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K-PMMM模型

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科茲納的項目成熟度模型(Kerzner Project Management Maturity Model,簡稱K-PMMM)

科茲納的項目成熟度模型簡介

  K-PMMM模型由美國著名咨詢顧問和培訓是科茲納(Harold Kerzner)博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出,該書已被翻譯成多種語言出版。K-PMMM模型從企業的項目管理戰略規劃角度著手,像CMM一樣分為5個層次,如圖下圖所示。

Image:K-PMMM.jpg

  Kerzner提出的項目成熟度模型分為5個梯級:

  • 通用術語(Common Language):在組織的各層次、各部門使用共同的管理術語。
  • 通用過程(Common Processes):在一個項目上成功應用的管理過程,可重覆用於其他項目
  • 單一方法(Singular Methodology):用項目管理來綜合TQM、風險管理、變革管理、協調設計等各種管理方法。
  • 基準比較(Benchmarking):將自己與其他企業及其管理因素進行比較,提取比較信息,用項目辦公室

    來支持這些工作

  • 持續改進(Continuous Improvement):從基準比較中獲得的信息建立經驗學習文檔,組織經驗交流,在項目辦公室的指導下改進項目管理戰略規劃。

  每個層次都有評估方法和評估題,可以彙總評估本梯級的成熟度,分析不足和制訂改進措施,確定是否進入下一梯級。

  該模型的應用採用了與眾不同的問卷調查方法。分不同層次給出若幹客觀自我評估題。針對第一層次,有80道類似PMP考試的選擇題;第二層次有20道評分題;第三層次有42道選擇題;第四層次有24道評分題;第五層次有16道評分題。通過這些問題的回答,可以分析、整理、判斷出企業項目管理中存在的問題,為改善和提高企業的項目管理水平提供了依據。

  Kerner博士還重新詮釋了項目成功的定義:不僅要實現項目時間、費用、和性能三大目標並讓客戶滿意,還要使項目的進展具有最少的或者雙方同意的範圍變更、沒有干擾組織的企業文化或者價值觀以及工作進程等。這一變化,主要源於越來越多的企業開始由原來的面向職能、過程的管理轉變為面向對象(即項目)的管理。因此,企業戰略規劃中項目管理這一環就越發重要。企業項目管理能力的成熟與否直接影響到企業的戰略目標

的實現。

科茲納的項目成熟度模型的實施

  1、層次的重疊

  如前所述,Kerzner項目管理成熟度模型包含了五個層次。完成這五個層次的順序是不能改變的。但很多人會產生一種誤解,就是所有的工作必須被連續地完成。實際上並非如此。雖然層次的順序不能改變,但某些層次能夠而且也應該重疊。重疊的程度取決於組織願意承擔的風險的大小。

  1)第一個層次與第二個層次的重疊:這種重疊能夠發生。因為無論是在通用術語的精煉過程中還是在培訓過程中,組織都可能開發項目管理通用過程。

  2)第二層次與第三層次的重疊:這種重疊不能夠發生。第二個層次被完成之前就開始第三層次的某些工作一般不大可能,一旦某個公司認可單一方法,那麼在其他方法上的工作一般就終止了。

  3)第三層次與第四層次的重疊:這種重疊發生是因為,當組織還在開發單一方法的時候,用於改進方法過程的開發計劃也正在編製之中。

  4)第四層次與第五層次的重疊:當組織越來越贊成基準比較和持續改進時,組織想進行變革的速度,可能會造成兩個層次有較大的重疊。 另外,從第五層次到第四層次和第三層次存在反饋機制,這就意味著這三個層次可以形成一個連續的改進環,而且,這三個層次都重疊在一起都是有可能的。

  2、風險

  風險可以歸屬到Kerzner項目管理成熟度模型的各個層次中。簡而言之,風險可以分為低、中、高三類,其依據是看企業文化的不得不改變對於公司造成的影響:

  • 低風險:對企業文化可能沒有實質性的衝擊,或者組織文化是動態的、能很容易地接受變革。
  • 中風險:組織意識到變革是必需的,但可能不知道變革帶來的衝擊。
  • 高風險:當組織意識到,實施項目管理所導致的變革將引起企業文化的變化時,高風險也就將隨之而來了。

  在成熟度模型的五個層次中,第三層次具有最高的風險,因而對組織而言,它具有最高的難度。如表1所示:

Image:K-PMMM难度.jpg

  一旦組織順利實施了第三層次,那麼後續的高層次成熟度所需的就是時間和努力,難度已經大為減小。然而要實現第三層次可能需要企業文化做出重大的轉變。