務的基礎上順利開展和實施售前和售中服務,落實並深入公司的服務戰略。從學歷結構上看,高中及以下學歷在3年內要取消,本科學歷由現在的12%提高到20%(主要以海外技術服務和技術支持工程師培養為主),專科(含高技)豳現在的50.7%提高至70%,中專(含中技)學歷下調至10%,年齡結構稍偏大(平均34歲),可適當下調至30歲左右。

  (4)技術研發人員:目前公司技術人員無論從專業設置、學歷結構、男女比例、年齡結構和人數上都是比較理想,但今後3年將重點在高尖人才的引進(或智力整合>上加大力度,特別是在底盤、電氣、節能和減排方面,具體建設規劃如上述。

  (5)營銷人員:今後3年內將在營銷人員中增加和補充形象氣質好、綜合素質高麗外語水平(海外營銷)又好的年青人方,加快海內外營銷人才隊伍的建設進程,具體建設規劃如上述。

  (6)生產工人:今後在生產一線將以提高勞動效率為中心思想,從生產組織、人員素質和技術工藝體繫上分別進行調整。生產一線人員具體建設規劃如上述,但在此基礎上加強高技能和多能工的培養以及知識資本的傳播。

  (二)人力資源規劃實施措施

  以上專業人員的發展規劃是在總量和結構規劃的框架內根據實際情況進行調配,根據入力資源規劃方案,下步工作策略將主要圍繞戰略規劃目標,對人力資源的“招、育、用、留’’等四個環節工作進行深入的流程完善和價值整合。通過一系列人力瓷源管理制度及機制讓一大批職業化、願意並有能力為企業徽如貢獻的優秀人才脫穎藹出,促成公司人力資源整體結構的優化與素質的飛躍,在公司形成“人才國際化"與“國際化人才"的優勢,從兩保障並推動公司發展戰略順利實現。在實施過程中其主要措施為:對外招聘,內部人才庫中選拔和充實,現崗人員的培訓和開發,公司內崗位調整和資源整合。

  (1)外部招聘

  人才的招聘和引進,屬外部(包括海外)人才資源的資本性開發。

  外部招聘是入力資源進入企業的入口,把好人力資源的入口關,是企業人力資源管理的重要和關鍵工作