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Strategic Alliance

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戰略聯盟(Strategic Alliance)

目錄

  • 1 戰略聯盟的定義
  • 2 戰略聯盟產生的背景
  • 3 戰略聯盟的動因[1]
  • 4 戰略聯盟的特點
  • 5 戰略聯盟的類型
  • 6 戰略聯盟的形式
  • 7 戰略聯盟的優勢[2]
  • 8 戰略聯盟的談判原則
  • 9 戰略聯盟的七忌[3]
  • 10 戰略聯盟的意義和作用[4]
  • 11 戰略聯盟的制約因素[5]
  • 12 戰略聯盟發展的思路及對策[5]
  • 13 戰略聯盟案例分析
    • 13.1 案例一:思科系統公司[6]
    • 13.2 案例二:惠普公司[7]
  • 14 參考文獻

戰略聯盟的定義

  戰略聯盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德J. Hopland)和管理學家羅傑·奈格爾R. Nigel)提出,他們認為,戰略聯盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和對等經營實力的企業,為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標,通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種鬆散的合作模式。

  關於戰略聯盟的定義,學術界還存在著多種解釋:

  1. 布勞易斯等人將穩定的聯盟稱之為“準一體化”(Blois,1972)。

  2. 交易成本經濟學

的代表人物威廉姆森稱之為“非標準商業市場合同”(Williamson,1983)。

  3. 巴特勒和卡爾奈稱之為“被管理或被組織的市場”(Butler等,1983)。

  4. 索雷利從聯盟組織多邊性出發,稱之為“網路化”(Thorelli,1986)。

  5. 湯普森等人將聯盟描述為除市場和管理等級制之外的第三種社會經濟活動協調工具(Thompson等,1991)。

  6. 波特將聯盟稱之為“企業間達成的既超出正常交易,又達不到合併程度的長期協議”(Porter,1990)。

  綜合上述的諸多經典描述,可以將戰略聯盟定義為“兩個或兩個以上的獨立組織為了實現各自的戰略性目的而達成的一種長期或短期的合作關係”。這種合作是企業為了現實生存或長遠發展的需要而採取的行動,具有明確的戰略意圖和目標,但合作關係本身則不一定是長期穩定的。

  因為戰略聯盟要求共同承擔責任,相互協調,精心謀求各類活動的相互合作,因而模糊了公司的界限,使得各個公司為了實現聯盟的共同目標而採取一致或協同的行動。但是有一點是清楚的,聯盟伙伴保持著既合作又競爭的關係。聯盟伙伴雖然在部分領域中進行合作,但在協議之外的領域以及在公司活動的整體態勢上仍然保持著經營管理

的獨立自主,相互間可能是競爭對手的關係。

  20世紀80年代以來,在全球經濟一體化、競爭多樣化的發展趨勢下,戰略聯盟的發展日益迅猛,典型的例子有:

  1. 豐田汽車與其零部件供應商之間的聯盟(整車製造商——零部件獨家供應商);

  2. 微軟公司與英特爾公司之間的“WINTEL”聯盟(操作系統——中央處理器);

  3. Google與HTC之間的手機研發代工聯盟(手機操作系統研發——手機研發與製造);

  4. 蘋果公司與AT&T之間的聯盟(信息終端iphone/ipad——通信網路服務)

戰略聯盟產生的背景

  企業戰略聯盟的出現絕不是偶然的,它是時代發展的產物。究其原因,戰略聯盟產生的大背景主要有以下幾個:

  1.世界經濟一體化;全球經濟一體化為跨國公司的經營提供了很好的機會,因為只有全球的市場才能滿足它們的巨大胃口。不過更為激烈的國際競爭也給跨國公司的經營帶來了困難,迫使它們不得不尋找新的更為有效的競爭武器。儘管各跨國公司在調整過程中的具體目標各不相同或各有側重,但多數都採取了戰略聯盟作為實現戰略調整的手段和方法。

  2.科學技術的飛速發展;近五十年來科學技術的發展速度

超過了有史以來的任何時期,而科技革命所帶來的影響也是前所未有的,科研成果不斷地將產品推向高科技化和複雜化,一種新產品的問世往往涉及越來越多的技術領域,經過越來越多的生產和經營環節。因此,無論從技術上還是以成本上講,單個公司依靠自身的有限能力是無法面對當今科技發展的要求的。戰略聯盟可以把各種研究機構和企業聯成一體,為著共同的戰略目標組成靈活直轄市的網路,大於各簡單成員相加之和。

戰略聯盟的動因[1]

  一、直接動因

  1.提升企業的競爭力

  在產品技術日益分散化的今天,已經沒有哪個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術,企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。為此,大多數企業的對策是儘量採用外部資源並積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。其中一個比較典型的做法是與其它企業結成戰略聯盟,並將企業的信息網擴大到整個聯盟範圍。藉助與聯盟內企業的合作,相互傳遞技術,加快研究與開發的進程,獲取本企業缺乏的信息和知識,並帶來不同企業文化的協同創造效應。戰略聯盟與傳統的全球一體化內部生產戰略和金字塔式傳統的全球一體化內部生產戰略和金字塔式管理組織相比,除了具有更為活躍的創新機制和更經濟的創新成本,還能照顧到不同國家、地區、社會團體甚至單個消費者的偏好

和差異性,有利於開闢新市場或進入新行業,因而具有更強的競爭力。

  2.獲得規模經濟的同時分擔風險與成本

  激烈變動的外部環境對企業的研究開發提出瞭如下三點基本要求:不斷縮短開發時間、降低研究開發成本、分散研究開發風險。對任何一個企業來說,研究和開發一項新產品、新技術常常要受到自身能力、信息不完全、消費者態度等因素的制約,需要付出很高的代價。而且隨著技術的日益複雜化,開發的成本也越來越高。這些因素決定了新產品、新技術的研究和開發需要很大的投入,具有很高的風險。在這種情況下,企業自然要從技術自給轉向技術合作,通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會範圍內的重覆勞動和資源浪費,從而降低風險。與此同時,市場和技術的全球化,提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產的要求,以實現最大的規模和範圍經濟,從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。雖然柔性製造系統可以將新技術運用到小批量生產中,但規模和範圍經濟的重要性對於企業的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立戰略聯盟是實現規模經營並產生範圍經濟效果的重要途徑。

  3.低成本進入新市場

  戰略聯盟是以低成本剋服新市場進入壁壘的有效途徑。例如,在80年代中期,摩托羅拉開始進入日本的行動電話市場時,由於日本市場存在大量正式、非正式的貿易壁壘,使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年,它與東芝結盟製造微處理器,並由東芝提供市場營銷幫助,此舉大大提高了摩托羅拉與日本政府談判的地位,最終獲准進入日本的移動通信市場,成功地剋服了日本市場的進入壁壘。1984年,美國的長途電話業解除管制後,美國電報電話公司(AT&T)獲得了產品經營的自由,進入了個人電腦市場。IBM採取的反擊措施是與AT&T在長途電話行業的主要競爭對手MCI結成聯盟,並收購了MCI20%的股份,通過MCI在長途電話行業的低價戰略來箝制AT&T。與此類似,日本的幾家規模較小汽車公司,馬自達、鈴木和五十鈴在進入美國市場時都採取了與美國汽車企業聯營的辦法,來剋服進入壁壘。

  4.挑戰“大企業病”

  單個企業為了儘可能地控制企業的環境,必然要求致力於企業內部化邊界的擴大,這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本,為企業的戰略轉移築起難以逾越的退出壁壘,甚至將企業引入騎虎難下的尷尬境地,而且容易出現組織膨脹帶來內耗過大的所謂“大企業病”現象:由於企業規模的擴大、管理層次

的增加、協調成本上升正使得一些大企業的行政效率向著官僚式的低效率邁進,致使企業決策緩慢,難以對瞬息萬變的市場作出敏銳的反應。而戰略聯盟的經濟性在於企業對自身資源配置機制的戰略性革新,不涉及組織的膨脹,因而可以避免帶來企業組織的過大及僵化,使企業保持靈活的經營機制並與迅速發展的技術和市場保持同步。與此同時,戰略聯盟還可避免開反壟斷法對企業規模過大的製裁。

  二、間接動因

  1.組織學習理論的解釋

  該理論一反傳統競爭優勢的分析思路,從組織學習的角度出發,強調企業學習能力與動態競爭優勢的緊密相關性。它把企業視為一個學習型組織,可以通過內部的“乾中學”、“用中學”以及外部的“從相互作用中學習”、“產業間外溢”等基本的學習途徑,不斷提高,從而達到增強企業競爭優勢,改善企業整體經營效率的目標。鑒於企業知識的多樣性和複雜性以及在創新過程中重要性的不同,該理論引入知識的兩個維度:編碼化知識和經驗性知識。編碼化知識是指那些顯性的、已成體系並可用正規系統的語言傳播的知識。因此這種知識可以通過書本、技術規範、設計和機器附帶的材料獲得。相反,經驗性知識是隱含的,深植於企業文化或人的大腦和身體中,很難系統地編輯和交流,只能通過某一特定情景中的行動、承諾和涉及程度來表達,並且也只能通過觀察、模仿和實踐經驗才能獲得。組織學習理論認為,戰略聯盟是組織學習的一種重要方式,其核心在於學習聯盟伙伴的經驗性知識。由於企業在技術創新中持久的競爭優勢更多的是建立在企業擁有的經驗性知識基礎之上,而經驗性知識存在於組織程式與文化中,其轉移是一個複雜的學習過程。聯盟則是解決經驗性知識轉移的有效途徑。通過締結戰略聯盟,創造一個便於知識分享、移動的寬鬆環境,採取人員交流、技術分享、訪問參觀聯盟伙伴的設施,增強聯盟各方的聯繫頻率等辦法,可以使經驗性知識有效地移植到聯盟各方,進而擴充乃至更新企業的核心能力,真正達到企業間合作的目的。以組織學習為本質的企業合作動機並不是以資源互補為中心,而是以獲取企業核心能力為重要內容;以學習為中心建立的戰略聯盟不是被動地適應環境,而是主動去創造環境,因而極具生命力;同時,圍繞以知識的不斷創新為基礎建立的戰略聯盟,能夠適時地調整企業間的關係,促進不同價值觀、知識和異文化在企業中的融合,使之成為企業革新的重要推動力。因此,通過學習過程來積累企業知識資產是企業選擇合作而不是市場交易的一個重要原因。

  2.基於資源(RBV)的聯盟動因解釋

  基於資源的戰略管理理論興起於1989年,以維納菲爾特、格蘭特、巴爾奈'等人為代表。該理論在探索企業競爭優勢的形成機制中沒有局限在具體的產品——市場層面上,而是聚焦於企業所擁有的一組資源,並試圖用這些資源的構成和性質解釋競爭中頻繁出現的優勝劣汰現象。格蘭特等人把企業資源分為財務資源、物化資源、技術資源、創新資源、商譽資源、人力資源和組織資源。除了資金和原材料等屬於對所有企業有著同等意義的同質資源外,其它資源因含有活性因素如知識、經驗、技能、判斷力、適應力等使每一種資源都富於變化而呈現千差萬別的形態,基本上屬於異質性資源。正是這些資源形態各異的異質性資源造就了企業持久的競爭優勢,也正是這種異質性為企業“獨占”某些資源提供了可能,從而造成了其他企業所難以模仿的資源位障礙。然而異質性資源的動態性和維繫持久競爭優勢的要求使得企業必須不斷利用外部渠道,擴充企業所需的稀缺資源。戰略聯盟正是實現這一目標的有效途徑。國際企業通過與具有互補性資源的公司建立伙伴關係,可以充分利用企業組織外部的“共用”要素,發揮各自異質技術優勢和管理經驗,有效剋服資源位障礙,從而形成一種新的國際競爭優勢和新的利益源泉。這種經濟性來自競爭中的合作和矛盾的協調;來自合作之後資源再配置效率的提高;來自高新技術的加速發展和聯合應用;來自新市場的快速形成和先行優勢。

  3.戰略缺口假說的聯盟動因解釋

  由於90年代以來,國際競爭環境的深刻變化對公司的績效目標造成了巨大壓力。因而,當國際企業審視競爭環境並評價自身競爭力和資源時,經常發現在競爭環境客觀要求它們取得的績效目標與它們依靠自身資源和能力所能達到的目標之間存在一個缺口,這個缺口被稱為戰略缺口。根據這個發現,泰吉(Tyebjee)和奧斯蘭(Osland)提出了戰略缺口假說。他們認為,國際企業戰略聯盟的發展是其對國際經濟、技術及競爭環境變化的一種戰略反應,是國際總體競爭環境變化的產物。戰略缺口在不同程度上限制了國際企業走一切依靠自身資源和能力自我發展的道路,在客觀上要求它們走合作的道路。因此,戰略缺口是推動國際企業在全球競爭中結成戰略聯盟的重要動力。企業的戰略缺口越大,參與戰略聯盟的動力就越強烈。

  戰略缺口假說認為,通過合作,實現戰略聯盟的各方國際企業可以在以下方面增強在全球市場中的競爭力:

  (1)聚集更多的技術創新資源,分攤技術創新的巨額投資和潛在風險;

  (2)通過聯合研究與開發,國際企業可以相互交流在不同領域、不同產品生產及不同行業的技術知識,適應當前科技發展的融合趨勢;

  (3)藉助聯合力量協調和建立新產品或生產工藝的世界統一標準;

  (4)通過聯盟實現經營範圍的多樣化和經營地區的擴張,以利用規模經濟和範圍經濟;

  (5)以戰略聯盟維繫或增強已有的競爭地位;

  (6)增強國際企業經營與組織結構的靈活性和對不確定環境變化的反應能力;

  (7)通過戰略聯盟互相學習彼此的管理體系和管理經驗。

  4.價值鏈的理論解釋

  企業是一個綜合設計、生產、銷售、運送和管理等活動的集合體,其創造價值的過程可分解為一系列互不相同但又相互關聯的增值活動,總和即構成“價值系統”。其中每一項經營管理活動就是這一“價值系統”中的“價值鏈”。企業的價值系統具體包括供應商價值鏈、生產單位價值鏈、銷售渠道價值鏈和買方價值鏈等。

  價值鏈由兩種價值活動構成,即基本活動和輔助活動。基本增值活動是指一般意義上的生產經營環節,包括物料儲運、生產加工、成品儲運、市場營銷和售後服務等。這些活動與產品的實體流轉直接相關。輔助性增值活動包括管理基礎工作、人力資源管理、科技管理和採購管理等。“價值鏈”各環節之間的相互聯繫、相互影響,一個環節的運行質量直接影響到其它環節的成本和效益。各環節對其它環節的影響程度與其在價值鏈上的位置有很大的關係。依照產品實體在價值鏈各環節的流轉程式,企業的價值活動可分為“上游環節”和“下游環節”兩大類。企業的基本價值活動中,原材料供應、產品開發、生產運行可被稱為“上游環節”;成品儲運、市場營銷和售後服務可被稱為“下游環節”。上游環節價值活動的中心是產品生產,與產品的技術特性緊密相關;下游環節的中心是滿足顧客,與市場緊密相連。價值鏈各環節所要求的生產要素各不相同。產品開發環節要求受過高等教育、具有專業技術和首創精神的科技人員,寬鬆自由的組織環境以及鼓勵創新、提倡獨立思考的企業文化。產品的裝配環節則需要大批普通工人和嚴格的勞動紀律、全面的質量管理和成本控制。任何企業都只能在“價值鏈”的某些環節上擁有優勢,而不可能擁有全部的優勢。在某些價值增值環節上 ,本企業擁有優勢,在其餘的環節上,其它企業可能擁有優勢。為達到“雙贏”的協同效應,彼此在各自的關鍵成功因素——價值鏈的優勢環節上展開合作,可以求得整體收益的最大化,這是企業建立戰略聯盟的原動力。

  5.網路理論的解釋

  網路理論認為,具有網路型組織的企業,對於增強企業組織的活力和形成企業之間的價值連鎖起著很大的作用。網路理論並不要求形成嚴格的層級結構,而是將組織的各部分鬆散地結合起來。這有利於保持組織的靈活性,能夠較好地適應市場因產品和技術周期縮短、競爭繳烈所導致的動態發展要求。網路結構在協作群體企業的共同防禦和相互配合中發揮重要作用。網路組織既有利於提高各成員企業的自律性,又有利於在相互協調、共同運作的基礎上促進彼此的交流,從而不斷提高企業對環境、技術和市場急劇變化的適應能力。

  戰略聯盟是連接市場與企業的中介,發揮著“組織化市場”的功能,因而較好地體現了信息化時代把市場競爭和組織管理關聯一體、綜合運作的要求。傳統的市場機制往往根據競爭者之間相互關係分配資源,而傳統的組織則是根據企業組織管理的目標來配置資源,兩者都不能使資源的獲取成本降至最低。而戰略聯盟能發揮乘數效應,通過對聯盟內資源進行有效組織,實現要素的共用,從而保證從投入到產出全過程的“節約”。當這種多主體和多組織相結合的聯盟形式跨越行業界限時,聯盟的出現有可能改變競爭的性質,產生更為複雜而難以預見的多行業綜合競爭,這意味著企業必須從工業化時代的預測系統走向網路化時代的學習系統。戰略聯盟作為企業間的網路化系統,其最大著眼點是在經營活動中積極地利用外部規模經濟。當企業內不能充分利用已積累的經驗、技術和人才,或者缺乏這些資源時,可以通過建立戰略聯盟實現企業間的資源共用,相互彌補資源的不足,以避免對已有資源的浪費和在可獲得資源方面的重覆建設。戰略聯盟的建立 ,使企業對資源的使用界限擴大了,一方面可提高本企業資源的使用效率,減少埋沒成本,另一方面又可節約企業在可獲得資源方面的新的投入,降低轉置成本,從而降低企業的進入和退出壁壘,提高了企業戰略調整的靈活性。

戰略聯盟的特點

  目前,網路或組織已成為企業組織發展的一種趨勢,戰略聯盟正是具備網路組織的特點。

  1.邊界模糊;戰略聯盟並不像傳統的企業具有明確的層級和邊界;而是一種你中有我,我中有你的局面。

  2.關係鬆散;戰略聯盟主要是契約式或聯結起來的,因此合作各方之間的關係十分鬆散,兼具了市場機制與行政管理的特點,合作各方主要通過協商的方式解決各種問題。

  3.機動靈活;戰略聯盟組建過程也十分簡單,無需大量附加投資。而且合作者之間關係十分鬆散,戰略聯盟存在時間不長,解散十分方便;所以戰略聯盟還適應變化的環境時可迅速將其解散。

  4.動作高效;合作各方將核心資源加入到聯盟中來,聯盟的各方面都是一流的;在這種條件下,聯盟可以高效動作,完成一些企業很難完成的任務。

戰略聯盟的類型

  戰略聯盟的主要分類

研究的視角戰略類型
治理結構股權式聯盟(合資、相互持股)、契約式聯盟(生產,研發,銷售等環節)
價值鏈的角度橫向聯盟,縱向聯盟,混合聯盟
合作的正式程度實體聯盟,虛擬聯盟

  實體聯盟是指主要靠股權、合作協議等具有法律效力的契約約束組成的聯盟。

  虛擬聯盟是指不涉及所有權的和以法律作約束力的、彼此相互依存的聯盟關係。維繫虛擬聯盟更多的是靠對行業法規的塑造、對知識產權的控制以及對產品或技術標準的掌握和控制實現的,通過這些“軟約束”協調聯盟各方的產品和服務。

戰略聯盟的形式

  1.合資;由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共用收益而形成企業;是目前發展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優勢資源投入到合資企業中,從而使其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益。

  2.研發協議;為了某種新產品或新技術,合作各方鑒定一個聯發協議;彙集各方的優勢,大大提高了成功的可能性,加快了開發速度,各方共擔開發費用,降低了各方開發費用與風險。

  3.定牌生產;如果一方有知名品牌但生產力不足;另一方則有剩餘生產能力;則另一方可以為對方定牌生產。一方可充分利用閑置生產能力,謀取一定利益;對於擁有品牌的一方,還可以降低投資或購併所生產的風險。

  4.特許經營;通過特許的方式組成戰略聯盟,其中一方具有重要無形資產,可以與其他各方簽署特許協議,允許其使用自身品牌、專利或專用技術,從而形成一種戰略聯盟。擁有方不僅可獲取收益,並可利用規模優勢加強無形資產的維護,受許可方當然利於擴大銷售、謀取收益。

  5.相互持股;合作各方為加強相互聯繫而持有對方一定數量的股份;這種戰略聯盟中各方的關係相對更加緊密,而雙方的人員、資產無須全並。

  當然,組建戰略聯盟一定要慎重選擇合作伙伴,並建立合理的組織關係;合作各方加強溝通。

戰略聯盟的優勢[2]

  戰略聯盟成功的四大關鍵在於:訂立聯盟策略;選擇合適對象;建立聯盟結構與管理制度;訂立終止聯盟計劃。

  任何企業都有各自的長處和短處,不同的階段,不同的時間,不同的地點,都應有自己的發展重點,不同的策略。為此,有必要通過開展合作,來達到優勢互補的目的,尤其是當自己有著明顯劣勢,同時又暫時有沒有能力或精力來顧及且又不能“熟視無睹”的時候,就非常有必要通過尋找合作伙伴來彌補自身的不足,化劣勢為優勢。中國的許多企業家或多或少有“多元化”情結,以為企業發展到了一定階段就必須走多元化的發展道路,他們最喜歡舉的例子就是“通用電器”,而事實上,非多元化的企業遠比多元化的企業要多,即使在美國也是如此,比如:通用汽車、摩托羅拉、微軟,等等。我們的企業家似乎看不到這一點,總喜歡什麼都自己做,結果是,我們聽到了一個又一個的失敗故事,確很少聽到多元化成功的案例。

  戰略聯盟盟具有非常顯著的優勢,比如:快速性、互補性、低成本、成效大,等等,是一個相對比較容易實施的策略。當然,也是有幾點需要把握的:第一、訂立聯盟策略,在合適的時候發現自己的企業在哪些方面缺乏競爭優勢,在哪些方面有競爭優勢,從而制定策略;第二,選擇合作伙伴,合作伙伴的選擇要適合本公司的情況,有時候並不是越大的伙伴越好,而是適合自己的伙伴越好;第三、建立聯盟結構與管理制度,同自己的策略聯盟伙伴制定一個相互之間權利和義務的協定以及出現問題的協商制度,這對於戰略聯盟合約的履行是至關重要的;第四、訂立終止聯盟計劃,在開始的時候就應該考慮善始善終。

戰略聯盟的談判原則

  1、帶著戰略思想參加談判。要求公司在談判前應確定參與聯盟要達到的戰略目標;在談判期間,談判人員要不斷地根據戰略目標審核聯盟的可行性。

  2、 知道自己和對手的討價還價能力。談判者只有充分瞭解雙方在談判桌上的討價還價能力及各方的利益所在,才能夠在談判中進退自如。

  3、 披露信息時不可忘乎所以。當和潛在伙伴談判時,不要立即把公司的底牌都亮出來,在不能確定談判是否會成功時,不要冒風險去披露太多的信息。談判時必須永遠警覺“伙伴”同你的關係可能只是到結束談判時為止。

  4、 共同撰寫新聞發佈資料。在談判中期,應雙方共同擬定有關聯盟要達到的目標以及達到目標的方式的公報,以反映合作雙方在合作目標上是否達成了共識。

  5、 不要作出不能兌現的承諾。任何聯盟談判都會涉及到對等的相互讓步,承諾要視對方情況而定,不要要求太多,也不要作出超出實際能力的承諾。

  6、 做好撤退的準備。如果談判時矛盾已經形成,公司應該停止這場談判。寧可達不成協議,也不要在協議中含有本方不能接受的條款。

戰略聯盟的七忌[3]

  第一忌是文化衝突。文化衝突包括語言、經營態度等方面的差異。如美國企業傾向於基於利潤的業績評價、市場份額以及特定經濟利益;而日本公司則更多關心如何運作以幫助其建立戰略地位,特別是改善其能力。如果沒有恰當的方法搞定這些問題,日子一定不會好過。

  第二忌是缺乏信任。在很多聯盟中,一些公司總是把失敗的原因不分青紅皂白地指向合作方。事實上,隨意遷怒於別人無助於問題的解決,反而增加了雙方的緊張程度,很可能導致聯盟的瓦解。

  第三忌是貿然聯手。在沒有搞清楚到底是怎麼回事之前,不要輕易聯盟。許多公司管理層認為,進入戰略聯盟的目的是為了與產業對手競爭,此舉能夠阻止競爭對手聚焦於他們的公司。但他們沒有想到,這些行動有可能會把公司置於聚光燈下,把內部業已存在的問題昭示於天下,反而會招來厄運。

  第四忌是獨斷專行。如果戰略聯盟中的一家公司總是我行我素,就會引發聯盟中另外一些公司的反感,進而引發矛盾和爭端。而要解決問題,則耗時費力,錯過戰略機遇期。

  第五忌是關係風險。合作方在參與聯盟的時候,更多地出於自己的利益而不是共同的利益來考慮問題,將直接威脅到聯盟的可靠性。“機會主義”的行為包括挪用合作者的資源、扭曲信息、隱匿工作進程、提供淘汰產品或者服務等。因此,關係風險成為戰略聯盟各種問題中不可忽視的威脅。

  第六忌是業績風險。有研究表明,業績風險包括外部(環境)因素和內部因素。前者如政府政策、戰爭和經濟蕭條,以及市場的不穩定性;後者主要指合作伙伴均缺少關鍵領域的競爭能力。上述因素都有可能引發業績跌落,最終使得合作基礎岌岌可危。

  第七忌是在核心競爭領域進行合作。有的戰略伙伴可能通過戰略聯盟探測市場,等到“羽翼豐滿”,再分竈吃飯。這樣一來,昔日的“兄弟”很有可能成為不共戴天的對手。減少在核心競爭領域與其他公司的合作,能夠幫助公司降低創造競爭對手的可能性,從而減少對自己經營領域的威脅。

戰略聯盟的意義和作用[4]

  (1)實現企業戰略目標

  對於一個企業而言,通過有效的戰略選擇,最終實現企業的戰略目標,是企業運營的指針。企業戰略目標的實現,需要有各種類型的企業資源作為支撐。企業要發展壯大,就需要企業有能力獲得源源不斷的資源作為後盾。一旦企業所要實現的目標超出現有資源所能承載的範圍,那麼從外部獲取資源就勢在必行。由於市場的不完備性,很多資源無法通過市場交易的方式有效的獲得,而採取兼併或收購的方式又容易在獲取有用資源的同時為無用的資源付出較大的收購成本,而且容易受到自身實力的約束。通過戰略聯盟,企業可以根據自身需要,選擇擁有自己所需資源的企業作為自己的合作伙伴,因而更容易實現資源獲取上的多樣性。美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司的結盟則是很好的說明,前者在美國汽車產業中一直名列前茅,而後者則是日本實力最雄厚的汽車公司。20世紀80年代初的美國汽車行業正陷入極為嚴重的衰退期,能源價格居高不下和消費者偏好的改變導致了對高質省油的小型車的巨大需求。通用公司為適應全球競爭的需要,加大了在研究與開發方面的投入,但收效甚微。豐田公司是當時世界上汽車行業中最具成本競爭力的生產者,又擁有生產小型車的經驗,並有首創的豐田管理模式。然而,由於日本汽車的對美出口受到出口限額的限制,要積極的爭取巨大的美國市場,需要豐田公司將生產基地向美國轉移。如果雙方進行合作,通用公司就可以從豐田公司獲得小型車生產技術、改善車間管理的經驗以及穩定的供銷關係等,而豐田公司則可以成功的打破汽車行業的貿易壁壘、積累在美國的海外運作經驗等。雙方於1983年2月曾簽訂協議,共同出資在美國加利福尼亞建立合資企業——新聯合汽車製造公司。通過雙方之間的股權合資,通用公司成功的引入了高新技術,提高了自己在中小型汽車領域的競爭實力。而豐田公司則通過合資成功的打入了美國市場,並且掌握了在美國從事汽車生產的經驗,彌補了缺乏海外運作經驗的缺陷。

  (2)提升企業核心競爭力

  自從帕拉哈德在《哈佛商業評論》的《企業的核心競爭力》一文中首次提出“核心競爭力”這一概念以來,它也立即成為各位企業經營者所關註的焦點。正是因為企業的核心競爭力具有價值性、稀缺性、難以模仿、不可替代等特點,更是成為企業持續競爭優勢的來源。企業通過建立戰略聯盟,可以實現企業各自價值鏈環節之間的合作,將創造價值的重點從一味的企業內部轉向跨越企業組織邊界的外部關係,也使得企業的經營活動開始超越傳統的組織邊界。通過聯盟伙伴間深入的價值鏈環節鏈接關係,企業戰略聯盟能夠實現價值鏈環節之間鏈接的低成本和快速度,為企業創造更多價值以及創造傳統組織結構所無法比擬的競爭優勢。通過聯盟企業不僅可以擴大企業規模,從而獲得規模經濟效應、範圍經濟效應和共生經濟效應,同時也可以通過提供差異化的以及更迅速的產品或服務,構建起相對於競爭對手的競爭優勢,打造和提升自身核心競爭力。例如IT產業中最大的兩家企業微軟和因特爾之間結成的wintel聯盟。在IT產業中軟體和硬體的相互依存,微軟公司開發出功能更強的軟體後,英特爾集成晶元需求量才會大量上升,同時也只有在英特爾生產出更快的集成晶元後,微軟的軟體才會更有價值。因此,雙方通過聯盟方式在技術領域進行分工協作,就強化了各自擁有的核心競爭優勢,而彼此競爭優勢的疊加既強化了它們在行業中的領先者地位,同時也為消費者提供更為優質價廉的產品和服務。

  (3)實現戰略多樣性

  企業所擁有的資源決定了企業所能夠從事的經營活動的範圍。戰略理論認為,在企業資源和企業戰略之間存在如下的路徑依賴性:當前資源——當前戰略——未來資源 ——未來戰略。因此,企業在當前的戰略選擇,會間接影響到企業在未來的戰略。商業環境的複雜性以及技術創新的速度越來越快,更是需要企業通過戰略多樣性的方式來適應這些複雜性的要求。正如在自然界中具有生物多樣性的生態系統更具活力一樣,企業在自身的產品及戰略組合上也應當有多樣性。波士頓咨詢公司曾經提出經典的成長—份額矩陣法,認為企業的業務可以分為明星、問題、金牛和瘦狗四類,成功的企業應該具有一個健康的業務組合。這在一定程度上已經反映出企業的戰略應該具有多樣性。通過與擁有不同技術或分處不同行業的企業結成聯盟,有助於企業實現業務組合和戰略的多樣性,從而有效的抵禦外部環境中不可預測的風險。微軟公司正是通過戰略聯盟的方式,實現了自身的戰略多樣性。在微軟最先推出Windows系列產品時,微軟公司並沒有預料到自己會取得如此的成功,因為當時DOS系列產品已經在市場上占據了主導的地位,絕大多數的電腦使用者已經習慣於DOS系統的操作,因此消費者很可能只是希望得到DOS的進化版本而不是象Windows視窗操作系統這樣的革命。但微軟公司正是通過戰略聯盟的方式,成功的實現了自身的戰略多樣性。微軟與IBM合作,共同開發了 OS/2,另外微軟採用Mac的標準開發了Word和Excel等一系列基於Mac的應用軟體,並且與SCO這一當時個人電腦市場上Unix系統的最大供應商簽署了市場協議,並將通過股權擁有的方式進行合作。這樣,無論消費者的選擇如何,微軟公司都能較好的應對。如果OS/2成為市場主流,則微軟公司可以與IBM公司共用財富;若Mac在競爭中勝出,雖然微軟將失去自己在操作系統市場上的位置,但是在應用軟體方面微軟則將勝出;如果Unix獲勝的話,那麼即使微軟不再是市場的主角,但也將和SCO一樣是一個市場的參與者。

  (4)促進研究和開發

  研究和開發是戰略聯盟最重要的合作領域。研究表明,在所有的戰略聯盟當中,涉及研究和開發的占總數的一半以上。首先,企業通過建立戰略聯盟,可以共同承擔技術開發風險,提高研究和開發的成功可能性。例如在航空領域,波音公司為了開發新型的波音777噴氣客機,就與實力強大的富士、三菱及川崎重工結成戰略聯盟進行聯合開發。第二,企業通過結盟互相學習,進行技術優勢互補,提高產品的競爭能力。福特公司與馬自達公司的聯盟始於1979年,通過十幾年的合作,福特和馬自達彼此教會了對方不少“絕活”:福特學到了重要的製造技術,作為回報,它向馬自達提供了發動機廢氣排放電腦控制系統的技術,並提供了一些用一些用於測量噪音和振幅的精密電腦程式。第三,企業只有通過建立戰略聯盟才能承擔巨額的研究開發費用。在電腦、電子和航空等行業中尤為突出。比如,開發新一代記憶晶元至少需要10億美元,建一家生產新一代晶元的工廠還需10億美元,研製一種新車型的費用通常高達20多億美元,開發一種新藥需要5億美元。如此高額的研發費用是任何一家企業,即使是大公司也無法擔負的。第四,戰略聯盟也是發展中國家獲得關鍵技術的捷徑。在無法通過市場方式購得技術的前提下,以戰略聯盟的方式與技術先進的公司工作,然後通過組織學習的方式加以消化吸收,是發展中國家企業發揮後發優勢、迅速提升自身水平的重要手段。例如我國汽車產業中上汽與德國大眾的合作,在以往生產層面合作的基礎上正向核心的技術層面拓展。上海大眾技術中心的造型設計,已經納入德國大眾全球的設計體系,同時上海大眾的技術骨幹,也被選派到德國大眾本部最核心的技術開發中心,進行汽車全過程開發培訓。

  (5)防止過度競爭

  在任何一個行業中,隨著市場的不斷飽和,激烈的競爭局面難免會出現。在一番你死我奪的價格戰之後,往往落下個兩敗俱傷的局面。唯一的解決之道就是主動與競爭對手合作,化敵為友。例如世界石油產業中最大的OPEC組織,就是各大石油產油國為了避免彼此之間的過度競爭,通過協議合作的方式,以控制產量、保證石油價格和各自的收益。

戰略聯盟的制約因素[5]

  現階段我國企業戰略聯盟成長的制約因素

  1.市場環境。我國現階段企業的“大而全”、“小而全”的“傳統”發展模式是阻礙供應鏈聯盟構建的重要原因。.實際上,這種傳統企業模式正是市場割裂所產生的必然結果。在正處於向市場經濟轉型的我國,由於分權制的行政式經濟管理體制和不盡合理的