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The knowledge-Creating Company

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《知识创造公司》
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《知識創造公司》
《知識創造公司》(The Knowledge-creation Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovatio):日本有史以來最重要的管理學著作
  • 作者:野中鬱次郎(Nonaka)和竹內光隆(Tadeuchi)
    • 野中鬱次郎(Ikujiro Nonaka,1935~?):知識創造理論之父,知識管理的拓荒者
  • 首次出版:1995年
  • 全書名:《知識創造公司》(The Knowledge-creation Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation)又譯:《知識創新型公司》、《知識創造.公司》、《知識創新公司》
  • 被譽為:
    • 里程碑式的著作
    • 全球暢銷書並獲得了一系列重要獎項
    • 日本作家、咨詢家大前研一稱其為“日本有史以來最重要的管理學著作”。
    • 被評為日本近100年來最有影響力的書之一
    • 被編入《當代管理學名著精粹》

  野中鬱次郎和竹內光隆的著作《知識創造公司》(The knowledge-Creating Company)是一部很深奧的作品。野中的方法對知識管理的真正價值,在於它與盛行於美國的方法非常不同。第一個不同是相對來說的,野中

對信息科技缺乏興趣。許多美國公司把“創造知識”(knowledge creation)和建立電腦資料庫划上等號。

《知識創造公司》理論體系

  1.知識的分類

  野中鬱次郎在《知識創造公司》一書中指出,知識可以分為“隱性知識”(Tacit Knowledge)與“顯性知識” (Explicit Knowledge)。

  所謂的“隱性知識”(Tacit Knowledge),就是指未經正式化(Formalize)的知識,包括企業、經營者或員工的經驗、技術、文化、習慣等,是屬於個人經驗與直覺的知識,較不易以言語來溝通及表達,表現為難以形式化、無法被具體化的技能。此類知識是主觀的、自悟的知識,涉及個人的認知與意念。

  所謂的“顯性知識” (Explicit Knowledge),則包括一切以文件、手冊、報告、地圖、程式、圖片、聲音、影像等方式所呈現的知識,不論是傳統的書面文件,或電子化後的檔案,都是可以用形式化、制度化的語言或文字圖像所傳遞表現的知識,此類知識是客觀的、理性的知識。

  例如,野中鬱次郎在20世紀80年代開始研究“隱眭知識”問題時,曾經受到松下電器公司一位軟體專家改進烤麵包機過程的啟示。一位名叫田中鬱子的工程師在1985年接受了一項任務:改進松下公司製造的烤麵包機,原因是松下

的烤麵包機總是無法與麵包師傅的麵包製作訣竅抗爭,生產出的麵包沒有特色,烤麵包機因此也沒有銷路。於是,田中鬱子開始走訪大阪、東京的各大西餐點、麵包房,並且拜大飯店的首席麵包師為師,詳細記錄他們敘述的經驗,分析他們的麵包製作和烤制過程,仔細研究這些麵包大師的技術,編製精緻的模擬程式、製造靈巧電控的機械設備。經過一年的努力,田中鬱子和她的項目工程師們終於研製出了新型的麵包生產機。野中認為,田中小姐工作的本質實際上就是:將麵包師傅們自己都無法說清的隱性知識顯現出來,並且以這些顯性知識來改進麵包機。

  對於企業來說,從知識層面上又可以把知識細分為個人或組織的隱性知識和顯性知識。在競爭激烈的環境中,一個企業的立身之本主要在於該組織的隱性知識的積累和轉化運用。因為只有這種隱性知識才具有獨創性,並且不易被對手搶占先機。反之,就會受到巨大損失。

  2.SECI知識轉換模型

  野中鬱次郎在《知識創造公司》一書中,對波蘭尼的知識觀作了深入探討和發揮,以日本企業管理中引入人文關懷的事例為證據,呼籲人們重視科學研究和技術開發中的“整體”,即人與世界的“合一”,在西方管理學界引起了很大的轟動。在這本書中,野中試圖用東方人的“心身合一”的整體觀,取代西方人的主客體相分離的勒內·笛卡爾

(Rene Descartes)的“笛卡兒分離”觀,從而在東西方之間闖出一條創造知識的“中間道路”。野中鬱次郎確認了波蘭尼所說的“隱性”知識和“顯性”知識,進一步指出了知識創造和轉化過程的四種程式,並提出了知識獲得的“螺旋”圖型,由此強調:人在科學中的重要地位以及人與世界的和諧,才是科學關註的中心。他的理論在當今西方知識理論界有著廣泛的影響。

  知識管理的螺旋迴圈包含以下幾種程式:

  (1)共同化(Socialization):也稱作群化過程。組織成員間隱性知識的轉移,主要透過經驗分享的方式,身體力行而達成創造隱性知識的過程。首先,在個人與個人的隱性知識相互作用的“共同化”階段,個人可以不用語言而自他人獲得隱性知識。在一些企業中規定,新來的工程師必須透過觀察、模仿、體會等方式,學習資深者的技術與精神風格,並以在職訓練取代傳統的工作外培訓。因為傳統的工作外訓練,無法真槍實戰演練,以致訓練成效無法落地生根,也為各方所指責。而採取在職訓練的過程,可同時產生更多技術性技巧以供大家分享。

  (2)外化(Externalization):由隱性知識轉換為顯性知識.用語言等形式將想法與訣竅表達出來;這種“內隱知識”在團隊中透過對話 (Dialogue)討論方式而轉換為“外顯知識”,這個階段屬於知識創新的“外化”階段。有些公司組織的“讀書會”,就是依據員工的興趣,建立起知識性團體,針對共同有興趣的課題,分享自己特殊的經驗、感受和觀點,讓參與討論的成員,將其個人的“隱性知識”表達出來,促使成員在這個知識性團體的互動

中,產生創新的觀念。在“外化”過程中,隱性知識會透過隱喻、模擬、觀念等方式表達出來,經過模式化後就形成“觀念性知識”,即顯性知識。

  (3)連結化(Combination):也稱作融合過程。透過各“顯性知識”間的“連結化”,將可進一步創新、分享、傳播知識,為知識增值。在知識創新的過程中,“從顯性到顯性”的模式也常起作用。它主要表現為“單個個體能夠將不連續的顯性知識合併成一個新的整體”。例如,摩托羅拉的具體做法是:利用 System 9000、Lotus Notes來管理所有性質的政策、規格、文件,透過內部網路與相互聯結的知識庫,將公司的信息與知識分享給全球員工使用。當知識及實際經驗透過“共同化”、“外化”與“聯結化”後,進一步“內化”成個人的隱性知識時,會產生更有創意性的聯結,而此階段創造企業價值所得到的知識為“系統化知識”,亦就是有價值的資產。

  (4)內化(Internalization):這是將“顯性知識”轉化為“隱性知識”的過程。以摩托羅拉為例,它將操作性知識,用電腦 Lotus Notes製作成文件手冊和訓練教材,在公司內部公眾(Public)網路里做分享與溝通,甚至利用“e—Learning”的線上學習

方式,促使“顯性知識”轉化為個人的“隱性知識”。在這一過程中,文件及操作手冊已將知識數字化,如此一來,更有助於“顯性知識”的儲存和傳播,使新進及資淺員工能夠更快更好地吸取他人的經驗。

  野中鬱次郎提出的相互關聯的共同化(Socialization)、外化(Externalization)、連接化(Combination)和內化(Internalization)的四個程式,表現了顯性知識和隱性知識相互轉換的SECI過程。

  “共同化”過程是隱性知識到隱性知識的過程。在這一過程中,矛盾的主要方面隱性知識的隱性成分始終占據了主導地位。由於隱性知識的隱性成分很難通過語言傳播渠道進行,甚至傳播過程中的傳授者本人也沒有意識到自己的某些隱性知識對接受者產生了影響,接受者同樣也沒有意識到這種傳播的存在。直至達到量的積累後,接受者發生了質的變化,方能考察到這種傳播的存在。例如在教學過程中,教師對待學生的態度,在學生面前處理人際關係的方法,都會潛移默化地影響學生。從共同化的角度講,要求教師有高尚的道德情操、良好的行為習慣,是教書育人的根本前提。

  “外化”過程是隱性知識向顯性知識轉化的過程。在知識傳播

過程中,知識的隱性成分從矛盾的主要方面變為矛盾的次要方面,而知識的顯性成分從次要矛盾上升為矛盾的主要方面。隱性知識的顯性成分是可以通過語言文字的歸納加以表達的,傳授者(教師)會對自己隱性知識進行分析,尋找隱性知識的顯性成分,並通過語言、文字等形式表達給接受者(學生)。例如教師教學生寫字,教師通過分析字體的架構,來教學生如何安排字的筆畫,以指導學生寫出漂亮的文字。隱性知識顯性化是企業知識管理的核心,就像教學一樣,歸納出優秀的教學方法實現知識共用,是教學過程中“外化”的重點。

  “聯結化”過程是顯性知識到顯性知識的過程。在這一過程中,矛盾的主要方面知識的顯性成分始終占據了主導地位。知識在傳播的過程中就受到傳授者(教師)和接受者(學生)雙方的重視。例如習題的講解、課文的分析等等都屬於這一過程。這是目前教學中最普遍的一個過程。

  “內化”過程是顯性知識到隱性知識的過程。在這一過程中,矛盾的主要方面從知識的顯性成分向知識的隱性成份轉變。就教學過程而言,這是學習的重點。教師將顯性知識傳遞給學生,如果學生沒有內化,知識傳遞效率就等於零。知識的內化過程就像是建構主義的“意義建構”的過程。例如學生知道了某篇課文的分析評論,但是不知道課文分析評論的方法,那麼他就根本無法理解其他的文章。

  理解“共同化一外化一連接化一內化”的過程,絕對不能將他們割裂開來孤立看待。其實,在任何一次教學活動中,四個方面都可能同時存在,顯性知識和隱性知識都在不斷地相互轉化,知識的顯性成分和隱性成分也在相互交替地起著主要作用,從而完成了整個學習的過程。

  野中鬱次郎指出“當經驗透過共同化、外化和聯結,進一步內化到個人的隱性知識基礎上時,它們就成為有價值的資產。”為了要讓組織知識有產生創新,組織中個人所累積的“隱性知識”必須要能夠和其他成員發生“共同化”,進而展開更高層次的知識創新迴圈。知識在組織中能夠形成橋梁,來促進隱性知識轉化為顯性知識,顯性知識再轉化為隱性知識,在相互轉化的過程中,知識創新的來源便會達到乘數效應。

  野中又認為,知識轉換能促進知識創造。從顯性到隱性的轉換是內部化的吸收性學習;從隱性到顯性的轉換是外部化的顯示性展現;從顯性到顯性的轉換是載體的變換,但與前兩種轉換相結合,有可能通過組合、集成而有所創造;從隱性到隱性的轉換是頭腦里的思考,但與上面所說的種種轉換相結合,有可能使知識通過擴散、共用而增值。

  3.組織中知識的創新

  面對終身學習時代的來臨,許多成功的企業組織,除了積極地推動組織學習,亦已對組織知識的創新表現出相當的重視,一些充滿競爭潛力的組織,正在不斷地學習與從事組織的知識創造。在充滿著不確定性的當今經濟體系中,持續確保競爭優勢的根源在於知識。然而,很少有人甚至瞭解知識創造的企業真正的本質,更別提如何管理這樣的公司。野中鬱次郎認為西方經理人對於知識的定義以及如何利用知識這兩方面的觀點都太狹隘。西方經理人相信惟一有用的知識是“硬性”(意即可量化)的資料。他們把企業當作處理信息的機器。然而,可以從另一個角度用另一種方式來思考和評價知識在商業組織內的角色。成功的日本企業普遍採用這種觀點,例如本田、佳能、松下、夏普等世界著名的公司。這些公司的經理人懂得,創造新知識不只是機械勝地處理客觀的信息而已,更要掌握住員工中潛藏著的、且往往是高度主觀性的見解、直覺和理想。運用這些知識的方法往往是“軟性”的,例如透過口號、暗喻、象徵等,這些都是持續創新必備的工具。日本公司似乎特別擅長這種整體性的知識創造,儘管原因很複雜,不過對於經理人最重要的啟示卻很簡單:全球各地的製造業嚮日本學習製造技術,獲益良多,同樣地,想要靠知識來競爭的公司,也必須學習日本式的創造知識技巧。

  在書中,野中鬱次郎針對日本企業組織知識的創造與運作,進行了深入的探究,提出了一套新的方式來思考:在知識創造的企業里,管理階層的角色和責任、組織的設計以及業務的運作c日本企業的成功之道,主要築基於“組織知識創造”(organizational knowledge creating)的能力與技術之上。所謂“組織知識創造”,系指組織整體創造新知、將新知傳播至整個組織,並且將之融入組織產品、服務與系統的能力。組織在組織知識創造過程中所扮演的角色是提供適合的情境,以利團體活動以及個人層次的知識累積。

  進而,野中鬱次郎闡述了“知識螺旋”(knowledge spiral)的概念。在知識螺旋中,隱性與顯性知識互動的規模,隨著本體層次的上升而擴大。組織知識的創造即是一種螺旋過程,由個人層次開始,逐漸上升並擴大互動範圍,超越單位、部門與整個組織的界線。而對組織而言,若能塑造出適合“組織知識創造”的情境,則將能促進組織層次的知識螺旋的發展。

  野中鬱次郎所說的這種螺旋式知識轉化結構,就是他所提出的“知識創新模式”。知識創新公司的核心活動就是將個人的知識傳播給組織中的其他人。組織中的知識創新,經由共同化、外化、連接化、內化這四種基本模式,形成了一個“知識螺旋”的知識進化過程。

  (1)從隱性到隱性。如傳統的師傅到徒弟,徒弟們之間的交流等學習關係,這些知識是不能被清晰表達的,且其過程也是“潛移默化”的。

  (2)從顯性到顯性。顯性知識運用、演繹的過程。

  (3)從隱性到顯性。清晰表達那些過去是隱性的知識,需要標準化、概念化、可重覆,最終達到工業化。

  (4)從顯性到隱性。隨著顯性知識在企業的推廣、演繹進化,員工將其內化,不自覺地將其拓寬、延伸和重構為新的隱性知識。

  其中,將隱性知識顯性化,意味著尋找一種方法來表達那些“只可意會不可言傳”的東西。它是產品開發過程中的重要的知識創新方法,該方法分為“隱喻”、 “類比”和“模型”三個階段:

  ▲隱喻,就是將兩個差別較大甚至相互矛盾的概念融合成一個形象化的概念或符號,這絕不是它們的缺點,而正是它們生命力之所在。當人們試圖界定、彌補、調和這些差別時,便產生了源源不斷的創造活動,正是差異提供了巨大的想象空間。這是隱性知識顯性化的第一步。

  ▲類比,是通過澄清一個短語中的兩個概念是如何的不同與相同,把隱喻中蘊涵的衝突加以調和。

  ▲最後一步是,建立實實在在的模型。它更加直接,易於被人接受。在模型中,矛盾得以化解,概念可以一致、系統的邏輯進行轉換。

  “隱喻”、“類比”、“模型”,這三個階段是理想的形式,實際生活中可能很難區分。但他們基本概括了企業將隱性知識顯性化的整個過程:隱喻引發創新,類比化解矛盾,模型明確概念。

  4.知識管理與組織學習

  如今國際型先進企業里,有一些專門設立了知識總監(Chief Knowledge Officer,CKO),以建立起卓越的學習型、創新型的組織。美國有超過60%的大型企業已經或正在進行知識管理導人,在歐洲與英國,有更高達70%的大型企業已經或正在導人知識管理。根據調查統計,那些知名企業的管理人員認為,企業導人知識管理後所獲得的具體效益,依次分別是:可以協助企業作更佳的決策(71%)、可以獲取對顧客更高的掌握度(64%)、可以協助企業降低成本(57%)、可以幫助企業增加利潤(52%)。由此,新一輪的管理變革浪潮正席卷全球。

  彼得·聖吉等人提出的“學習型組織”的特點,是強調怎樣吸收現有的知識,對於如何創造新知識的問題,似乎還談得不多,論述得還不夠充分。針對這一點,野中鬱次郎提出了“創造知識的公司”的理論,補充了“學習型組織”理論的缺陷。他沒有否定聖吉所提倡的“學習型組織”,相反和聖吉一樣,“對逐步掌握組織學習和創造知識的人類動力學懷有熱情”,但是他“更關註知識管理與企業不斷的產品革新之間的聯繫”。

  在《創造知識的公司》一書中,野中鬱次郎首先肯定了聖吉的工作:

  第一,聖吉認識到“很多組織都受到‘學習無能症’的困擾”,為了治愈這種疾病,提高組織的學習能力,聖吉提出了“學習型組織”這一實踐模型;

  第二,聖吉用系統思維原則使“五項修煉”融合成一個理論和實踐的統一體;

  第三,聖吉力圖剋服笛卡兒的二元論,用系統思維代替西方傳統的還原論。

  但是,野中也認為,聖吉關於“學習型組織”的觀點存在著嚴重的缺陷。主要有以下三點:

  (1)聖吉組織學習的理論從根本上缺乏知識發展構成學習的觀點,其大部分組織學習的理論都陷入一個“刺激一反應”的行為概念中;

  (2)聖吉大部分組織學習的理論仍然使用“個人學習”的隱喻,在20多年的研究積累中,他們並沒有對到底是什麼構成“組織學習”做出全面的說明;

  (3)組織學習理論普遍認為組織學習是一個適應變化的過程,這個過程受到過去經驗的影響,關註發展或改進常規,並由組織成員來支持。因此,這些理論沒能提出知識創造的觀點。

  野中高度概括了知識經濟時代的特征:“在變動的經濟環境中,惟一可確定的是環境充滿了不確定因素,要掌握競爭優勢必須先掌握知識。在市場變化、科技不斷推陳出新、競爭者越來越多以及產品生命周期越來越短的環境下,成功將屬於那些能不斷創造新知識、廣布新知識於組織當中、並快速地吸收新科技與推出新產品的企業。”

  5.關於“場”的概念

  知識管理或知識創造這種概念,已經成為當今學術界及實務界所重視的管理思維主流。但是,當我們思考知識如何創造出來?知識的創造過程如何?等問題時, “場”就變得十分重要。這是因為知識的創造,無論是個人的知識或組織的知識,其知識創造的原動力或知識的特性都與“場”有直接或間接的相關性。

   “場”是什麼?它是指連接時間與空間的知識創造場所。該詞來源於日語中的哲學辭彙。它既可以指物理的場所,如會議室、商務會所等;也可以指虛擬的場所,如電子郵件、電話會議等;還可以指精神場所,如共同的理想、相似的觀念和經歷等。在野中鬱次郎的語境中,“場”的概念之所以重要,因為它是知識的誕生之地,同時也能反映出知識的特性。只有在適當的時空下,知識才會具有價值。在天(時間)、地(空間)、人三者相互關係的運作下,知識才會被共有、創造、累積與活用。

  根據野中教授的研究,“場”有四種類型:

  (1)原創場:與顧客接觸的場所,或是企業內高層主管的休息室內的閑聊等等,彼此分享經驗、靈感等隱性知識之場所。原創場內充滿了主觀性,以個人與個人的面對面、共鳴或經驗共用為基礎。原創場在照顧顧客需求與維持顧客關係的方面極為重要。例如有些企業設立會員俱樂部,希望在這種場景中有機會與顧客互動。

  (2)對話場:這是一種概念創造之場所。例如項目小組透過這種“場”,成員之間採用對話方式,使個人的隱性知識語言化、概念化。對話場一定要有使命,在建設性對話中討論。此種場的人員是經挑選出的,除了資源投入以外,授權亦不能少。

  (3)系統場:基本上由小組成員或部門內,或是公司各部門之間、群體之間的顯性知識,相互結合、移轉、共有、編集。由於彼此互動,而達到組織內的知識共用,由此,系統場也是知識的傳達場,彼此共有和分享組織內的知識。

   (4)實踐場:企業大學、研習中心等員工學習或再教育的場所,或者是發表、展示室等場所,或者是網路教室等實體性、虛擬性的混合型場所,都屬於這種實踐場的範疇。主要目的並不是僅僅傳播顯性知識而已,而是通過有效的體驗,將知識內化,以完成顯性知識隱性化的螺旋過程。

《創造知識的公司》的影響與貢獻

  該書最大的貢獻:

  1、在於論證:知識創造活動雖然會犧牲企業短中期的效率,但是終將左右公司的長期績效。

  2、提出了知識轉換模型——SECI模型