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K-Mart

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凯马特公司(Kmart)
凱馬特公司(Kmart)——現代超市型零售企業的鼻祖

凱馬特公司官方網站網址:http://www.kmart.com/

目錄

  • 1 凱馬特公司簡介
  • 2 凱馬特百年輪迴
  • 3 凱馬特零售集團的警示
  • 4 凱馬特破產前後

凱馬特公司簡介

  凱馬特公司是美國國內最大的打折零售商和全球最大的批發商之一。凱馬特公司經營包括傳統的凱馬特和凱馬特大賣場以及凱馬特超市,在美國、波多黎各、關島和維爾京群島等地區的50個州提供方便的購物。

  凱馬特使命:凱馬特將成為有孩子的中產階級家庭選擇打折商品的最佳去處,凱馬特將在競爭中更好地滿足他們日常的和季節性的購物需要。凱馬特將成為有孩子的中產階級家庭選擇打折商品的最佳去處,凱馬特將在競爭中更好地滿足他們日常的和季節性的購物需要。

凱馬特百年輪迴

  當今世界,零售業老大沃爾瑪領導潮流,殊不知早於他半個多世紀的另一家公司也曾扮演著相同的角色,風雲叱吒美國零售業多年,它就是凱馬特(Kmart)。

  在沃爾瑪的發展史上,一路風平浪靜,順利走入《財富》全球500強,並連續3年居於榜首,同業人士無不紛紛學習他的成功管理。

  但是在凱馬特發展史上,一路沒有風平浪靜,不是世界大戰,就是石油危機,等到“天災”過去之後,沃爾瑪乘勢而起,對凱馬特造成很大衝擊,還差點破產。

  歷經百年風雨,在目前的《財富》全球500強中,凱馬特依然還能排到100多位。其成功的創業故事,還有多次起死回生的經歷,仍然值得對手們尊敬。

  與其他很多零售百貨公司一樣,凱馬特的創始人薩巴斯蒂安·克瑞斯吉(Sebastian Spering Kresge)也是白手起家。

  普普通通

  薩巴斯蒂安出生於美國一個不富裕的農民家庭,少年時期,他已經學會勤儉持家。由於從小接受良師教導,他養成了攢錢的好習慣,希望以後能用這筆錢做大事。

  高中畢業後,薩巴斯蒂安停止了學業,找了份全職工作,他將所有的工資都交給父母,父母不忍心孩子中止學業,就把錢攢下來,再投資到兒子的學業上,供他繼續上學。

  薩巴斯蒂安再次回到校園,就讀於一家商業學院。大學畢業後,就業環境不是很好,他只好先當一段農場主,此後又做過教師和公司職員。據薩巴斯蒂安一次回憶,他還曾經用自己的積蓄投資過一家麵包店,但生意沒有持續多久。

  加盟小店

  從1892年起,薩巴斯蒂安到一家生產特殊鐵器皿的公司做銷售,一做就是5年。

  在工作中,薩巴斯蒂安結識了商人約翰·麥可羅瑞(John McCrory)。約翰跟隨伍爾沃斯(Woolworth),經營“五至十美分”日用品店。在當時商業區內,除了Woolworth,只有他經營這種薄利多銷

形式的日用品店。

  平時,薩巴斯蒂安虛心向約翰學習經商,當他的積蓄達到8000美元時,薩巴斯蒂安提出和約翰合伙開店,希望正式成為經營伙伴。

  約翰非常看重薩巴斯蒂安的為人與經商能力,決定收他人盟,兩人各自持有一半的股份,分別在孟菲斯和底特律兩地各開了一家“五至十美分”日用品店。

  薩巴斯蒂安做上了小店主,他把全部積蓄與精力都投到了生意上,準備大幹一場。

  當時,底特律人口成倍增長,再加上汽車產業興起,給這個城市增添許多希望和商機。人們紛紛投靠這個城市,薩巴斯蒂安和他表弟查爾斯也不例外。

  在合伙經營兩年後,由於經營理念出現分歧,薩巴斯蒂安與約翰散伙,自己出來單獨經營其中一家小店。

  薩巴斯蒂安提出與約翰交換主權,他將孟菲斯的股份賣給約翰,然後自己擁有底特律店,同時,還剩下3000美元。薩巴斯蒂安將錢再次投資在底特律店上。

  百分百店主

  1899年,薩巴斯蒂安與表弟共同經營,並將他們的姓氏定為零售店的新名字,即克瑞斯吉(Kresge)。

  薩巴斯蒂安的零售店商品售價很低,全部限制在5~10美分,最初的店員也只有18名。

  薩巴斯蒂安非常懂得節省,店裡的錢除了支付員工的薪水外,他幾乎一分錢也不留著,全部用來開新店,克瑞斯吉店很快從一家,發展到多家。

  7年後,表弟查爾斯漸漸失去從事零售業的興趣,決定轉行,薩巴斯蒂安只得終止與他的經營伙伴關係。

  1912年,薩巴斯蒂安終於攢下錢,買回了查爾斯名下的股份,從此成為真正的商店老闆。當時,他的店鋪已發展到85家之多,銷售額已經超過1000萬美元。

  兩種標簽

  上個世紀初,社會上開始流行“時間就是金錢”的說法,很快影響到人們的購物習慣。人們希望足不出戶就可以採購到想要的商品。

  克瑞斯吉公司馬上試用郵購方式,迎合流行,增加銷售額。但是薩巴斯蒂安銷售的都是廉價日用品,郵購費用超出了產品本身的價值,薩巴斯蒂安不得不漸漸放棄這種新式銷售。

  第一次世界大戰過後,美國籠罩在經濟危機的煙霧中,通貨膨脹現象非常嚴重。10美分的商品貨源越來越少。

  水漲船高,克瑞斯吉不得泊是高價位,將商品價格制定在15美分、25美分甚至1美元不等,但是按最低價銷售的準則沒有變。

  為了方便顧客購買,薩巴斯蒂安在小店中實行“顏色標簽”,他吩咐員工將原來的商品採用紅字頭標簽,這些商品的價格仍舊標為5~10美分,而進價就超過10美分的商品採用綠字頭標簽標註,這些商品一般在25美分~1美元。

  這樣一來,即便價格上漲了,但克瑞斯吉的商品仍舊比其他零售店便宜,顧客還是願意光顧這家老店。

  輝煌50年

  隨著零售業的競爭越來越強烈,克瑞斯吉開始在報紙上做廣告,這一宣傳方式在營銷界實屬先驅。

  1918年,第一次世界大戰結束,克瑞斯吉雙喜臨門,公司股票上市。

  薩巴斯蒂安依舊喜歡開店,不喜歡搞個人消費。他將公司積累的資金用來開發新市場。20年代,薩巴斯蒂安的經營模式擴大到加拿大,首次進入國際市場,並很快成立19家連鎖店,分佈在加拿大各大中城市。

  第—:次世界大戰後,克瑞斯吉公司已經擁有673家商店,但是競爭也明顯加劇,公司顯得有些跟不上,迫切需要新的領導方式。

  哈里接替公司主席職位,他一改從前的單一價位經營方針,決定跟隨潮流,進入折扣經營領域。

  1962年,克瑞斯吉公司在花園城市開辦了第一家凱馬特折扣商店。雖然經營狀況沒有馬上改善,但是通過減少分紅,公司仍舊集足資金,新開17家凱馬特國家連鎖折扣商店。

  隨後,凱馬特進入另一個發展高峰期,在美國零售連鎖店排行榜上,凱馬特一度躍居第—名,成為美國最大的折扣連鎖店,沃爾瑪創立時,都以它為師,從實力上,令人羡慕不已。

  1966年,99歲的薩巴斯蒂安在退休後去世,凱馬特再次進入新時期。

  百年輪迴

  1977年,克瑞斯吉公司名稱正式改為凱馬特(Kmart)集團公司,公司再一次調整經營方向,這次調整並不成功。

  在沃爾瑪等新興折扣連鎖店的衝擊下,凱馬特顯得老態龍鐘,公司好像一下憶完全迷失了發展的方向。

  凱馬特一味關註擴張新店,縮小商店面積,使得它的管理跟不上,經營成本步步高升,商品很快失去價格優勢,顧客紛紛涌向沃爾瑪和Target。

  同時,公司轉向多元化經營,先後兼併多家服裝公司、藥店、書店和餐飲公司。雇員人數達到144000人,而且整體素質偏低。再加上盲目擴充店面,忽視了店內管理,購物環境嚴重下降,商品定位模糊,既缺乏高質量的產品,又沒有價格吸引力。

  2002年1月,一個百年老店終於堅持不下去,向法庭申請了破產保護。

  凱馬特向瑞士信貸、第一波士頓等4家公司求助,很快得到20億美元貸款。為了東山再起,公司果斷停止284家零售店的營業租約,裁員3.7萬人。更重要的是,在沃爾瑪、西爾斯、GAP、Target等眾多劉手面前,公司完全明確了市場定位,轉向獨家品牌經營,兼營其他個別品牌,暫時與對手做差異化經營。

  同時,公司大幅度改善硬體設施,採用ISP藍光網上購物裝置,鼓勵消費者在網上購物。安裝電腦亭,推行“虛擬倉儲室”等。

  2003年第二季度,凱馬特順利走出破產保護,百年老店重獲新生。

凱馬特零售集團的警示

  *從巨人到侏儒——來自凱馬特零售集團的警示

  擁有105年曆史,曾第一個創造出“折扣營銷模式”的美國第三大零售集團現代企業凱馬特,何以從鶴立雞群走進了風燭殘年?個中教訓足以警示正在風生水起的中國零售商們。

  以1897年開辦的一家便利店為雛形,凱馬特早在1962年就在密歇根州底特律開設了第一家“打折店”,到70年代便達到鼎盛時期。在之後的十幾年裡,凱馬特一直穩坐美國零售業頭把交椅,所有業界同行都把它視為“折扣營銷模式”的鼻祖與楷模,就連沃爾瑪都在設法揣摩凱馬特的經營思路。

  節節敗退

  但是到了八九十年代,一項錯誤的經營策略把凱馬特引入歧途——該公司不再致力於進一步發展令人羡慕的折扣營銷,而是開始涉足其他領域。在這期間,凱馬特把本應用於投資新技術、新設備、新地產和改善後勤體系的巨額資金,都用來大肆收購書店、體育用品店、辦公用品店和家用商品店,希望通過向8個不同領域的拓展進一步帶動利潤增長。誰知得不償失,由於經營不善,沒過幾年,這些“外來戶”就被全部售出,凱馬特也開始出現虧損。

  就在這時,以小鎮或大城市邊緣地區為主要著眼點的沃爾瑪已悄悄迎頭趕上,藉助經營優勢,大舉向凱馬特的世襲領地進軍,凱馬特的市場份額不斷縮減。面對後起之秀咄咄逼人的進攻戰略,凱馬特並沒能輕裝上陣。由於缺乏足夠的技術支持,凱馬特無法有效管理自己的庫存。各家分店和貨品配送中心之間溝通不力,無法同步運轉,導致季節性商品大量積壓。而在沒真正意識到新技術的全部潛能的時候,這家零售巨頭又決定發動大規模的價格戰,但由於過分強調降價而忽略了服務質量,再加上廣告宣傳策略沒有重點,甚至前後矛盾,這場“沒有技術支持的價格戰”不僅沒有傷到沃爾瑪,反而拖垮了凱馬特自己。加之近年來大城市居民遷往郊區造成城市商業空洞化等多方面因素,凱馬特節節敗退。

  從那之後,凱馬特的頹勢便一發不可收,先是股價暴跌,後是信用評級被全面下調,就連標準普爾公司也把凱馬特從自己的“500種股票成分股”中驅逐出去。面對現金的匱乏,凱馬特不僅無法償還貸款,就連進貨的錢也拿不出來,於是便惹火了眾多供貨商。主要供貨商的拒絕合作給了凱馬特最後一擊,也成為其申請破產保護的導火索。

  病根所在

  從錶面上看,凱馬特這一美國第三大零售連鎖企業的垮臺,既有經濟衰退、消費疲軟、同業競爭等多種外部不利因素。但是,從更深層次看,真正打敗凱馬特的並不是沃爾瑪這類同行,而是凱馬特自己。

  規模是一把雙刃劍。面對凱馬特的規模擴張並沒能為它搭建起安全的保護傘。凱馬特在稍有規模後,便迫不及待地開始跨國經營和多元化的業態併購。開始嘗試多樣化經營戰略,服務領域涉及服裝、家庭用品、書籍等等,越來越趨向多元。但是,它並沒有發現零售業規模化經營後“微利時代”的到來,應該進行怎樣的應對和調整。在歌功頌德的號角聲中,它仍然把自己看成了無所不能的“食肉恐龍”。沒有哪個企業可以成為全能冠軍,很難保證多條戰線都能戰無不勝。搶速度、拼規模、占山頭,往往只是造成泡沫繁榮。

  凱馬特的經營不善和管理落後讓人抱怨不已。有消費者稱,近年來當你走入凱馬特連鎖店後,經常看到貨架上的商品雜亂,價格標簽歪斜,甚至貨架中間的通道經常散亂著商品,消費者推著購物車無法通過,只好回頭改道。在價格同屬一個檔次的條件下,自然越來越多的人繞過凱馬特而選擇店內賞心悅目的沃爾瑪。

  許多凱馬特的長期客戶抱怨,他們多次在凱馬特購物向售貨員詢問時,得到的回答往往是“沒貨”,其後就沒有下文了,而在沃爾瑪,商場銷售人員碰到這類情況,就要主動幫你通過電腦查看附近的連鎖店是否還有存貨,並打電話過去幫你進一步確認。如果你不願捨近求遠,銷售人員可查出下批到貨日期,並讓你留下電話號碼,來貨後幫你保留並電話通知你來購買。的確,凱馬特在雇員培訓方面近年來走入惡性迴圈,盈利下降使凱馬特降低雇用人員的標準,新人員的培訓更是每況愈下。這些失誤必然反映到銷售方面,從而又引起下一輪的盈利下跌,最後走入不可自拔的死衚衕。

  由此可見,零售業不是一個在資本市場“圈錢”投機的行業,而仍然是一個“做口碑、賺分釐”的傳統行業。凱馬特發展初期如果少一些“自我膨脹”、受挫後如果眼裡不光是盯著沃爾瑪“較勁”,而是盯著自己的顧客、自己的供應商和商品用途與自己“較勁”,可能它的悲情命運會改變。

凱馬特破產前後

  凱馬特之於零售業,正如福特之於汽車業。綜合性零售企業的行業標準一度是由凱馬特創立的。世界最大的連鎖超市、世界最大的零售企業、世界首家使用了現代超市收款系統,這些都是凱馬特值得驕傲的地方,但是這些短句中都應該再加上三個字——“曾經是”。

  美國人從來沒有想過,有一天身邊的社區里會沒有一家凱馬特。但是將來的某一天,也許,“Kmart”這幾個字母將永遠停留在20世紀。

  零售業歷史上最大一宗破產案

  迫使凱馬特申請破產的導火索,是其食品供應商弗萊明公司(Fleming Companies)決定暫停向其供貨,因為凱馬特沒有結清過去一周的貨款。

  1999年,凱馬特和超市供應商弗萊明公司簽下了價值45億美元的合同,指定後者為凱馬特的惟一食品供應商。這份合同對弗萊明公司來說簡直是好處多多:其一,弗萊明從此後1/4的收入就有了穩定來源;其二,凱馬特和弗萊明每7天就結一次帳,這遠遠快於弗萊明通常的30天結帳的速度,同時也快於凱馬特與其他供貨商的結帳周期。然而對凱馬特來說,這不啻於一顆定時炸彈,只要凱馬特一次付不出現金,不履行這份標的額巨大的合同的責任就可以將它逼到破產。

  聖誕和新年假期過後,凱馬特的帳簿上已經摞起了15億美元的應付帳款,因此任何人提出的現金支付要求都會給它極大難堪。零售業咨詢師沃爾特·羅伯介紹說,弗萊明是凱馬特最大、最重要的供貨商之一,凱馬特卻欠著前者7800萬美元的貨款,可見凱馬特的處境何等艱難。可是凱馬特一分錢也拿不出,除了申請破產保護,它沒有別的選擇。

  然而,弗萊明公司當初的精明現在也變成了愚蠢,它的管理層沒有想到,那份划算得厲害的合同將它和凱馬特變成了系在一根繩上的螞蚱。這家於1968年就在紐約證交所掛牌的公司一向業績良好,廣受投資者們傾心,然而隨著凱馬特跌進了日月無光的破產深淵,弗萊明一年前曾摸高近38美元的股價也一路跌到了今天的15.5美元。

  9·11和安然案的間接犧牲者

  分析起來,凱馬特的破產和能源巨頭安然公司的轟然倒塌也有著間接的關聯。首先,凱馬特和保險公司簽定了一種履約保證(suretybond),根據這種保證,當凱馬特沒有履行合約時,保險公司會代其支付工人的賠償金以及槍支和酒類銷售所欠的債務。然而,自從同樣依賴這種履約保證的安然破產後,保險公司出於安全起見而抬高了履約保證的價碼,要求保證方提供更多的現金擔保,因此凱馬特不得不掏光手中的現金去填補這個由安然掘出來的窟窿。

  其次,由於安然引發了有史以來最大的公司破產案,這使得供貨商和銀行家們變得史無前例的小心翼翼,生怕自己發出去的貨和貸出去的款會收不回來,因此貨主們紛紛要求貨一到就付款。弗萊明一看到凱馬特這周沒有按合同把錢打進帳就急了,在它的催逼之下,凱馬特的CEO查爾斯·康納威(Charles Conaway)和董事會主席詹姆斯·亞當森(JamesAdamson)連忙關起門來商議對策。然而遲遲沒有下文的密議更是引發了其他供貨商的恐慌,眾人紛紛表示要向凱馬特停運貨品。無奈之下,康納威和亞當森只好跑到法院去申請了破產保護。

  此外,還有極為重要的一點是,凱馬特沒有抓住聖誕和新年這個購物狂季帶來的大好機會。儘管凱馬特一再強調9·11事件之後美國人都捂緊了各自的腰包,由於擔心隨時會撞上失業的厄運而不敢花錢,但是它也沒有解釋自己為什麼未能在2001年底美國消費者信心指數上揚之際減少虧損。事實上,我們正是需要從這裡入手,才能找出凱馬特未能保住百年老字型大小的深層次原因:它過去30年來走錯了太多的路而使自己武功喪盡、內力全失。

  錶面上看,凱馬特2000年還在《財富》雜誌的世界500強名單中排名第100位。而事實上,過去十年來,凱馬特一直處於半死不活的狀態。遭受了以沃爾瑪Wal-Mart為首的一批競爭者的打壓不說,自己也是昏招頻出、失誤連連。

  盲目擴張的惡果

  縱觀凱馬特的發展史,不難發現與弗萊明公司簽定的合同並不是凱馬特第一次犯迷糊。1979年,凱馬特的銷售額突破了10億美元。1981年,凱馬特的店鋪總數超過了2000家,網點覆蓋了全美50個州。這些顯赫的戰績讓凱馬特的領導層失去了理智,凱馬特進入了一個四處出擊、大肆擴張的時期。然而由於戰線拉得過長,每一樁收購和擴張竟紛紛變成了占用了大量資金和精力的賠錢貨,凱馬特又忙不迭地忍痛將其一個個割掉,其中典型者如:

  1984年,凱馬特收購家裝連鎖店Builders Square,1997年復將其售出;

  1989、1990、1991年,凱馬特在這三年裡分別收購了PACE會員制倉儲超市、擁有10家店鋪的體育用品連鎖超市Sports Authority,以及辦公文儀零售商OfficeMax,這三家公司均於1995年售出;

  1992年,凱馬特進軍歐洲,收購了捷克和斯洛伐克兩國的13家店鋪,後於1996年悉數賣掉;同年,凱馬特收購了Borders圖書連鎖超市企業,三年後又將其售出;

  1994年,凱馬特在墨西哥和新加坡建立了合資零售企業,後分別於1996年解散了新加坡公司,1997年賣掉了墨西哥公司;

  1997年,凱馬特推出“大凱馬特”(BigKmart)店模式,它比傳統凱馬特店更大、採光更好,所售商品也更多,因此指望這種新型店能夠給公司的銷售帶來刺激;結果再一次令人失望。2001年,凱馬特宣佈將逐漸棄用“大凱馬特”的商號,並將旗下13家大凱馬特店轉型為沃爾瑪式的超級凱馬特購物廣場。

  失去消費者

  一連串的錯棋一度將90年代中期的凱馬特推到了破產的邊緣。在股東的施壓下,凱馬特及時地調整了大收購的戰略,同時踢掉在CEO寶座上坐了多年的約瑟夫·安東尼尼(Joseph Antonini)。

  但是這些舉措僅僅能讓凱馬特再苟延殘喘幾日,絲毫不能將其從殘酷的競爭中拯救出來。30年前的沃爾瑪,不過是活在凱馬特這個有著70餘年曆史的老字型大小的陰影下的小把戲;10年前,凱馬特多少還算是與沃爾瑪勢均力敵,差不多能打個平手;然而30年後的今天,沃爾瑪的規模已是凱馬特的6倍,是尚未出爐的《財富》2001年排名的頭號種子選手。名不見經傳的目標公司(Target)也憑藉其時髦漂亮的店面而時刻準備著奪走美國第二大零售商的位置,在《財富》2000年的世界500強排名中,目標公司因為年收入僅比凱馬特少1.25億美元而屈居第101位,但其凈利潤是12.64億美元,而凱馬特卻虧損了2.44億美元。事實上,許多忠實顧客已經拋棄了凱馬特,如果想買更便宜的東西,他們會去沃爾瑪,如果更看重貨品的時髦款式,目標超市則是他們的最佳選擇。

  然而,僅僅把原因總結到貨品質量和價格上也是遠遠不夠的,造成了沃爾瑪和凱馬特之間的天壤之別的最為關鍵的因素,是店址的選擇。沃爾瑪從一開始就把店鋪建在人口在4500人以上的美國小城鎮的市郊,憑藉其貨物的多樣性和低價格可以吸引到方圓40英里的居民前來購物,同時沃爾瑪也在追求創新,預測顧客的消費需求。而凱馬特卻與此相反,它的店鋪總是選在大城市的市中心,這裡地價高、人工高,從而造成了商品價格無法跟沃爾瑪比低;此外,店址位於市中心,也就意味著停車位難找,慣於駕車購物的美國消費者自然感到極不便利。

  沃爾瑪心結

  2001年,凱馬特本打算將其2113家店鋪全部改造為全天24小時提供全面服務的購物廣場,以對抗來自沃爾瑪的強悍競爭。然而這一年裡,CEO查爾斯·康納威不得不花上整日整月的時間來考慮如何應對沃爾瑪的價格戰。康納威降低了3萬多種商品的價格、把店鋪開到了沃爾瑪的老家堪薩斯州,甚至還挖來了沃爾瑪的不少將領。可是一年下來,購物廣場的數量只增加到了124家,而沃爾瑪的數量卻是在1000家以上。

  著名的零售業投資專家羅納德·博克爾認為,一心想追趕沃爾瑪也是凱馬特的諸多致命問題之一。的確,沃爾瑪在凱馬特面前曾經只是個小字輩,被沃爾瑪這樣的後起之秀遠遠甩在身後是百年老字型大小凱馬特心中長久的痛。但是凱馬特應該看到自己已今不如昔,擁有了王者風範的沃爾瑪已不再是它能夠硬拼下來的對手,正如零售業咨詢師科特·巴納德所說:“凱馬特和沃爾瑪打價格戰,就相當於盧森堡和美國開戰。”其次,一山不容二虎是凱馬特的陳舊想法,一個市場上同時存在兩個或兩個以上的競爭者是可能的,市場競爭並非只有你死我活和我死你活這兩種結果,兩個競爭者完全可以在做大盤子的同時增加各自的利潤;第三,凱馬特還應該意識到,沃爾瑪通過其購物廣場走上了另外一條路線,凱馬特的直接競爭對手已經不再是這個年收入逾千億美元的零售巨頭,而是千千萬萬個小打小鬧、成不了氣候的小便利店和折扣店,從它們那裡凱馬特仍可奪下自己的口糧。

  凱馬特今天的問題非一日所成,乃是三十年積垢的惡果,指望一兩付猛藥就能治愈是不現實的。