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The Peter Principle

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彼得原理(The Peter Principle)

目錄

  • 1 彼得原理的概述
  • 2 彼得反轉原理
  • 3 彼得原理的發展
  • 4 具有冒犯意味的幽默
  • 5 爬不完的晉升梯子
  • 6 位子越高越好嗎
  • 7 排隊木偶與體系蕭條
  • 8 庸人們的天堂
  • 9 平庸至上的社會
  • 10 彼得處方
  • 11 彼得原理的案例
  • 12 彼得原理的影響
  • 13 彼得原理的評價

彼得原理的概述

  管理學家勞倫斯·彼得(Laurence.J.Peter),1919年生於加拿大的溫哥華,1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位,6年後又獲得該校教育哲學博士學位,他閱歷豐富,博學多才,著述頗豐,他的名字還被收入了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。

  彼得原理(The Peter Principle)正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是:“在一個等級制度中,每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出,每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好(勝任),就將被提升到更高一級職位;其後,如果繼續勝任則將進一步被提升,直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的推論是:“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地,在該處他的提升商數(PQ)為零。至於如何加速提升到這個高地,有兩種方法。其一,是上面的“拉動”,即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉;其二,是自我的“推動”,即自我訓練和進步等,而前者是被普遍採用的。

  彼得認為,由於彼得原理的推出,使他“無意間”創設了一門新的科學——層級組織學(Hierarchiolgy)。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙,因此也是瞭解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關,亦都受彼得原理的控制。當然,原理的假設條件是:時間足夠長,層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯繫的。

彼得反轉原理

  在對層級組織的研究中,彼得還分析歸納出彼德反轉原理:

  一個員工的勝任與否,是由層級組織中的上司判定,而不是外界人士。如果上司已到達不勝任的階層,他或許會以制度的價值來評判部屬。例如,他會註重員工是否遵守規範、儀式、表格之類的事;他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工。總之,類似上司是以輸入(input)評斷部屬。於是對於那些把手段和目的的關係弄反了,方法重於目標、文書作業重於預定的目的、缺乏獨立判斷的自主權、只是服從而不作決定的職業性機械行為者而言,他們會被組織認為是能勝任的工作者,因此有資格獲得晉升,一直升到必須作決策的職務時,組織才會發現他們已到達不勝任的階層。而以顧客、客戶或受害者的觀點來看,他們本來就是不勝任的。

管理定律
AL續
安慰劑效應盧維斯定理
阿爾巴德定理藍斯登定律
暗箱模式藍斯登原則
阿爾布萊特法則垃圾桶理論
阿姆斯特朗法則藍柏格定理
阿什法則雷鮑夫法則
艾奇布恩定理懶螞蟻效應
阿羅的不可能
定理
牢騷效應
艾德華定理洛克忠告
艾科卡用人法則拉圖爾定律
阿倫森效應魯尼恩定律
暗示效應拉鋸效應
安泰效應M
氨基酸組合效應木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律馬太效應
貝爾效應名片效應
保齡球效應米格—25效應
布里特定理馬蠅效應
比倫定律末位淘汰法則
柏林定律麥克萊蘭定律
巴菲特定律目標置換效應
彼得斯定律梅考克法則
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效應美即好效應
波特定律馬斯洛理論
布利斯定理曼狄諾定律
波特法則冒進現象
布朗定律毛毛蟲效應
伯恩斯定律摩爾定律
布利斯原則木桶歪論
名人效應
拜倫法則N
冰淇淋哲學鯰魚效應
比林定律南風法則
邦尼人力定律尼倫伯格原則
玻璃天花板效應凝聚效應
巴納姆效應納爾遜原則

半途效應希爾十七項
成功原則
貝爾納效應鳥籠效應
貝勃規律O
邊際效應奧卡姆剃刀定律
菠菜法則奧格威法則
標簽效應奧狄思法則
杯子理論奧美原則
弼馬瘟效應歐弗斯托原則
搬鐵塊試驗P
C螃蟹效應
長尾理論帕累托法則
刺蝟法則帕金森定律
長鞭效應皮格馬利翁效應
磁石法則破窗效應
磁力法則皮爾斯定律
蔡戈尼效應皮京頓定理
從眾效應皮爾·卡丹定理
權威效應披頭士法則
蔡格尼克記憶效應攀比效應
超限效應Q
全球化鏈條定律群體壓力
傳染效應喬布斯法則
參與定律犬獒效應
成事定理青蛙法則
拆屋效應喬治定理
出醜效應秋尾法則
D強手法則
多米諾骨牌效應齊加尼克效應
達維多定律情緒效應
倒金字塔管理法R
定位法則熱爐法則
大榮法則柔性管理法則
杜利奧定理儒佛爾定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
燈塔效應|銳化效應
達維多夫定律S
德尼摩定律三強鼎立法則
杜嘉法則手錶定律
杜邦定律水壩式經營法
登門檻效應首因效應
疊補丁效應生態位法則

等待效應
德西效應
狄倫多定律
多看效應
E生魚片理論
250定律隧道視野效應
惡魔效應
F500強企業經
典管理法則
反暗示效應
弗洛斯特法則雙木桶理論
輻射效應失真效應
適纔適所法則
飛輪效應史坦普定理
弗里施法則史華茲論斷
肥皂水效應舍恩定理
凡勃倫效應史提爾定律
法約爾原則斯坦納定理
費斯諾定理矢澤定律
費斯法則“4+2”法則
複壯效應思維的定勢效應
反饋效應社會惰化效應
反木桶原理蘇東坡效應
弗洛伊德口誤森林效應
峰終定律
G聖人理論
聲譽磁場
光環效應T
格雷欣法則同仁法則
身體語言
古狄遜定理跳蚤效應
溝通的位差效應特雷默定律
管理溝通論踢貓效應
溝通無限論托利得定理
古德曼定理特裡法則
古德定律鐵釘效應
格利定理蛻皮效應
孤峰原理湯水效應
果子效應托伊論斷
過度理由效應投射效應
過度學習效應同群效應
功能固著心理頭魚理論
感覺剝奪實驗鴕鳥政策
鐵鍬試驗
態度改變—
糖果實驗
W
感情效應王永慶法則
共生效應

韋特萊法則
箍桶理論威爾遜法則
烏茲納澤定律
H威爾德定理
花盆效應翁格瑪麗效應
花生試驗
環境蓄勢
黑洞效應
蝴蝶效應沃爾森法則
霍桑效應沃爾頓法則
華盛頓合作定律沃森定律
猴子理論王安論斷
互惠關係定律韋爾奇原則
傑亨利法則溫德定律
海潮效應無折扣法則
橫山法則沃特曼定律
海恩法則武器效應
猴子大象法則X
赫勒法則新木桶定律
信心獲得鹹鴨蛋理論
懷特定律斜坡球體定律
哈默定律夏皮羅法則
壞蘋果法則西點軍校的
經典法則
霍布森選擇效應希望效應
海因里希法則虛榮效應
和諧定理Y
哈羅效應羊群效應理論
亞佛斯德原則
J“100-1=0”定律
酒與污水定律魚缸理論
激勵倍增法則影響世界的
100個定律
金魚缸效應蟻群效應
吉格勒定理雅格布斯定理
吉爾伯特定律印刻效應
吉格定理150定律
吉德林法則Yerkes-Dodson
法則
競爭優勢效應約翰遜效應
監獄角色模擬
實驗
野鴨精神
棘輪效應郵票效應
近因效應優先效應
經驗的邏輯
推理效應
優勢富集效應
金屬切削試驗

延遲滿足實驗
K因果定律
苛希納定律異性心理
快魚法則雁陣效應
異性效應
醞釀效應
擁有效應
坎特法則Z
卡貝定律智豬博弈理論
克裡奇定理墜機理論
柯維定理自來水哲學
卡爾岑定理煮蛙效應
刻板效應自吃幼崽效應
L自我參照效應
雷尼爾效應自我選擇效應
零和博弈帳篷理論
柯維定理最高氣溫效應
卡爾岑定理詹森效應
雷尼爾效應責任分散效應
蟑螂效應
座椅舒適感
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彼得原理的發展

  諾斯古德·帕金森(C.N.Parkinson)是著名的社會理論家,他曾仔細觀察並有趣地描述層級組織中冗員累積的現象。他假設,組織中的高級主管採用分化和征服的策略,故意使組織效率降低,藉以提升自己的權勢,這種現象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認為這種理論設計是有缺陷的,他給出的解釋員工累增現象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率(雖然徒勞無功)。正如彼得原理顯示的,許多或大多數主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現有的狀況,因為所有的員工已經竭盡全力了,於是為了再增進效率,他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升,但是這些新進的人員最後將因晉升過程而到達不勝任階層,於是唯一改善的方法就是再次增雇員工,再次獲得暫時的高效率,然後是另一次逐漸歸於無效率。這樣就使組織中的人數超過了工作的實際需要。

  彼得原理首次公開發表於1960年9月美國聯邦出資的一次研習會上,聽眾是一群負責教育研究計劃、並剛獲晉升的項目主管,彼得認為他們多數人“只是拼命地想複製一些老掉牙了的統計習題”,於是引入彼得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑,但是彼得仍然決定以獨特的諷刺手法編寫彼得原理,儘管所有案例研究都經過精確編纂,且引用的資料也都符合事實,最後定稿於1965年春完成,然後總計有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年,作者零星地在報紙上發表了幾篇述論同一主題的文章,讀者的反應異常熱烈,引得各個出版社趨之若騖。正如彼得在自傳中提到的,人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辨認,於是在不自知前就加以嘲笑一番,這樣的片刻里正好可以使人進一步認識自己,“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。

具有冒犯意味的幽默

  1960年9月,在一次由美國聯邦出資舉辦的研習會上,彼得博士首次公開發表了他的發現。

  當時彼得博士的聽眾是一群負責教育研究計劃的主管,因為每位參會者都已經完成了圓滿的提議書,每個人也都已獲得提升──晉升為一項或一項以上研究計劃的主管。

  這些人當中有些確實具有研究的能力,但是這和他們獲得的主管職位並無關聯,而其它很多人並不擅於研究計劃,他們只是拚命地複製一些老掉牙的統計習題。

  於是,彼得博士決心向他們引介彼得原理,用來說明他們的困境。他們聽了之後,敵意、嘲笑兼而有之。有一名年輕的統計員捧腹大笑,並從椅子上跌下來。他向別人解釋說,他的強烈反應是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演說所惹起的。而在同一時刻,他卻沒有註意到區域研究主管──他的頂頭上司的臉一陣紅一陣紫。當時一位著名的記者胡爾對彼得原理很感興趣,他促使彼得博士把天才思想寫成了《彼得原理》這一書籍。但《彼得原理》一書的出版卻頗費周折,彼得博士一共收到14 位不稱職編輯的退稿信。於是他決定採用迂迴法──在他的書中稱為“彼得迂迴法”以促成出版。他和胡爾先生先後在報紙雜誌上撰文介紹彼得原理,讀者的反響十分強烈,數月之內,彼得博士收到四百多封讀者來信,邀請他演講和約稿的人也蜂擁而至。

  在文章引起轟動效應之後,終於有出版商找彼得博士商談出版事宜。該書於1969年2月出版後,漸漸登上非小說類暢銷書排行榜的第一名,並一直占據榜首位置,持續時間長達20周。至今,《彼得原理》已被翻譯成幾十種語言,在世界各地熱銷。更不可思議的是,該書成為許多大學的必讀課程,併成為許多研討會爭相討論的主題。

  此外,該書還促成了幾個嚴肅的研究計劃,調查彼得原理的有效性如何,結果每項研究都證實彼得博士的觀察是正確無誤的。

  彼得博士對“彼得原理”的詮釋,成為本世紀以來最具洞察力的社會、心理領域的創見。

爬不完的晉升梯子

  現代的層級組織制度,總是從下麵來補充由晉升、辭職、退休、解雇和死亡帶來的空缺。人們一直把層級組織中的晉升看作是“攀登成功之梯”或“爬上權力之梯”。

  層級組織通常被比喻為梯子,因為梯子和層級組織確有一些共同的特點。例如,梯子是讓人向上爬的,而且年齡越高,危險越大。

  • 一個收入固定的人,平時能合理地掌握他的錢財。可一旦當他繼承了一筆巨額財產後,他的理財能力就會變得無法勝任。
  • 在軍隊或政府層級組織中,一個稱職的隨從晉升為領導時,也會突然不稱職。
  • 稱職的科學家當被提升為研究院院長時,也可能會變成一個不稱職的管理者。

  以上各類晉升,之所駢生不勝任,是因為它需要被提升者具備他以前所在職位所不需要的新能力。

  一個一向負責質量工作的雇員,可能會被提升到一個他比較勝任的督監之職。然後,他或許還能升任管理方面的領導,雖然幹起來有點吃力,但是他努力工作,如果層級組織的其它條件有利的話,他還可能達到一種不稱職狀態──做個部門經理,這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。

  這時,他需要花費大量的時間去做日常工作。如果有一群稱職能幹的下屬的支持和幫助,他還可以勉強完成工作。

  由於他看起來還算稱職,加上領導者的威望,他也許會進一步得到晉升,即升任總經理──他現在已經達到了最大不稱職狀態。

  作為一名總經理,他的主要責任是制定與公司目標和政策緊密相關的決策,從負責質量工作到應付長遠的目標和更抽象的觀念,他越來越感到力所難及,不僅給公司帶來損失,而且給他個人造成很大的傷害。

  某些人很理智地觀察到了這種事實,就可能會決定退出這種劇烈競爭,開始一種全新的、更有價值的生活。

  今天,許多人已經開始懷疑這種“爬不完的梯子”的游戲。他們把老一輩人視為彼得原理的受害者,他們不再熱衷於建立層級組織,而試著發現自己的生活方式。

  不幸的是,大多數的人並沒有付諸行動,而是樂此不疲。

位子越高越好嗎

  人們總是以為爬得越高就代表越好,可是環顧四周,我們看到,這種盲目往上爬的犧牲者比比皆是。

  為了便於分析,我們把員工分成三級:勝任、適度勝任以及不勝任。

  奧克曼是萊姆汽修公司的傑出技師,他對目前的職位相當滿意,因為不需要做太多方案工作。因此,當公司有意調升他做行政工作時,他很想予以回絕。

  奧克曼的太太艾瑪,是當地婦女協進會的活躍會員,她鼓勵先生接受升適機會。如果奧克曼升官,全家的社會地位、經濟能力也會各晉一級。如此一來她就可以出馬競選婦女協進會的主席,也有能力換部新車、添購新裝,還可以為兒子買輛迷你摩托車了。

  奧克曼並不情願用目前的工作,去換辦公室里枯燥乏味的工作。但在艾的勸服與嘮叨之下,他終於屈服了。升任六個月之後,奧克曼得了胃潰瘍,醫生告誡他必須滴酒不沾。艾也開始指責奧克曼和新來的秘書有染,並且把失去主席頭銜的責任全部推到他身上。奧克曼的工作時間冗長不堪,但卻毫無成就感,因此下班回家後就脾氣暴躁。由於彼此不停的指責和爭吵,奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。

  另外一個相反的例子是這樣的。哈裡斯是奧克曼的同事,他也是萊姆公司的優秀技師,而且老闆也打算提升他。哈裡斯的太太利莎非常瞭解先生很喜歡目前的工作,他一定不願意花更多的時間坐辦公室,負更多責任。莎沒有強迫哈裡斯去做一個他不喜歡的工作。因此,哈裡斯繼續當一名技師,將胃潰瘍留給奧克曼獨享。哈裡斯一直保持開朗的個性,在社區里是個廣受歡迎的人物,工作之餘,他還擔任社區里青年團體的領袖。鄰居的車如果需要修理,一定都送到萊姆公司,以回報哈裡斯平時對公益事業的熱心。哈裡斯的老闆知道他是公司不可或缺的寶貴資產,所以為他提供了優厚的紅利、穩定的工作和一切制度內允許的薪水加級。於是,哈裡斯買了一輛新車,為莉莎添購新裝,也為兒子買了一輛自行車和棒球手套。哈裡斯一家過著舒適美滿的家庭生活,他們夫婦幸福的婚姻令親朋好友非常羡慕。他們在鄰裡間享有的美譽,正是奧克曼太太夢寐以求的理想。

  每個層級系統都由不同的層級或類別組成,系統中的個體則分別隸屬於各個級。如果一個人的能力很強,他就會對人類社會產生下麵的貢獻,傑出的表現又獲得升遷的機會,這樣他就會從原來勝任的層級晉升到自己無法勝任的層級。

  世界上每一種工作,都會碰到無法勝任的人。只要給予充分的時間與升遷機會,這個能力不足的人終究會被調到一個不勝任的職務上,他會在這個位子上原地踏步,把工作搞得一塌糊塗。他的表現不僅會打擊同事計程車氣,而且嚴重妨害整個組織的效率。

  更為重要的是,這些“南郭先生”們自己也會掉進一個自尋煩惱的陷阱,而且無法自拔,如同上述的奧克曼一樣。

排隊木偶與體系蕭條

  我們把目光從個人移到組織,就會發現,每一個新興的層級體系,剛開始都頗有一番作為,但是最後卻不免變成暮氣沉沉的官僚機構。

  每個機構在步入窮途未路之前,都曾經有一段黃金歲月。郵政與電報機構、鐵路局、電信事業、航空公司、天然氣公司、電力公司等機構的開始起步和發展階段,都曾經輝煌一時。

  在一個新興體系中,因為成長迅速、朝氣蓬勃、創意不斷,所以會表現出高度的效率,新興機構的機動靈活性使員工的才智也得以動用到適當的地方。

  在這期間每位員工的工作表現,都會對各自職位的業績有所貢獻。如果一名員工的能力一直很強,那麼他的業績也會持續成長。如果體系中大部分職位均保持良好的業績,那麼整個體系的業績也會隨著升高。這就是大多數機構早期的發展狀況。

  當體系趨漸成熟時,彼得原理提到的癥狀便陸續出現。官僚污染限制了優秀員工的表現,卻保證了無能員工登上更高一級的職位。每一名無能員工都會對工作帶來壞影響,一群無能員工便會使工作呈紊亂狀態。過不了多久,整個體系會步入蕭條期,我們稱這種現象為“體系蕭條”。

  適應環境、發揮才智及選擇的自由,都是人性的特點,但“體系蕭條”卻使人性越來越難以彰顯。

  人類行為深受所屬層級體系的限制與操縱。人類不像毛毛蟲,卻比較像木偶。木偶的外形酷似人類,而其行動則完全受外力控制。

  “體系蕭條”下的可憐人類,可以用“排隊木偶”一詞來形容,他們會經過生存、打卡、填表、執行無意義的儀式等階段。今天,“排隊木偶”已經形成一股龐大的社會勢力。他們包括普通人、沉默的大眾、多數人、一般人或是消費者。

  “排隊木偶”是功能性的人,他對工作的內涵漠不關心,卻對發明更新、更好的官僚程式極度熱衷。他致力於研究行使職務的方法,而非發揮職務的實質內涵。

  “排隊木偶”非常註重個人歸屬感。從較廣的層面來看,他會對自己的國籍、宗教或隸屬於大多數人團體而驕傲不已。

  從中級管理階層來看,他可能屬於龐大的機構、商業俱樂部和兄弟會社團。從高級管理階層來看,他特別願加入私人俱樂部或成為高級機構的會員。 如果“排隊木偶”地位獲得提升,他就必須被迫面對一個痛苦的抉擇──是做一個有所作為的木偶還是做一個不勝任的可憐虫。

  “排隊木偶”當權時,會用本身有限的理解力詮釋社會現象。他常說:“我們可以做得到,所以讓我們放手去做”他從事太空探險,因為所有必要的科技一應俱全;他發明瞭能消滅世界人口的幾百次的核武器;他製造了上百罐的細菌,每罐都具有消滅10億人的威力,而可能成為受害者的全世界人口也不過60億而已。

  是什麼原因造成這種現象?因為他受到精神壓抑的煎熬,從而導致感情的匱泛。儘管他深受其害,卻不會針對問題提出有效的解決方案,因為任何對策都會牽涉到責任和人道價值。

  他所面臨的問題,不是在槍或奶油之間作選擇,也不是決定是否要修建造福百萬市民的快運系統,或者斥資三十億元發展登陸月球的計劃,而是他走不出層級組織的困境,他被無意的人們推動著盲目向前。

庸人們的天堂

  許多人變成“排隊木偶”後,絲毫沒有危機意識,他們繼續沉溺於排隊的行為模式。教育界、法律界、產業界、政府部門等都在崇尚平庸,個人貢獻不復存在,平庸成為流行時尚,併進而成為典範作風。由平庸人領導的“平庸社會”都由“排隊木偶”全權管理。

  可是有些憂心忡忡的人,卻因為他們的覺醒而倍感痛苦。這些不適應環境的人大聲疾呼,倡導變革,可是沉默的大眾都已成為無可救藥的“跟從癖”。

  “跟從癖”是一沒有個性特征的標準單位,他是大眾口味的典型代表,他是大眾文化、大眾風尚、大眾道德的一個組成部份。

  技術創造了一個沒有個性的標準社會,免除了跟從癖的責任,使他們不再需要作決策,也使他們覺得只要保持他們的跟隨行為,就可以安然無賴地接受教育、法律、產品和政府的平庸。

  跟從癖對技術的巨大進步深信不疑。他被汽車、冰箱或其它用品上的電鍍裝飾迷信了。作為一個消費者,他認為自己是進步的促成者之一。他參與重大事件,而且以登陸太空計劃之類的成功而自豪,雖然他與這些成功沒有一點關係,對它們也只是一知半解。

  如果不加限制,跟從癖的泛濫最終將腐蝕整個社會的結構,形成一種萬馬齊喑的局面。

  與跟從癖截然不同的另一個典型是“人道主義者”(Humanite),他的本質是培養精神生活