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VMI

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供應商管理庫存(VMI,Vendor Managed Inventory)

目錄

  • 1 什麼是供應商管理庫存?
  • 2 供應商管理庫存實施概述
  • 3 供應商管理庫存的前期準備
  • 4 供應商管理庫存的實施
  • 5 供應商管理庫存的實施評估
  • 6 VMI主要的好處
  • 7 供應商管理庫存案例分析
    • 7.1 案例一:VMI在美的空調的應用[1]
    • 7.2 案例二:VMI在海爾的應用[1]
    • 7.3 案例三:VMI在聯想的應用[1]
    • 7.4 案例四:華凌空調公司的供應商管理庫存模式研究[1]
    • 7.5 案例五:VMI在安科公司的應用[2]
    • 7.6 案例六:VMI在沃爾瑪的應用[3]
  • 8 參考文獻

什麼是供應商管理庫存?

  VMI全稱Vendor Managed Inventory,即供應商管理庫存。它是一種在供應鏈環境下的庫存運作模式,本質上,它是將多級供應鏈問題變成單級庫存管理問題,相對於按照傳統用戶發出訂單進行補貨的傳統做法。VMI是以實際或預測的消費需求和庫存量,作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法,即由銷售資料得到消費需求信息,供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費需求。

供應商管理庫存實施概述

  近年來,為了降低庫存成本,整合供應鏈資源,越來越多的企業開始嘗試一種新型的供應鏈管理模式——供應商管理庫存(VMI),特別是在零售行業中,,零售商長期以來飽受“長鞭效應”的苦惱,長期以來銷售某種產品,為了保證產品銷售的連續性,零售商一直獨自管理產品庫存,單獨承擔庫存成本,而產品一直由幾家供應商負責供應,為了保證自己在市場營銷方面的核心競爭力和加強企業間合作程度,同時降低成本,抑制“長鞭效應”,重新整合企業資源,零售商決定實施供應商管理庫存(VMI)的供應鏈戰略來進行企業之間的聯盟。

    供應商管理庫存的前期準備階段主要體現在戰略層次上包括採取哪種供應商管理庫存形式,選定某一個供應商作為自己實施的合作伙伴,制定相互之間的契約關係以及供應的目標。

  供應商管理庫存的實施階段是最為重要和複雜的。它主要體現在戰術層次上,包括適應供應商管理庫存供應商管理庫存的組織機構的變革,買方企業和自己的合作伙伴供應商共同組建一個工作團隊,設立一些新的職能部門,以及整個供應商管理庫存是如何具體運作的。

  供應商管理庫存的評估,根據雙方企業實施供應商管理庫存之前制定的目標,確定一些經濟指標,對實施前後作一個對比,如果達到預期效果就進入全面實施階段,如果達不到就返回到供應商管理庫存實施階段,進行改進和完善,直至通過再進入供應商管理庫存的全面實施階段。

供應商管理庫存的前期準備

  1、實施供應商管理庫存的目標分析

  根據供應商管理庫存經濟效益和庫存分析,雙方企業的目標主要在以下幾個方面:

  (1)降低供應鏈上產品庫存,抑制長鞭效應;

  (2)降低買方企業和供應商成本和提升利潤;

  (3)保證企業的核心競爭力;

  (4)提高雙方合作程度和忠誠度;

  2、供應商管理庫存協議的制訂

  (1)整個供應商管理庫存所做出額外投資的成本由買方企業和供應商按比例共同承擔;

  (2)實施供應商管理庫存所帶來的供應鏈利益的上升,應由雙方共用:特別是在雙方企業的實施供應商管理庫存的前期階段,可能會使得供應鏈上升的利潤大部分被買方企業所攫取,所以應該在短期內買方企業應該讓渡部分利潤給供應商來保證他實施供應商管理庫存的積極性和信心;

  (3)在整個供應商管理庫存實施的過程中,規定一系列的條款來規範雙方企業的行為:如例外條款的擬訂:一旦出現以外事件需要及時通告雙方,通告的渠道和方式;付款條款的擬訂:包括付款方式,付款期限的規定等;罰款條約的擬訂:包括供應商如果在運輸配送中出現差錯,將如何對其實施罰款;買方企業如果傳送錯誤的產品銷售信息將如何對其實施罰款等;

  (4)關於操作層面的協議:供應商和買方企業通過協議,來確定實施供應商管理庫存過程中前置時間,訂單處理時間,最低到貨率,補貨點等一系列操作層面的問題。

  3、實施供應商管理庫存的資源準備

  這是針對實施供應商管理庫存所必須的一些支持:如一些信息網路的組建和IT技術的準備用於建立供應商管理庫存信息決策支持系統:

  (1)電子數據交換 (EDI)系統,它可以降低成本,美國通用汽車通過實施EDI,每年大概可以獲得12.5億美元的成本節約;

  (2)自動銷售點信息(POS)系統,實施POS 系統提高了資金的周轉率,可以提高避免缺貨現象,使庫存水平合理化,此外,對於如何進行有效的其他管理也起著重要作用,對於供應商管理庫存中實現真正的信息共用是必不可少的;

  (3)條形碼技術,它的應用不僅提供了一套可靠的代碼標實體系,還為供應鏈各節點提供了通用語言,解決了數據錄入和數據採集經常出現的 “瓶頸”問題,為供應商管理庫存的實施提供了有力支持。

  除此之外,還包括實施供應商管理庫存所必須的物流方面的配套支持以及產品的倉儲和運輸配送等。

供應商管理庫存的實施

  1、實施供應商管理庫存的信息溝通

  實施供應商管理庫存首先必須擁有一個良好的信息溝通平臺,我們需要在原有企業擁有的EDI的基礎上,重新整合原有的EDI資源來夠建一個適合於供應商管理庫存的信息溝通系統。

  2 、供應商管理庫存的工作流程設計

  買方企業和供應商實施VMI後,必須進行針對VMI的工作流程來保證整個策略的實施。

  整個供應商管理庫存的實施都是透明化的,買方企業和供應商隨時都可以監控。主要分為兩個部分:

  庫存管理部分:其實是由銷售預測和庫存管理以及和供應商生產系統共同組成的,因為實施了供應商管理庫存之後,這幾個部分的工作主要由供應商和買方企業共同相協調來完成,所以我們把歸為一種模塊來處理:首先由買方企業那裡獲得產品的銷售數據,然後和當時的庫存水平相結合及時傳送給供應商,然後由供應商的庫存管理系統做出決策:如果供應商現有的倉儲系統能夠滿足庫存管理系統做出決策所需要的產品數量,就直接由倉儲與運輸配送系統將產品直接及時配送給買方企業,如果供應商現有的倉儲系統能夠不滿足庫存管理系統做出決策,就必須通知生產系統生產產品後再通過運輸與配送系統及時將產品配送給買方企業。其中,在正式訂單生成前,還應該交由買方企業核對,調整後再得出最後訂單 。

  倉儲與運輸配送系統:一方面負責產品的倉儲:產品的分檢入庫以及產品的保存;另一方面負責產品的運輸配送:產品按要求及時送達買方企業手中,同時負責編排儘量符合經濟效益的運輸配送計劃,如批量運輸和零擔運輸的選擇,運輸的線路和時間編排以及安排承載量等等;

  3、供應商管理庫存的組織結構調整

  買方企業和供應商實施供應商管理庫存後,為了適應新的管理模式,需要根據供應商管理庫的工作流程來對組織機構進行相應的調整。

  因為供應商管理庫存畢竟是對原由企業的管理策略的一種“否定”,在雙方企業之間肯定會有工作和職能上的合作和調整,所以為了保證供應商管理庫存能夠很好正常的運行,就有必要設立一個供應商管理庫存協調與評估部門,主要的作用在於:

  (1)原有企業之間的人員在實施供應商管理庫存後,可能會因為工作上的合作而導致利益衝突,所以供應商管理庫存協調&評估部門就可以制定一系列的工作標準來協調和解決這些問題,可以作為雙方企業之間溝通的橋梁。

  (2)因為實施供應商管理庫存後,原有工作崗位就會適當合併和調整:如原有的買方企業庫存和倉儲人員的工作崗位再安排,他們可能會認為現有的供應商管理庫存對他們來說是一種威脅到自己飯碗的威脅,所以供應商管理庫存協調&評估部門就應該做好他們的工作,對他們的工作做出適當的安排和調整。

  (3)對供應商管理庫存的實施進行監控和評估,用以提供合理科學管理信息給企業高層,作為企業高層對企業調整的重要依據。

  4 、供應商管理庫存的實施過程中應註意的問題

  (1)雙方企業合作模式的發展方向問題:

  雙方企業管理高層應該進一步加強企業之間的合作和信任,供應商管理庫存原本由供應鏈管理模式:快速反應(QR),有效客戶反應(ECR)等供應鏈管理策略發展而來,由於買方企業相對供應商來說它產品的需求方,所以在整個VMI策略實施中占主導地位,但隨著雙方企業合作越來越緊密,雙方企業誰也離不開誰,所以隨著時間的推移,雙方企業相互之間的地位也會趨於均衡,所以供應商管理庫存也應當做出適當調整,一種新的供應商管理模式——聯合計劃預測補充 (CPFR)很可能是VMI的發展方向,它和供應商管理庫存主要的區別在於:它所涉及的雙方企業的涵蓋面更加寬廣,不象供應商管理庫那樣主要只涉及雙方企業的銷售,庫存等系統,而且雙方企業的地位更加均衡,可能說它應該是買方企業和供應商在長期實施供應鏈策略的長期選擇方向!

  (2)產品採購數量和採購價格的調整問題:

  在實施供應商管理庫存的期初階段,由於客觀市場環境的影響:終端市場產品的需求可能不會因為實施供應商管理庫存後而發生比較大的影響,加上買方企業不會在剛剛實施供應商管理庫存後,就對供應商的採購價格做出上升調整,所以期初階段實施供應商管理庫存所帶來利益大部分買方企業所攫取了,而在長期全面供應商管理庫存後,買方企業會因為自己成本的下降,買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調整自己的產品銷售價格來獲得更多市場份額,獲得更多的消費者,這樣的話,那麼,雙方企業的採購價格和數量就會做出調整,調整的方式主要通過事先雙方企業簽署協議來達成,但在長期實施VMI過程中,調整的頻率可能會比較大,所以雙方企業都應該對採購的數量價格頻繁變化作好充分的準備,以免在簽署協議時產生矛盾和不信任。

  (3)長期利益分配問題:

  長期實施供應商後,雙方企業的利潤相對於實施供應商管理庫存之前,都會得到提高,但買方企業和供應商獲得利益的上升卻“不平等”,從整個供應商管理庫存實施的過程來看,供應商承擔了大部分的工作,雖然雙方企業在實施前達成協議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔,但大部分的好處仍然被買方企業具為所有,這主要是因為買方企業相對供應商來說是產品的需求方,在整個供應鏈中它屬於上游企業,在整個供應鏈管理中站主導地位,在長期內,全面實施供應商管理庫存的過程中,雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據雙方企業的會計財務系統根據雙方企業成本大小按比例通過簽署協議來執行,分配的方式多種多樣,可以通過實物如投資設備的分配,人員培訓的分配或者直接現金的分配也可以。

  (4)實際工作的不斷調整問題:

  因為供應商管理庫存所帶來的效益並非一朝一夕就顯現出來(買方企業可能除外),所以一旦實施,必將是一個長期的過程,因此,在長期實施供應商管理庫存時,雙方企業的實際工作應該不斷的調整來適應整個供應商管理庫存的實施,這主要有以下幾點:

  產品管理應該向標準化,一致化發展:比如產品的包裝,規格及質量體系應該同一口徑,這樣不但可以減少雙方企業之間的誤會,同時對產品的售後也可有據可依。

  員工交流和培訓:因為本身供應商管理庫存就是一個企業之間通過協議合作的模式,人員的交流和培訓是必不可少的,雙方企業可以定期互派員工到企業中參觀和學習,進一步熟悉的自己的合作伙伴,也可以通過員工之間的聯誼來交流企業文化,以便更好增加雙方企業之間的信任感,這些都可以通過企業之間的協調部門來執行。

  庫存系統的進一步融合,真正作到JIT化的庫存管理:如檢查周期,庫存維持水平,訂貨點水平,訂單的處理和傳送等等一系列關於庫存管理的內容應該的根據雙方企業信息系統提供的準確信息不斷調整。

  倉儲和運輸配送系統:剛開始實施時,倉儲和運輸配送可以通過第三方物流形式來執行也可以通過自己原有倉儲和配送資源來執行,但雙方企業考慮長期實施供應商管理庫存的話,可以考慮通過自己原有的資源來執行倉儲和運輸配送,因為這樣和第三方物流的服務相比,雙方企業的管理層更好地整合自己所有的資源,充分利用資源,減少資源的浪費和低效率!

供應商管理庫存的實施評估

  在實施初始階段,必定會有諸多和意料之外和不確定性因素的存在,這樣就會導致原來供應商管理庫存剛開始實施可能時不會達到預期雙方企業所想要的目的,所以

  我們設立一個供應商管理庫存的評估體系來對供應商管理實施進行評估,然後對其進行調整和完善,以便在長期內全面地實施供應商管理庫存,同時還需要制定一個評估的時間周期,通常在供應商管理庫存系統的建設階段也就是實施初期會比較頻繁,雙方企業需要採用一致的評估口徑和基準,這樣才能保證對供應商管理庫存的實施效果有比較客觀的評估。

  具體評估過程如下:

  1、確定評估的目標對象:供應商管理庫存的實施;

  2、確定評估的指標:主要是根據供應商管理給買方企業和供應商可以帶來的利益進行設立:

  產品庫存水平滿意度(0-100%);

  節約成本滿意度(0-100%);

  產品的到貨率;

  雙方企業合作與信任滿意度(0-100%);

  雙方企業各個核心競爭力保護滿意度(0-100%);

  即為:

  上述指標獲得的方式可能通過整個供應商管理庫存的工作人員根據實施過程調查綜合評定得出。

  3、確定評估指標在整個評估系統的中權重

  分別代表上訴評估指標在整個供應商管理庫存中的重要程度:

  因為供應商管理庫存最直接最明顯的作用就是減少庫存和節約成本,所以我們對產品庫存水平滿意度的權重和節約成本滿意度權重分別設立較高的權重,如分別為30%和30%,產品的到貨率的權重可以為20%,而雙方企業合作與信任滿意度權重以及雙方企業各個核心競爭力保護滿意度權重可以為10%和 10%。

  上述指標權重獲得的方式可能通過管理專家或企業的高層管理人員根據企業的戰略目標綜合評定得出

  4、評價的等級與量化數據

  一般而言,我們設立四個等級:優,良,中,差,而等級的量化數據是等級相對應的,一般而言我們認為:

  優:80—100

  良:80—70

  中:70—60

  差:60—0

  通過評估系統對供應商管理庫存實施前後進行評估,如果實施供應商管理後的效果比較理想,就可以進行下一個階段,就繼續實施供應商管理庫存,如果得出的評估結果不滿意,就必須對的實施進行完善和調整,直到得出理想的結果。

  長期實施供應商後,雙方企業的利潤相對於實施供應商管理庫存之前,都會得到提高,但買方企業和供應商獲得利益的上升卻“不平等”,從整個供應商管理庫存實施的過程來看,供應商承擔了大部分的工作,雖然雙方企業在實施前達成協議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔,但大部分的好處仍然被買方企業具為所有,這主要是因為買方企業相對供應商來說是產品的需求方,在整個供應鏈中它屬於上游企業,在整個供應鏈管理中站主導地位,在長期內,全面實施供應商管理庫存的過程中,雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據雙方企業的會計財務系統根據雙方企業成本大小按比例通過簽署協議來執行,分配的方式多種多樣,可以通過實物如投資設備的分配,人員培訓的分配或者直接現金的分配也可以。

  5、實際工作的不斷調整問題:

  因為供應商管理庫存所帶來的效益並非一朝一夕就顯現出來(買方企業可能除外),所以一旦實施,必將是一個長期的過程,因此,在長期實施供應商管理庫存時,雙方企業的實際工作應該不斷的調整來適應整個供應商管理庫存的實施,這主要有以下幾點:

  產品管理應該向標準化,一致化發展:比如產品的包裝,規格及質量體系應該同一口徑,這樣不但可以減少雙方企業之間的誤會,同時對產品的售後也可有據可依。

  員工交流和培訓:因為本身供應商管理庫存就是一個企業之間通過協議合作的模式,人員的交流和培訓是必不可少的,雙方企業可以定期互派員工到企業中參觀和學習,進一步熟悉的自己的合作伙伴,也可以通過員工之間的聯誼來交流企業文化,以便更好增加雙方企業之間的信任感,這些都可以通過企業之間的協調部門來執行。

  庫存系統的進一步融合,真正作到JIT化的庫存管理:如檢查周期,庫存維持水平,訂貨點水平,訂單的處理和傳送等等一系列關於庫存管理的內容應該的根據雙方企業信息系統提供的準確信息不斷調整。

  倉儲和運輸配送系統:剛開始實施時,倉儲和運輸配送可以通過第三方物流形式來執行也可以通過自己原有倉儲和配送資源來執行,但雙方企業考慮長期實施供應商管理庫存的話,可以考慮通過自己原有的資源來執行倉儲和運輸配送,因為這樣和第三方物流的服務相比,雙方企業的管理層更好地整合自己所有的資源,充分利用資源,減少資源的浪費和低效率!

VMI主要的好處

  供應商受益表現在:

  • 通過銷售點(POS)數據透明化,簡化了配送預測工作;
  • 結合當前存貨情況,使促銷工作易於實施;
  • 減少分銷商的定貨偏差,減少退貨;
  • 需求拉動透明化、提高配送效率——以有效補貨避免缺貨;
  • 有效的預測使生產商能更好地安排生產計劃。

  分銷商和消費者受益表現在:

  • 提高了供貨速度;
  • 減少了缺貨;
  • 降低了庫存;
  • 將計劃和定貨工作轉移給供應商,降低了運營費用;
  • 在恰當的時間,適量補貨——提升了總體物流績效;
  • 供應商更專註地提升物流服務水平。

  共同的利益表現在:

  • 通過電腦互聯通訊,減少了數據差錯;
  • 提高了整體供應鏈處理速度;
  • 從各自角度,各方更專註於提供更優質的用戶服務。避免缺貨,使所有供應鏈成員受益;*真正意義上的供應鏈合作伙伴關係得以確立;
  • 長期利益包括,更有效的促銷運做、更有效的新品導入和增加終端銷售量等。

供應商管理庫存案例分析

案例一:VMI在美的空調的應用[1]

  美的空調在2002銷售年度,便悄悄導入vmI模式,開始實踐“用信息替代庫存”這一經營思想。美的空調作為供應鏈裡面的“鏈主”,通常也叫核心企業,供應商則追求JIT及時供貨。以出口為例,美的出口機型都在順德生產,美的空調在順德總部建立了很多倉庫,把倉庫分成很多片。運輸距離長的外地供應商,運貨時間3-5天的,一般會租賃一個片區,倉庫所有權歸美的,並把零配件放到片區裡面儲備。美的空調要用這些零配件則通知供應商,進行資金劃撥,並取貨,零配件的產權由供應商轉移到美的。

  美的空調供應商有300多家。零配件出口內銷加起來三萬多種。60%的供貨商是在順德周圍,還有部分供應商是車程三天以內的地方,如廣東的清遠一帶。

  因此,只要15%的供應商在美的周圍租賃倉庫就可以了。實現供應商管理庫存的難度並不大。此外,美的空調在ORACLE的ERP基礎上經二次開發與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點能看到美的的訂單內容,包括品種型號數量和交貨時間。供應商不用裝這種系統,而是通過WEB的方式登錄到美的的頁面上面。原來供應商與美的空調每次採購交易,要簽訂的協議非常多。

  而現在程式大為簡化,年初確定供貨商時簽訂一個總協議。價格定下來後,美的就在網上發佈採購信息,然後由供應商確認信息,一張採購訂單就已經合法化。

  實行供應商管理庫存以後,美的零部件庫存周轉率在2002年達到7080次左右,零部件庫存原來平均保存5-7天,現在減少為3天。而且這三天的庫存也是由供應商管理。周轉率提高後,資金占用少了,資金利用效率提高,資金風險下降,庫存成本下降。

案例二:VMI在海爾的應用[1]

  海爾的供應商提供物料,並將它們存儲在海爾的物流中心,物料在寄存耗用之前,物料的物權屬於供應商,供應商通過海爾的B2B網站,隨時查看庫存信息:當生產用料時,在海爾的ERP系統中作寄售釋放,此時系統會將其物權轉移到海爾公司下,在系統中產生結算的憑證,供應商提出支付後給予結算。

  海爾之所以實現VMI,因為已經具備以下四個必備條件:第一、ERP企業資源計劃系統。2000年10月份,海爾ERP企業資源計劃系統成功上線,該系統集成了銷售管理的功能,通過對這些功能的擴展,可以建立完善的銷售網路管理系統。實現了庫存狀態的透明化,以及業務處理的標準化,使供應商對海爾的庫存狀態能隨時進行跟蹤調查和檢查。

  第二、基於INTERNET的電子數據傳遞。海爾B2B網站是基於INTERNET建立的與供應商之間零距離的信息溝通手段,供應商可藉助網際網路,通過高速數據專用線與Internet實現連網,通過路由器與自己的Intranet相連,再由Intranet內伺服器為供應商的庫存管理部門提供各種信息存取、處理等服務。

  第三、條碼技術的應用。海爾的出入庫實現條碼掃描,實現對物料的準確識別,便於供應商隨時跟蹤和檢查海爾的庫存狀況,快速反應需求。

  第四、供應商與海爾之間互動雙贏的合作框架協議。海爾通過與供應商協商來確定庫存檢查周期、庫存的維持水平、訂貨點等有關庫存控制的核心問題,以及合作雙方這間如何進行信息的交流和存取、定單的傳遞和處理等有關業務流程的問題。

  目前80%以上的海爾供應商實現了VMI管理,不但海爾零庫存的目標,而且降低了供應商的庫存,使庫存信息達到共用,實現了供應商的成本最低,提高了整條供應鏈的響應速度,達到了互動雙贏。

  海爾實施VMI可以降低存貨,提高海爾的核心競爭力;減少供應商的數目;通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節約採購時間;提高供應鏈的持續改進能力:加強供應商的伙伴關係;降低採購訂單、發票、付款、運輸、收貨等交易成本。實施VMI,可以實現海爾和供應商的“雙贏”。

案例三:VMI在聯想的應用[1]

  聯想集團年銷量達300多萬台,名列全世界電腦生產廠商第八位,其業務規模已完全達到了VMI模式的要求,並己經引起了供應商的重視。在國內IT企業中,聯想是第一個開始品嘗VMI滋味的,其在北京、上海、惠陽三地的PC生產廠的原材料供應均在項目之中,涉及到的國外供應商的數目也相當大。聯想集團最終選擇了伯靈頓全球貨運物流有限公司作為第三方物流企業,這家1994年就進入中國的美國物流公司目前在上海、廈門為戴爾、惠普等知名IT企業作第三方物流服務。

  聯想以往運作模式是國際供應鏈管理通常使用的看板式管理,即由香港聯想對外定購貨物,庫存都放在香港聯想倉庫,當國內生產需要時再由香港公司銷售給國內公司,再根據生產計劃調撥到各工廠,這樣可以最大限度的減少國內材料庫存。但是此模式經過11個物流環節,涉及多達18個內外部單位,運作流程複雜,不可控因素增大。同時,由於訂單都是從香港聯想發給供應商,所以大部分供應商在香港交貨,而聯想的生產信息系統只在大陸的公司上使用,所以生產廠統計的到貨準時率不能真實反映供應商的供貨水平,導致不能及時調整對供應商的考核。

  按照聯想VMI項目要求,聯想將在北京、上海、惠陽三地工廠附近設立供應商管理庫存,聯想根據生產要求定期向庫存管理者即作為第三方物流的伯靈頓全球貨運物流有限公司發送發貨指令,由第三方物流公司完成對生產線的配送。從其收到通知,進行確認、分揀、海關申報及配送到生產線時間時效要求為2.5小時。該項日將實現供應商、第三方物流、聯想之間貨物信息的共用與及時傳遞,保證生產所需物料的及時配送。實行VMI模式後,將使聯想的供應鏈大大縮短,成本降低,靈活性增強。

案例四:華凌空調公司的供應商管理庫存模式研究[1]

一、華凌空調基本情況

  (一)華凌空調創建於1994年,是香港上市公司“華凌集團有限公司”直接控股的獨資企業,註冊資本2000萬美元,屬專業設計、生產、銷售房間空調器及家用小電器的大型企業,1997年成為全國空調行業十大知名品牌之一。現有員工1300餘人,其中工程技術人員310餘人。華凌空調堅持以“高質量、高檔次、嚴管理”為辦廠方針,依靠全套引進當今世界上最先進的日本三菱電機技術和管理經驗,引進美國OAK高速沖床、日本名牌的大型註塑機、義大利的開料機及臺灣的電泳塗裝等先進設備組成現代化的生產線,生產能力達到了年產120萬台(套)的水平。產品問世後,以領先的技術,可靠的性能,得到了國內外消費者的較高的青睞,成為中國頗具影響力的空調品牌。

  面臨著日益激烈的市場環境,華凌空調同樣面臨嚴峻考驗,從外部環境看,首先原材料全面上漲,在2005年原材料價格全面上漲,化工產品、銅材、鋼材等與空調產品密切相關的材料價格上漲了40%至100%不等。其次是現有競爭對手規模擴張,現有競爭對手如格力、美的、科龍、志高等空調企業為形成規模經濟,不斷擴張。據粗略統計,美的在2004年完成銷售680萬台,而格力完成730萬台,比美的多50萬台,在2005年,美的和格力計劃都是1000萬台。大規模生產有利於攤銷固定成本,獲得價格優勢,但華凌目前的規模與其他競爭對手相比沒有優勢。最後是空調行業的價格戰,造成整個空調行業利潤滑坡。圖為華凌年銷售量情況和年營業額情況,從下圖可以看出,2003年與2001年相比,銷售量有很大程度增加,但營業額反而下降,主要是因為空調價格每年都有不同程度的下降。

华凌空调年销售量及营业额

  從華凌空調的內部環境來看,庫存資產高,華凌空調對庫存管理一直採用傳統的庫存管理模式,即買方管理庫存,物料採購回來由公司倉庫統一管理。由於公司一直對庫存控制缺乏有效手段,公司存貨居高不下。加上公司的產品品種多,採購計劃與生產計劃不協調,加上牛鞭效應作用,公司的呆滯物料庫存過多,與同行業競爭對手相比,材料周轉率明顯偏低,公司庫存控制的工作急需改善。

  (二)華凌空調供應商管理現狀

  一個公司的庫存控制與採購管理息息相關,特別是供應商管理與採購計劃管理。

  1.採購組織結構

  華凌空調公司常用原材料、零配件供應商有三百多家,所供應的原材料主要包括鋼板、鋁箔、銅管、塑料原材料、製冷劑、噴塑粉等等,所供應的零配件主要有壓縮機、電機、集成電路等電子元器件、飯金件等幾百個品種,上千種規格。

  部分關鍵零部件如壓縮機、集成電路等是從國外進口,其他大部分原材料和零件是從國內供應商直接採購。國內供應商的地理位置以珠江三角洲和長江三角洲為主。華凌公司生產物料有兩萬多種,主要物料是一萬多種,供應滾約有200家,關鍵供應商有100多家。華凌空調公司對採購部的組織設置是採取採購管理與採購計劃分開兩個職能模塊。採購管理歸採購管理模塊負責,包括供應商開發、供應商管理、核價管理。如圖

图采购管理模块组织架构

  具體條購計劃組織實施是由採購計劃模塊負責,分電器件採購、大宗原材料採購、塑料件採購、鍍金件採購、製冷配件採購和包裝材料採購等,如圖。

图采购计划模块组织架构

  2.採購策略

  來購管理作為企業生產經營過程中的一個重要環節,除了具有保障生產的基本職能外,還是企業瞭解市場動態信息、獲取外部知識,與供應商建立互惠互利關係的重要職能模塊。採購管理除了基本的物流保障和管理監控職能之外,與供應商建立供應鏈來優化採購渠道,進一步提高企業的核心競爭力,將會成為採購管理新的重要職能。

  華凌空調的採購策略著眼於保障生產正常進行和降低採購成本上,重點放在供應商的供貨保證和價格方面,降低採購成本和缺貨成本,在供貨保證策略方面嚴格控制採購半徑,部分供應物料就近設外租倉。加大零部件的通用化、標準化,並加大關鍵物料輔配,縮減單一貨源供貨風險。掌控鋼材、銅材、鋁箔上游原材料採購。

  發展全球採購也是華凌採購管理的趨勢,人民幣升值導致產品價格下降,而國內採購成本不變,引起利潤下降,從而削弱了本土產品的競爭力,進而影響整體行業的盈利水平。另一方面,人民幣升值又使原材料進D成本下降。因此,進一步加大對海外採購的力度,才能進一步降低企業採購成本。2005年8月13日,歐盟WEEE指令(村俱廢電子電器設備指令》)已經正式實施,ROHS指令(《關於在電子電氣設備中禁止使用某些有害物質指令》)也將於2006年7月1日執行。

  原材料、原器件的工藝標準和質量等新要求也迫使國內企業加大國際採購數量,真正按照國際化標準去操作。

  3.供應商的資格評估及考核管理

  供應商的資格對零部件質量和供貨期有直接影響,華凌對於供應商的資格評估有完整的管理流程。華凌評估一個廠商能否成為合格廠商,考核指標主要有以下幾個方面:。

  (l)財務狀況。財務的穩定性是供應商保證持續供給和產品質量可靠性的有力保證。財務損益表和資信等級能夠顯示供應商是否會有良好的表現。

  對損益表的分析能夠發現供應商運營中的很多問題。例如,發現供應商的財務狀況開始走下坡路,那麼採購部門應加緊對來料品質的控制,並考慮減少定單的數量或尋找新廠商等替代方案。供應商利潤率增加則會提醒採購部門有可能獲得較低的價格,而利潤率降低則意味著供應商要麼是生產效率下降、要麼是定單不夠、產能利用率降低。在任何一種狀況,價格上漲都是可能的。此外,有足夠原材料的供給、足夠生產設備和產能的供應商是非常值得與之保持合作的。他們通常會有足夠的資源來服務客戶。反之,如果該供應商的供應斷斷續續、廠房和設備都是租賃的,那麼,在經濟不景氣的時候,很可能會由於資金問題而影響供貨的質量、服務和價格。

  (2)品質能力。供應商的品質能力是需要嚴格考核的另一項重要因素。如果廠商的製造能力不能滿足買方的進料檢驗要求,這樣的廠商不值得做進一步調查。

  (3)服務能力。服務能力包括供應商達成承諾交貨期、供應商的售後服務。

  退貨處理、技術支持、臨時應急訂單應付能力。好的服務意味著能夠保證買方與賣方之間的採購渠道暢通。

  (4)價格。價格是華凌選擇供應商的最重要因素之一。因為空調成本有60-70%是由採購材料成本直接決定,採購成本的高低直接決定成品在終端市場的價格競爭力。華凌評估供應商的價格的競爭性方式通常有競價或議價兩種。

  (5)交貨期。外協零部件和其他材料的交貨期影響到華凌對市場的反應速度,特別是OEM訂單和出D訂單,需要準確的交貨期和快速的市場反應能力。

  二、華凌空調的庫存策略選擇及意義

  華凌空調需要一種有效的供應鏈管理策略改善供應鏈管理現狀,提高華凌庫存管理水平,提高企業核心競爭力。

  1、華凌空調的庫存策略選擇。

  供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從採購原材料開始,形成中間產品以及最終產品,最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。191可見,供應鏈的建立是圍繞核心企業而實施的,而且90年代後期供應鏈概念更加註重圍繞核心企業的網鏈關係。因此,供應鏈環境下的庫存管理也必須圍繞著核心企業建立和運行。但是,不同性質的核心企業應採取不同的庫存管理技術和方法,才能達到預期效果。這些方法有:

  圍繞製造商(或分銷商)建立節點間的供應商管理庫存系統(VMI),圍繞地區分銷商(或起核心作用的大型企業)建立的聯合庫存管理系統,圍繞大規模生產組裝型製造商建立多級庫存管理系統和可適用於圍繞各類核心企業建立的協同規劃、預測與補給系統(CPFR)根據華凌空調供應鏈管理存在的問題分析,華凌空調可選擇供應商管理庫存(VMI)的供應鏈管理策略。供應商管理庫存作為一種有效的供應鏈管理策略,它原本是指製造商管理其在零售店的庫存,如沃爾瑪的VMI系統,寶潔公司將貨品放在沃爾瑪出售,但所有權歸寶潔公司,貨物的補充供應由寶潔公A7負責,實質是供應商寶潔公司在替沃爾瑪管理存貨。目前VMI己延伸到生產製造業,在廈門設廠的戴爾,自身並沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行VMI,成品則完全是訂單式的,用戶下單,戴爾就組織送貨。由於以VMI.CRM等信息技術為基礎的訂單制的確立,在庫存管理方面,戴爾實現了完全的零庫存。這意味著在流通活動中,“信息”替代“庫存”的效果得到了確認。美的空調在2002銷售年度便導入VMI模式,開始實踐“用信息替代庫存”這一經營思想。美的空調作為供應鏈裡面的核心企業,供應商則追求JIT及時供貨。

  供應商管理庫存是一種供應鏈環境下的庫存管理策略,在這種策略下,供應商根據生產商的生產計劃和物料需求計劃來進行物料供應和庫存管理,通過這種合作性策略,提高供應鏈的庫存管理水平,使供應鏈庫存成本最優,雙方達到合作共贏的目的。華凌作為空調產品的生產商,供應商有壓縮機廠、飯金廠、銅管廠、電機廠等關鍵供應商,在VMI策略下,這些供應商根據華凌的年生產計劃、季度生產計劃、月生產計劃和周生產計劃,還有ERP系統生成的物料需求計劃來進行物料的生產和補給,對物料的庫存進行管理,通過VMI策略,可以提高供應鏈的庫存管理水平。

  在VMI策略的思想下,供應商在華凌的允許下設立庫存,確定庫存水平和補給策略,行使對庫存的控制權。不僅可以降低供應鏈的庫存水平,而且華凌可獲得高水平的服務,改進資金流,與供應商共用需求變化的透明性,供應商獲得華凌更大的信任。

  2、華凌空調實施VMI的意義華凌空調實施vm工具有幾方面的積極意義:

  (1)降低供應鏈庫存費用。VMI作為一種積極有效的供應鏈管理模式,華凌對供應商實施VMI可使基於VMI協議的供應鏈的庫存費用降低,供應鏈的鏈利潤增加,因而比起傳統供應鏈更具有競爭優勢。VMI增加供應鏈上華凌和供應商的價值,降低供應鏈庫存費用,減少華凌與供應商的運營成本,供應鏈庫存環節成本的降低帶來最終產品價格降低,可以增強競爭力並增加銷售收入,提高供應鏈整體競爭力,實現華凌與供應商的互贏互利。

  (2)提高華凌核心競爭力。華凌實施VMI,就可以從庫存管理中解放出來,降低了庫存管理和供應商管理的成本,華凌不需要占用庫存資金,能夠集中更多的資金、人力、物力用於提高其核心競爭力,從而給整個供應鏈、包括供應商企業創造一個更加有利的局面。

  (3)提高供應鏈的持續改進能力。華凌供應商掌握用戶的庫存,具有很大的主動性和:1活性。供應商可以根據華凌物料需求計劃的變化,及時調整生產計劃和採購計劃,所以既不會造成超量庫存積壓,又可以靈活響應華凌終端市場的變化;在供應鏈管理中,成本和服務水平之間有著不可協調的矛盾,服務水平的提高往往隨著成本的上升,但VMI的實施卻使華凌供應商能夠在提高自身的服務水平的同時降低成本,提高供應鏈的持續改進能力。

  (4)加強華凌與供應商的伙伴關係。VMI的實施有賴於一個共同的平臺,即供應鏈上游企業與下游企業的相互信任的戰略性合作伙伴關係。只有建立良好的合作伙伴關係,華凌公司才能很好地與供應商實現集成和合作,共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面共同設計和控制整個供應鏈的運作。

  VMI將華凌的庫存決策權轉移到上游供應商的手中,並且要求華凌向供應商提供足夠透明的庫存變化信息,以便供應商能及時、準確地做出補充庫存的決定。這一條件沒有雙方更深層次的信任是無法實現的。解決該問題的基礎就是生產商和供應商建立起相互信任的戰略伙伴關係。

  (5)有利於供應商控制庫存。供應商掌控物料需求信息,得到更為準確的預測,從而更有效安排生產,增加整個生產的柔性:合理定製原材料採購計劃:按要求進行生產改進,提高產品質量;降低對安全庫存的需求。

  三、華凌空調實施VMI的戰略要求及技術條件

  華凌實施VMI模式,要與供應商建立起了一種長期穩定的供應鏈合作伙伴關係。這種雙方之間關係的改變,直接影響了雙方的戰略定位,同時雙方的戰略也會對這種互利互惠關係能否長久維持有很大的影響,因此雙方進行企業戰略層面的調整是十分必要的。VMI作為一種先進的供應鏈管理戰略與手段,其順利實施、良好運轉需要先進的技術手段來支持和保障。華凌實施VMI的戰略性要求與技術條件如下。

  1.公司戰略的調整

  傳統的供應鏈上下游關係是相互對立的,供需雙方只單純地考慮自身利益的最大化,從而造成相互對立、衝突。而供應商管理庫存則要求供需雙方以供應鏈利益最大化為目標進行合作,雙方信息共用,互相信任,共同發展,實現“雙贏,’o因此實施VMI的華凌與供應商雙方之間的關係應該是戰略合作關係,而非傳統的對立關係。這種戰略的調整,是實施VMI的必要措施。華凌戰略的成功調整主要需要以下要素:。

  (1)華凌最高領導層的全力支