香港公司

M型組織

9547 171

事業部制組織結構(Department system organizational structure)

目錄

  • 1 什麼是事業部制組織結構?
  • 2 事業部制結構的起源與發展
  • 3 事業部制標準結構
  • 4 事業部制的應用
  • 5 事業部制劃分形式分析
    • 5.1 產品事業部(又稱產品部門化)
    • 5.2 區域事業部制(又稱區域部門化)
  • 6 事業部制組織結構模式的基本特點[1]
  • 7 事業部制的優點
  • 8 事業部制的缺點
  • 9 事業部制結構的形式[2]
  • 10 事業部制採用的條件
  • 11 事業部制的運作
  • 12 完善事業部制的建議[3]
  • 13 事業部與子公司、分公司的關係[2]
  • 14 事業部制組織結構案例分析
    • 14.1 案例一:美的事業部制組織結構改造
    • 14.2 案例二:事業部制在銀行組織架構設置中的應用[2]
    • 14.3 案例三:經緯紡機事業部制組織結構模式[1]
    • 14.4 案例四:事業部制出版社組織結構新探索[4]
  • 15 相關條目
  • 16 參考文獻

什麼是事業部制組織結構?

  事業部制組織結構亦稱M型結構(Multidivisional structure),簡稱(M-form),或多部門結構,有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位

。即按產品或地區設立事業部(或大的子公司),每個事業部都有自己較完整的職能機構。

  事業部在最高決策層的授權下享有一定的投資許可權,是具有較大經營自主權的利潤中心,其下級單位則是成本中心。事業部制具有集中決策,分散經營的特點。集團最高層(或總部)只掌握重大問題決策權,從而從日常生產經營活動中解放出來。事業部本質上是一種企業界定其二級經營單位的模式。

  事業部制適用於規模龐大,品種繁多,技術複雜的大型企業,是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式,近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

事業部制結構的起源與發展

  事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的,故有“斯隆模型”之稱,也叫“聯邦分權化”,是一種高度(層)集權下的分權管理體制。當時,通用汽車公司合併收買了許多小公司,企業規模急劇擴大,產品種類和經營項目增多,而內部管理卻適應不了這種急劇的發展而顯得十分混亂。時任通用汽車公司常務副總經理的斯隆參考了杜邦化學公司的經驗,以事業部制的形式於1924年完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整合與發展獲得了較大成功,成為實行事業部制的典型,因而事業部制又稱“斯隆模型”。

  幾乎與此同時,在日本,“經營之神”松下幸之助在1927年也採用了事業部制,這種管理架構在當時被視為劃時代的機構改革,與“終身雇佣制”、“年功序列”並稱為松下制勝的“三大法寶”。

事業部制標準結構

  事业部制组织结构

事業部制的應用

  事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式,即一個公司按地區或按產品類別分成若幹個事業部,從產品的設計,原料採購,成本核算,產品製造,一直到產品銷售,均由事業部及所屬工廠負責,實行單獨核算,獨立經營,公司總部只保留人事決策,預算控制和監督大權,並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產,不負責採購和銷售,實行生產和供銷分立,但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。

  事業部制適用於規模龐大,品種繁多,技術複雜的大型企業。這種組織結構就是在集團公司最高決策層的領導下,按產品、按地區、按顧客等來劃分事業部,如寶潔公司按產品類別劃分事業部;麥當勞公司按區域成立事業部;一些銀行則按顧客類型為依據來劃分事業部,各事業部具有相對獨立的責任和權力。這種組織結構的基本原則是”集中決策、分散經營”,即重大事項由集團公司最高決策層進行決策,事業部獨立經營。通常情況下

事業部制劃分形式分析

產品事業部(又稱產品部門化)

  按照產品或產品系列組織業務活動,在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎,將生產某一產品有關的活動,完全置於同一產品部門內,再在產品部門內細分職能部門,進行生產該產品的工作。這種結構形態,在設計中往往將一些共用的職能集中,由上級委派以輔導各產品部門,做到資源共用。

  產品部門化的優點是:

  ①有利於採用專業化設備,並能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮;

  ②每一個產品部都是一個利潤中心,部門經理承擔利潤責任,這有利於總經理評價各部門的政績;

  ③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易,比完全採用職能部門管理來得更有彈性;

  ④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。

  產品部門化的缺點是:

  ①需要更多的具有全面管理才能的人才,而這類人才往往不易得到;

  ②每一個產品分部都有一定的獨立權力,高層管理人員有時會難以控制;

  ③對總部的各職能部門,例如人事、財務等,產品分部往往不會善加利用,以至總部一些服務不能獲得充分的利用。

區域事業部制(又稱區域部門化)

  對於在地理上分散的企業來說,按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來,委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門,特別適用於規模大的公司,尤其是跨國公司。這種組織結構形態,在設計上往往設有中央服務部門,如採購、人事、財務、廣告等,向各區域提供專業性的服務,這種組織結構見圖5。

  部門化的優點是:

  ①責任到區域,每一個區域都是一個利潤中心,每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧;

  ②放權到區域,每一個區域有其特殊的市場需求與問題,總部放手讓區域人員處理,會比較妥善、實際;

  ③有利於地區內部協調;

  ④對區域內顧客比較瞭解,有利於服務與溝通;

  ⑤每一個區域主管,都要擔負一切管理職能的活動,這對培養通才管理人員大有好處。

  其缺點是:

  ①隨著地區的增加,需要更多具有全面管理能力的人員,而這類人員往往不易得到;

  ②每一個區域都是一個相對獨立的單位,加上時間,空間上的限制,往往是“天高皇帝遠”,總部難以控制;

  ③由於總部與各區域是天各一方,難以維持集中的經濟服務工作。

  總體來說,事業部必須具有三個基本要素:即相對獨立的市場

;相對獨立的利益;相對獨立的自主權。

事業部制組織結構模式的基本特點[1]

  事業部制是在集團公司中,實行分權式的多分支部門的組織結構模式。

  事業部的主要特點是:

  1.針對特定的產品、地區及目標客戶成立特定的事業部。

  2.在縱向關係上,按照”集中決策,分散經營”的原則劃分總部和事業部之間的管理許可權。

  3.在橫向關係方面,事業部為利潤中心,實行獨立核算。

  4.總部和事業部內部仍然按照職能制結構進行組織設計,這樣就保證了事業部制組織結構的穩定性。

  5.事業部的獨立性是相對的,不是獨立的法人,只是總部的一個分支機構,對利潤沒有支配權,不能對外進行融資和投資。

  按照上述的基本特點,組建的事業部應體現出集團公司3個中心的統一:集團分業務責任中心—事業部獨立經營,保持所屬產品市場競爭優勢。

事業部制的優點

  事業部制的好處是:總公司領導可以擺脫日常事務,集中精力考慮全局問題;事業部實行獨立核算,更能發揮經營管理的積極性,更利於組織專業化生產和實現企業的內部協作;各事業部之間有比較,有競爭,這種比較和競爭有利於企業的發展;事業部內部的供、產、銷之間容易協調,不像在直線職能制

下需要高層管理部門過問;事業部經理要從事業部整體來考慮問題,這有利於培養和訓練管理人才。

事業部制的缺點

  事業部的缺點是:公司與事業部的職能機構重疊,構成管理人員浪費;事業部實行獨立核算,各事業部只考慮自身的利益,影響事業部之間的協作,一些業務聯繫與溝通往往也被經濟關係所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策咨詢服務時,也要事業部支付咨詢服務費。

事業部制結構的形式[2]

  (1)“分權管理”表現為事業部自主經營。

  各事業部作為獨立的利潤中心,都實行嚴格的成本費用及利潤核算,有一定的生產、經營許可權;各事業部之間進行協作時應模擬市場交易,按照市場規律運作的;事業部負責人有權任免該事業部下屬各部門的負責人;事業部各下屬部門和總公司(母公司)職能部門不實行上下對口管理,只對事業部負責人負責,以充分保證事業部負責人的自主權。

  (2)“集權管理”表現為總公司的一體化集中管理。

  集權管理體現在行政、資金、利潤、風險管理四個方面。其中,行政管理方面表現為總公司(母公司)職能部門和事業部負責人對分支機構實行雙重領導;資金管理方面表現為總公司(母公司)對各事業部的資金總額進行核定,各事業部只能按總公司(母公司)核定的數字保留一定量的資金,多餘部分須上存總公司;利潤管理方面表現為總公司(母公司)定期向各事業部下達利潤考核指標,各事業部據此制定出一定利潤率的經營計劃,報總公司(母公司)批准後即要全部負責,對自留利潤,各事業部可在內部統籌使用,如擴大生產、添置設備、增加公益金和獎勵下屬等,也可以存在總公司(母公司)資金管理中心,以獲取利息;風險管理方面表現為總公司(母公司)對事業部的經營活動要承擔法律責任,重大項目的運作和重大的經濟合同的。

事業部制採用的條件

  具備按專業化(地區化)原則劃分事業部的條件,並能確保事業部在生產、技術、經營活動方面具有充分的獨立性,以便能承擔利潤責任。事業部之間應當相互依存而不是互不關聯的硬拼湊在一個公司中,這種依存性可以表現為產品結構工藝功能類似或互補,或用戶同類,或銷售渠道相近,或運用同類資源和設備,或具有相同的科學技術理論基礎等。

  要保持控制事業部之間的適度競爭、相互促進,競爭可能使公司遭受不必要的損失。公司要有管理各事業部門的經濟機制(如內部價格、、投資、貸款、利潤分成、資金利潤率、獎懲制度等),儘量避免單純使用行政手段。具有良好的外部環境,當世界經濟景氣,國內和行業經濟呈增長勢頭時,企業可考慮採用事業部制。

事業部制的運作

  事業部制的組織結構是以企業總部與中層管理之間的分權為特征,由作為投資中心的總部、作為利潤中心的事業部與作為成本中心的工廠所組成,不同的管理層面承擔不同的企業功能,為實現企業的目標而協調工作。每一個事業部作為利潤中心.擁有自己廣泛的經營自主權,但只有在公司統一發展規劃、發展戰略的框架下,謀求自我發展,才是實行事業部制的目的所在。在企業的功能分配上,有些要有公司總部負責,有些要由事業部來負責.事業部共性的事項, 設定一部門來完成。公司總部主要負責與企業長遠有關的戰略問題,事業部經理人選以及事業部經營的監督和控制。戰略性的問題包括 企業發展方向的選擇;企業核心能力的培養;投資決策;產品開發;經營地域的界定了重大技術革新;全局性的新市場拓展;企業的財務資產結構;事業部業績評定和獎懲,等等。而事業部在自己所屬的市場或地區內.在企業的發展戰略下.最大限度地占領市場,謀求自我發展,從功能上包括 本事業部發展戰略的制定;日常經營管理 產品的實際銷售;產品的質量控制漕銷策略的制定和實施;產品的生產原材料的採購.等等。有些功能和資源由於其共性,贓事業部可共用。如 產品的開發,因其產品開發技術的關聯,而由企業技術中心負責一部分共同原材料的採購可由原料採購部負責,從而降低採購成本,等等。

  由於事業部在生產、經營以及人事方面有相當大的自主權,同時也容易產生本位主義,所以對事業部進行監督和控制,以使與企業的發展戰略相一致非常必要的。事業部制的管理是以財務為中心的管理,在三個層次設有財務部門,財務負責人受雙重領導,既受直接上司的領導,同時又受總部財務部的領導 以利潤指標和投資回報率作為對事業部的考核,以資金的利用情況來確定獎金的調配。為確保企業產品的質量,公司對質量也實行雙重管理,即工廠的質檢負責人由總部任命,質檢負責人既受廠長的頓導,同時也代表總部負責產品質量的把關。

  各事業部之間的關係可以是互相獨立的關係,但是更多的是通過公司政策的調節與影響彼此的關係。

  例如,二個事業部間有交易關係,則一般有三種不同的價格轉移形式,1、指爭性成本定價。二個事業部之間按照公司指令進行交易,一產品的成本決定交易價。2、指令性市場基礎價.二個事業部之間的交易價按照市場價格進行。3、自主交易。公司不要求事業部之間必須進行內部交易。可相外部購買或賣出。上述方式可根據企業的實際情況制定和不斷調整。

  總之.事業部制就是為瞭解決企業的集分權問題,如何在公司整體利益的前提下,增強各事業部的自主性、積極性,保持企業長期的活力和發展。

完善事業部制的建議[3]

  根據國外大型石油公司的管理經驗和實踐,改革國內以事業部製為基礎的內部管理體制的關鍵,是在現有基礎上賦予事業部完整功能,進一步明確各個層次的責權利,同時建立有效的激勵約束機制,充分調動各個層次的積極性。

  1.儘快完善總部職能

  從整體功能定位來看,總部著重負責戰略管理、政策管理和企業文化建設等巨集觀管理工作。戰略管理包括確定戰略目標和財務目標、決定經營方向和經營範圍、優化內部資源配置、確定和提高競爭優勢、發揮整體協同作用等。政策管理包括激勵政策、監督約束機制,具體涉及到財務政策、人力資源政策、績效考核激勵等。文化建設包括確定公司的核心理念、價值觀念和行動指南等。因此,總部綜合管理部門的主要職能是圍繞公司核心管理內容,為總部高層領導的決策提供信息和專業支持,從職能部門的角度提出管理的政策建議,並從專業化管理的角度搞好體系建設和規範制定;對事業部的業務進行協調、指導和考核,平衡事業部之間的資源優化配置,一般不直接對下屬企業下達指令。根據上述職能管理內容,完善總部功能應關註以下三方面:

  一是進一步強化戰略管理功能。首先應清晰劃分戰略管理層次。即總部負責公司整體戰略的制定,決定公司的發展方向和經營領域;各事業部負責業務層次戰略的制定,根據業務投資組合,決定業務的競爭戰略;總部職能部門根據總體戰略,制定職能層次的實施戰略(一般為短期年度戰略)。其次,完善落實相應組織職責,尤其是落實總體戰略制定和實施的組織職責。再次是重視戰略實施環節的監控和調整。

  二是適當調整綜合管理部門職責範圍,實現總部職責分層次設計。根據職責分層次設計原則,總部部門設置分為參謀服務部門和公共服務部門。對參謀服務部門職責適當調整,從為整個公司服務變為只對行政負責,對直線業務部門通過制定業務規範和標準進行指導和監督,參謀服務部門的設置儘量小而精幹。總部的決策和管理,大部分通過各種專業小組以矩陣方式進行,這種團隊式的工作小組,更有利於組織的快速決策和反映,使組織變“柔”。公共服務部門主要面向事業部和基層服務,通過全公司範圍的集中管理優勢有效降低成本和提高運行效率。企業應對公共服務部門進行重構,將事業部及其基層單位同公共服務相關的職能獨立出來,由總部公共服務職能部門歸口統一管理或公司化運作,運行費用可由事業部按服務量大小分攤。

  適應國際化經營戰略取向,進一步加快完善“走出去”的管理組織體制。應進一步研究總部層面設立海外事業部的可行性,以集中統一管理海外業務。具體負責公司產品進出口貿易、海外營銷網路的建設和品牌管理、海外投資設廠等投資和資本運作管理。海外事業部按照從事業務的類別和專業化管理的要求,在其下進一步分設若幹子公司,它們是海外事業部領導下的利潤中心,主要從事國際貿易業務、技術轉讓和合約性安排、投資業務等。

  建立完善的監督機制。仿照國外大石化公司做法,通過對計劃、預算和財務等方面的監督,保證事業部有效運作。為便於監督,在考核上應儘量量化和簡化考核指標,抓住影響效益、效率的主要矛盾,制定指標體系。如對事業部的考核,可能只抓住利潤、占用資本回報率、勞產率、重要業務的市場占有率等方面就可以。重點強化計劃和審計監督,對事業部計劃預算的執行結果建立月、季、年分析制度;採取內部審計、外部審計和聯合審計的方法,對事業部績效、管理、經營以及計劃、效率和效果進行審計。

  進一步強化企業文化建設。建議儘快形成企業文化建設的體系格局,重新定義公司的核心理念,統一制定公司宣言和行動綱領,統一包裝企業、產品及員工,加強文化引導和灌輸,以簡單清晰、特色突出的描述影響職工的行動,甚至職工的信仰層次。

  2.推進事業部職能到位

  從事業部職能定位上,事業部最終應成為利潤中心,或者投資使用中心。事業部作為直接管理下屬分公司、下達各類技術經濟指標和進行日常監督考核的責任主體,在公司總體戰略指導下,負責制定業務層次的競爭戰略,確定具體的實施計劃和方案;統—匿重雹瞌圈十圃 _籌、協調、管理和指揮本事業部內的生產、研發和營銷活動,對利潤和回報率負責;及時向總部反映市場變化信息,積極配合總體戰略計劃的制定。對事業部賦予必要的權利,包括:業務層次競爭戰略的制定權;事業部內部的生產經營自主權,一定限額的投資決策權和預算審批權,建設項目的建議權,事業部內及下屬企業的人事任免和獎懲權等。

  在事業部制的總體建制上,主要是按照產品業務、顧客群體及經營區域劃分形成。具體採取那種形式,應依據公司實際確定。

  3.調整分(子)公司職能定位

  從總體定位上看,分(子)公司應成為成本中心,主要對占用資源的運營成本、安全環保、產品質量和產品產量等負責。對只負責產品生產或產品配送的分公司,實行嚴格的成本中心管理;對只負責產品分銷的分公司,可以實行收入中心管理;對既負責產品生產又負責產品營銷的分公司,可以實行模擬利潤中心管理。全資子公司根據管理控制的需要程度,採取不同管理模式。一般情況下,需要集中控制的實行分公司管理模式,不需要集中控制和發揮靈活性的實行利潤中心責任體制。鑒於控股子公司是相對獨立的法人實體,只能通過股權按法定程式管理和控制,在業務上是一種指導和協調的關係。科研機構作為費用單位實行成本中心管理,但不是嚴格意義上的成本中心。

  另外,建議參照國外大公司做法,將責權劃分進一步細化深入到每個崗位,可通過編製統一的授權手冊或與各級人員簽署意向書,明確每個崗位(職位)的任務、責任和許可權等。

事業部與子公司、分公司的關係[2]

  (1事業部與子公司界限分明,子公司是母公司控股的獨立企業法人,辦有企業法人營業執照;而事業部無法人地位。

  (2)事業部與分公司的相同之處:在於其均不是獨立的法人。不同之處在於:通常意義上的分公司是法律概念,被各國法律承認,可辦理非法人的營業執照,只需在所在地繳納流轉稅,所得稅則由總公司統一繳納;而事業部是企業內部組織管理上的概念,不被法律承認,不用辦理法人或營業登記。因此在總公司所在地的分支機構,凡不涉及法人登記單獨繳納所得稅問題的,一般都叫事業部。

事業部制組織結構案例分析

案例一:美的事業部制組織結構改造

  一、美的事業部制改造

  美的事業部制始建於1997年,時逢美的在市場中遭遇敗績,經營業績大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空調全國銷售排名在第三、四名左右,到1996年卻落至第七位,1997年銷售年度的空調銷售台數和銷售收入還要低於1996銷售年度。當時,中國早期的空調大王華寶由於業績下滑和順德市產業整合等原因被科龍收購,空調行業內和順德企業界則風傳美的也要被科龍收購的消息。此前一直保持強勁增長勢頭的美的危機重重。這一階段美的和中國其他企業一樣,是直線式管理。對於所有的產品,總裁既抓銷售又抓生產。在公司發展早期,這種集權式管理曾對公司發展起了推動作用。

  隨著企業規模的擴大,美的發展到空調、風扇、電飯煲在內的五大類1000多種產品。這些產品仍然由總部統一銷售、統一生產。由於各個產品的特點很不一樣,而銷售人員同時在區域中負責多項產品,總部各職能部門也是同時對應各個產品,這樣在工作上容易造成專業性不夠,工作重點不明確等問題。當時的銷售公司只負責產品銷售業務,而集團專門成立了廣告公司負責市場推廣,服務公司負責售後服務工作,而產銷計劃則由經營管理部負責,這樣在很大程度上形成了銷研產的脫節。以董事長、總裁何享健為首的美的高層經過調研和反覆論證,最終決定建立事業部制組織結構。

  1997年1月,空調從總體業務中分離,成立了空調事業部。7月份,風扇事業部應運而生,後來又將電飯煲業務劃給風扇事業部。此後新上馬的飲水機、微波爐和風扇、電飯煲一起組建家庭電器事業部。到了2002年,家庭電器事業部下設電風扇、電飯煲、微波爐等6個分公司,年銷量達到3000萬台,銷售額由最初的不到10億元上升至2002年的40多億。隨著公司業務的發展,廚具、電機、壓縮機等其他幾個事業部也紛紛成立。

  2001年,美的集團正式分拆為兩個集團公司(美的股份和威尚集團)和一個投資公司(美的技術投資公司),美的股份下設六大事業部:空調、家庭電器、廚具、電機、壓縮機和磁控管,這部分為原美的集團公司主要部分資產,約占集團公司資產70%。新設立的威尚集團下設9個公司:電子、物流、房產、電工、家用電器、管理咨詢、鋼鐵配送、環境設備、工業設計,主要包括集團中非上市公司資產及一些新的產業。

  2002年7月,美的將家庭電器事業部按產品一分為四:風扇、飲水設備、微波爐和電飯煲事業部。對於這次分拆,美的一位中層幹部認為,在全球化市場的大背景下,隨著美的小家電越做越大,產品策略分工不清晰及對市場的反應速度不夠快的缺點正越來越突出,因此必須改革小家電的經營策略和經營模式,改革的方式之一就是集中優勢資源,按產品劃分,組建組織簡單、反應迅速的事業部,實現研產銷一體化——即進行分拆。

  2002年10月10日,冰箱事業部也從空調事業部分拆出來,原空調事業部副總經理金培耕擔任冰箱事業部總經理。美的冰箱事業部的建立延續了美的事業部制度建立起來的一貫管理邏輯:以產品為主線成立事業部,專業化運作;對事業部充分授權,明確權責利,獨立經營和核算,調動經營者活力釋放。作為冷凍產品的冰箱,與空調之間有很多共性,因此拆分前的冰箱業務寄身於空調事業部。美的意欲在統一的平臺上,使冰箱的運作在採購、生產、營銷、品牌建設、促銷、物流等各個環節上都與空調有最大程度的資源共用。比如在銷售業務上,許多區域由原來各個區域的空調銷售人員負責銷售,冰箱渠道基本與空調渠道重合。然而,儘管冰箱產品投放市場後銷售網點迅速擴張到1000多個,但業績並未達到原定目標,其市場預期也因此一再調低。冰箱的銷售特點如銷售季節、渠道也並未如人們想象的與空調基本一樣。此外,銷售人員業績考核中,空調仍然占有大部分的比例,冰箱的完成情況對業務員的績效考核影響並不大。這樣銷售人員用於冰箱銷售中的精力有限,這不可避免地影響到冰箱銷售。同時,在其他方面實現資源共用的初衷也並未實現。因此,美的最終還是決定將冰箱業務從空調事業部中分拆。

  這樣,美的按照產品逐步建立了事業部體系。各個事業部在集團統一領導下,擁有自己的產品和獨立的市場,擁有很大的經營自主權,實行獨立經營、獨立核算。既是受公司控制的利潤中心,又是產品責任單位或市場責任單位,對銷研產以及行政、人事等管理負有統一領導的職能。此外,各事業部內部的銷售部門基本上設立了市場、計劃、服務、財務、經營管理等五大模塊,將以上功能放到銷售部門,形成了以市場為導向的組織架構。

  事業部制的建立使美的集團總部脫身於日常瑣事管理,將主要精力集中在總體戰略決策上、控制規模額度和投資額度、各事業部核心管理層任免的人事權以及市場的統一協調工作。

  以集團總部的國內市場部(現已劃歸上市公司廣東美的集團股份有限公司)為例,它並不參與各個產品的具體銷售,只負責美的整體形象的推廣和全國各地銷售網的協調。在分公司,國內市場部只派出商務代表,負責當地政府公關以及協調各省銷售工作。

  事業部制改造被美的認為是近年來異軍突起的主要原因。2001年美的集團的銷售收入突破140億元,是1997年的四倍多。空調連續五年躋身國內市場前三名,牢牢占據著第一陣營的位置。壓縮機、電機、風扇、電飯煲、微波爐等產品也在國內市場擁有很大的話語權。

  二、權力收放之間

  事業部制是“經營之神”松下幸之助在1927年首創的。其後風行於產品多元化的企業中。然而,近年來,松下本身卻欲終結事業部制,主要原因是龐雜的產品線形成了200多個事業部,總部要掌控它們顯得力不從心——各事業部相對獨立,彼此相互滲透,形成了嚴重的事業重覆等諸多弊端。

  而美的則延續事業部制的管理邏輯,因為美的目前產品線沒有松下龐雜,還沒有出現松下的管理困境。同時,這也和美的CEO何享健對美的推行事業部制的原則一脈相承:“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度。”何享健認為在集中關鍵權力的同時,要有程式、有步驟地考慮放權。對於授權給什麼人、這個人具體擁有什麼權力、操作範圍有多大、流程是什麼樣的,都應該有章法可循。這種對於權力的制衡既能防止權力過度集中,又杜絕放權後的權力濫用和失控。美的認為自身可以在以上原則下解決權責利關係,協調好各事業部之間以及總部和事業部的關係,避免事業部的弊端。比如在投資方面,美的集團總部設立的資金管理中心嚴格控制了集團的資產,對利潤和資金進行集中管理。事業部雖有自己獨立的投資權,但每一年事業部都要提前上報投資規劃,由集團的企劃投資部根據一年的投資規劃統一安排。

  何享健對於分權曾經有這樣的認識:企業分權離不開一些必要的條件:一是要有一支高素質的經理人隊伍,能夠獨當一面;二是企業的文化氛圍的認同;三是企業原有的制度比較健全、規範;四是監督機制非常強勢。他說:“具備了這些條件,就不用怕分權。能走得到哪裡去呢?總會有限度的。”

  2002年8、9月間,美的最大的、也是擁有子公司最多的事業部空調事業部推行了事業部本部制,在事業部內部成立了三個本部:國內營銷本部、海外營銷本部和製造本部,將原來二級子公司相對分散的管理以本部為中心統一管理。如製造本部將順德的本部工廠和蕪湖工廠統一起來,並把原來的電子科技公司微創合併過來進行集中式管理;研發部門保留基礎研究的模塊,將對應於各項目開發的部門放到相應本部,如研發家用空調的項目組放到製造本部,研發出口空調的項目組則放到海外營銷本部。事業部也將管理、人力資源、研究等職能相對集中到事業部統一管理。以招聘工作為例,原來各二級子公司可以自行招聘人員,報事業部備案,現在則將招聘統一由事業部來進行。同時,事業部派駐代表到各事業本部,進行協調。

  2002年7月,家庭電器事業部一分為四,原事業部總經理張勇濤離職。美的內部也有員工認為張的離開是導致拆分的原因,因為張離開後美的缺乏一位能掌控四個產品的強勢人物來繼任,只好拆分。而另一部分人則認為家庭電器的四個產品都已經發展到相當規模,面臨著一些1997年美的建立事業部制之前同樣的問題。所以是事業部拆分計劃在前,張的離職在後:因為事業部拆分後張已經在美的找不到合適的位置。而美的總裁辦副主任劉欣則認為主要還是美的專業化的運作的思路主導了此次拆分。

  2000年,美的在進一步全面推進事業部制公司化及事業部管理下的二級子公司運作模式,其中後者的要義也是事業部內部進一步權力下放,使事業部內部的部門按二級子公司模式運作。

  1999年,美的內部曾一度有這樣的說法:事業部制發展了幾年,出現了事業部權力過大,集團不易監管,不便統一資源的現象,因此集團有意將部分權力回收,統一監管。1999年底,美的投資控股的安得物流公司成立,使這種說法似乎有馬上兌現的跡象。外界紛紛猜測美的要將事業部物流權上收,以統一號令。然而幾年下來,安得仍然只是美的各事業部的物流供應商之一,在與外界物流公司市場競爭的基礎上服務於各事業部。美的一位中層幹部認為:美的暫時無法通過內部的物流公司來統一公司的製造物流和銷售物流,因為現在即使整個中國都找不到具備這樣能力的物流公司。

  自從建立事業部制以來,美的組織結構始終在調整,而每次調整都是圍繞權力的放與收進行的,權力收放的另一面則是責任和利益的轉換與變局。(改編自2002年10月28日《21世紀經濟報道》“美的‘繁殖’事業部演繹權力收放變局”和2002年6月10日《21世紀經濟報道》“事業部總經理辭職美的家電要一分為四”)

案例二:事業部制在銀行組織架構設置中的應用[2]

  事業部制既可適用於母子公司制的組織架構,又可適用於總分公司制的組織架構。從商業銀行組織架構的發展趨勢看,總分行制越來越成為西方商業銀行組織體制的主流,而事業部制可以和總分行制進行較好的結合。

  花旗銀行的組織架構經過多次大的重組,其現有的組織架構緣自2002年的業務重組,中心內容是細分市場,圍繞客戶尋求產品、地域之間的平衡。花旗銀行業務被劃分為環球消費金融業務、新興市場和公司業務、投資銀行業務、環球財務管理業務、資產管理和選擇性服務,所有業務被進一步劃分到全球的北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲等區域。花旗銀行按產品劃分的業務部門實質採取的是事業部形式,由具備相應專業知識和從業背景的專業人士組成,負責相應業務線條的管理;而各分支機構則偏重於協調花旗的各項產品融人當地市場。

  美國銀行將核心業務劃分為個人與小企業業務、大公司與機構的金融服務、資本市場與投資銀行、財富與投資管理業務四塊,其總行部門的設置除根據其核心業務設置的業務部門外,還設有技術、風險、戰略規劃、人事、市場營銷、產品開發與質量、財務等支持部門;美洲銀行在總行之下的每個層面上,並不存在一個全面集中管理的機構,而是由各個業務單位或團隊根據情況進行各自的設置,彼此並不是相互隸屬而是合作關係。從美國銀行部門與職責的劃分以業務為單元,各個業務單元實行垂直管理的情況可以看出,美國銀行的組織架構也應用了事業部制。

  日本瑞穗金融集團由第一勸業銀行、富士銀行和日本興業銀行組成,下轄瑞穗銀行、瑞穗法人銀行和瑞穗信托銀行等三家銀行和瑞穗證券公司。瑞穗銀行主要經營個人銀行業務,包括代理個人投資信托、金融債和個人保險業務;瑞穗法人銀行經營企業年金、法人業務和銀團貸款業務;瑞穗信托銀行經營長期金融業務、個人銀行業務和房地產業務等。瑞穗金融集團通過整合形成通過業務單位管理集團的業務主線的組織架構,建立了零售和私人銀行業務單位、中小企業法人客戶業務單位、公司和金融機構銀行業務單位、公共銀行業務單位、國際銀行業務單位、ALM和交易業務單位、電子商務和全球交易服務業務單位、證券和投資銀行業務單位_信托和資產管理業務單位等9個業務單位,對三家銀行各種業務的集中管理,每一個業務單位的經營管理職能都滲透到三家銀行,體現出事業部制的特征

  德意志銀行2001年後,逐步融合投資銀行和商業銀行業務,形成兩個以客戶為中心的戰略業務部門:公司和投資銀行部、私人客戶和資產管理部,實質也是對事業部制的應用。此外,在分支機構上,德意志銀行在新加坡與紐約分別設立兩個總部,管理整個亞太地區和北美地區各項具體業務。

  下級行所需費用由上級行核定。上級行核定下級行費用包括兩個組成部分,一是固定費用部分,二是根據下級行上年度上繳利潤情況,按上繳利潤的一定比例核定。各國有商業銀行的分行具有較大的許可權,不同層級的分行構成不同層級的利潤中心;各分行的部門設置參照總行的部門設置,要求上下對口,層層配套,可能導致多管理層次低營銷層架構狀態下運行;決策層次多且遠離市場和客戶,可能導致管理和經營脫節。

  我國主要商業銀行的組織架構分析

  目前,工商銀行、中國銀行、建設銀行已經完成股改,成功上市,而農業銀行正在股改過程中。實現上市的三家國有商業銀行基本上均根據其業務發展戰略對組織架構進行了調整和重組,總行的業務管理部門也按照公司業務、零售業務、投資銀行業務等業務條線進行了重新構建。但是,由於種種客觀原因,國有商業銀行的組織架構並沒有實現事業部制。各國有商業銀行的業務管理部門當前還並不具備事業部的條件,如成為獨立的利潤中心,併在人