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Organizational Strategy

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組織戰略(Organizational strategy)

目錄

  • 1 組織戰略概述
  • 2 組織戰略的特性
  • 3 組織總體戰略的類型
  • 4 組織戰略的調整
    • 4.1 組織戰略調整的內容
    • 4.2 組織戰略調整的人員選擇

組織戰略概述

  在管理學中,組織戰略是指組織對有關全局性,長遠性,綱領性目標的謀劃和決策.即組織為適應未來環境的變化,對生產經營和持續,穩定發展中的全局性,長遠性,綱領性目標的謀劃和決策.

  組織戰略是表明組織如何達到目標,完成使命的整體謀劃,是提出詳細行動計劃的起點,但它又凌駕於任何特定計劃的各種細節之上.戰略反映了管理者對於行動,環境和業績之間關鍵聯繫的理解,用以確保已確定的使命,願景,價值觀的實現。

組織戰略的特性

  組織戰略具有以下特性:

  (1)全局性

  組織戰略是組織發展的藍圖,它指以組織全局為研究對象,來確定組織的戰略目標,制約組織的經營管理的一切活動.

  (2)長遠性

  組織戰略的著眼點是組織的未來,是從組織的長遠利益出發,通過判斷和選擇,對未來發展做出正確的決策.

  (3)指導性

  組織戰略規定了組織在一定時期內基本的發展目標,併為實現戰略目標規定了路線和途徑,引導並激勵

員工為此而努力工作.

  (4)競爭性

  組織戰略制定的目的就是為了克敵制勝,通過適合組織的,正確的戰略決策和實施,贏得市場,提高經營業績.

  (5)風險性

  組織的戰略是通過當前信息的分析,對未來所作的預測性決策.由於環境的多變性和複雜性以及組織自身條件的變化,使得組織戰略具有不確定性因素和風險性.

  總之,組織戰略作為一種思維方式,立足當前,著眼未來,通過戰略制定過程拓寬組織的視野,提高組織總攬全局,把握未來的能力,為組織經營績效持續增長,實現其使命提供了有力的保證.

組織總體戰略的類型

  1.發展型戰略:是一種使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展的戰略.由於戰略定位不同,發展型戰略有多種可供選擇的增長方案,企業可以根據實際情況進行選擇.

  2.穩定型戰略:是指限於經營環境和內部條件,企業在戰略期所期望達到的經營績效基本保持在戰略起點的範圍和水平上的戰略.選擇這一戰略的企業對其過去的經營績效和方法比較滿意,所以會繼續為顧客提供基本相同的產品和服務.這是一種風險相對較低的戰略.

  3.緊縮型戰略:是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退,且偏離戰略起點

較大的一種經營戰略.與發展戰略和穩定型戰略相比,緊縮性戰略是一種消極的發展戰略,一般是短期性的過渡戰略.

  組織的總體戰略還包括:複合型戰略,聯盟戰略,成本領先戰略,差異化戰略,集中化戰略等等.

組織戰略的調整

  組織戰略調整的原則

  企業戰略的重要特性之一便是它的適應性。它強調企業組織能夠運用自己已經占有的資源和可能占有的資源去適應組織外部環境和內在條件的變化。這種適應是一種極為複雜的動態調整過程,它要求企業一方面能加強內部管理,另一方面能不斷推出適應性的有效的組織結構。因此,適應的特殊性決定了這種適應不是簡單的線性運動,而是一個迴圈上升的過程,,企業組織理論界人士將這種過程稱為適應迴圈。它明確的指明組織結構如何適應企業戰略的原則。因此,適應迴圈原則使企業組織戰略調整的根本原則。

組織戰略調整的內容

  與企業組織戰略相適應的組織結構工作包括三方面的內容:

  • (1) 正確分析企業目前組織的優勢和劣勢,設計開發出能夠適應戰略需求的組織結構模式。
  • (2) 通過企業內部管理層次的劃分、相應的責、權、利匹配和適當的管理方法與手段,建立起確保戰略實現的能力。
  • (3) 為企業組織結構中的關鍵戰略崗位選擇合適的人才,保證戰略推行的有力。

  為了幫助上述組織結構調整工作有效展開,需要做好以下幾方面的前期準備工作:

  • (1) 確保戰略實施的關鍵活動。我們應該從錯綜複雜的活動中,如制度建設、人員培訓、市場開發等方面,去尋找對戰略實施起重要作用的活動。
  • (2) 把戰略推行活動劃分為若幹單元。將企業的整體戰略區劃為若幹戰略實施活動單元,他們實際上就組成了組織結構調整的基本框架,這樣在客觀上保證了企業戰略被放到了企業的首要地位。
  • (3) 將戰略實施活動單元的責權利得以明確化。企業戰略管理這應該全面衡量集權與分權的利弊,從而做出適當的選擇,給每個戰略實施單元授予適度的決策權力,並責成其制訂符合企業戰略的單元戰略並負責貫徹實施。
  • (4) 協調各戰略實施活動單元的戰略關係。這種協調包括:①通過整個組織權力等級層次的方式來實現目的。②在實施企業整體戰略的過程中,吸收各戰略活動單元共同參加,讓其在實施過程中相互瞭解,相互溝通,從而充分發揮了協調各方的作用。

  在企業調整組織結構的過程中,必然會對組織結構進行選擇。而每一種組織結構都有自身的長處和短處,在企業組織調整中,企業應該綜合考慮各種組織結構的特點,而不應該局限於某一基本的組織形式。組織結構作為使使企業戰略的手段,其本身無所謂好壞,關鍵在於其如何適應戰略。因此,企業應當從實際出發,對自身的組織結構進行有效的調整,讓其既滿戰略要求又非常簡單可行,而不可盲目的追求結構的膨脹和形式上的完美。

組織戰略調整的人員選擇

  企業戰略實施的成敗,在很大程度上取決於關鍵崗位上的關鍵任務的選擇。選擇合適的關鍵人物是進行企業組織戰略調整的重要內容之一。在選擇關鍵人物的過程中,要特別註意以下幾點:

  1, 關鍵人物的能力與戰略要求相適應。企業戰略實施過程中的關鍵人物是指戰略項目經理人員的集合,包括主管經理和經理班子中的人員。戰略項目經理人員的選擇應該適應特定的戰略要求,需要具有與該公司戰略匹配的資質,能在特定的戰略領域中對一些關鍵的因素做出獨立的判斷和有效的把握,在戰略實施中發揮中堅骨幹作用。以及具備有強烈的責任感和事業心;即要有專業水平,又能形成相應的管理風格,並能不斷創新。同時,應該從提高這些關鍵人物的整體水平和相互補充出發,對他們進行合理的搭配。

  2, 利用現任管理者貫徹新戰略。企業實施一項新戰略的關鍵人物,往往是有限人管理者來貫徹落實。而做出選擇現任管理者來貫徹新戰略的依據是:

  • (1) 現任人員對許多關鍵因素已經瞭解,對企業戰略,經營方式已經熟悉,所需培訓時間短。
  • (2) 現任管理者的個人資質優越,併在員工中有崇高的威信。
  • (3) 現任管理者能夠綜合協調各方面的利益,增強戰略實施的向心力。這裡需要註意的問題是,現任管理者由於工作的連續性,有時會對機會與威脅反映遲鈍。

  3, 通過引進人才來實施企業新戰略。“築巢引鳳”不失為一種很好的方案,因為它有幾個優點:

  • (1) 選擇對新戰略已經有信心的外來的人才,可剋服現任管理者的惰性。
  • (2) 容易激動人心,煥發活力,“新官上任三把火”可能會燒出一片天地。但同時也應該兩個問題:①受聘者來自外部,需要花費較多的時間來建立信譽譽威望,這樣有可能會貽誤戰機。②“臨陣易將”產生轉移,有可能會弄巧成拙,造成一定的混亂局面,難以形成穩定的內部環境。

  4, 對關鍵人物實施激勵。即使是非常盡責且下決心實現企業戰略目標的經理也同樣需要激勵。在激烈的市場環境下,這些關鍵人物只有在正確的激勵下才能順利完成戰略任務。但是,正確的激勵並產生效果並非易事。因為戰略是長期的,其結果並不能立竿見影;戰略本身具有風險性,可能會中途而棄;另外,為達成目標所採取的行動也會不同。這樣,戰略成果與個人實績很難聯繫起來,從而使激勵變得困難。這時,可以採用以下辦法進行激勵:(1)將為戰略目標取得的進展同已經取得的成果區別衡量。(2)設置股權獎勵的辦法,以鼓勵關鍵人物。(3)針對已經取得的成果,進行及時、適度的激勵。