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企業戰略(Enterprise Strategy)

目錄

  • 1 什麼是企業戰略
  • 2 影響企業戰略的因素
  • 3 企業戰略的三種狀態
    • 3.1 拓展型戰略
    • 3.2 穩健型戰略
    • 3.3 收縮型戰略
  • 4 企業戰略特征
  • 5 企業戰略的構成要素[1]
  • 6 正確認識何謂戰略
  • 7 企業戰略落實中的問題
  • 8 企業戰略的案例分析
    • 8.1 案例一:沃爾瑪[2]
    • 8.2 案例二:春蘭集團[3]
    • 8.3 案例三:奧克斯空調[4]
    • 8.4 案例四:腦白金[5]
    • 8.5 案例五:聯想集團[6]
    • 8.6 案例六:雀巢咖啡[7]
  • 9 企業戰略專家--中國企業戰略四大天王
  • 10 相關條目
  • 11 參考文獻

什麼是企業戰略

  企業戰略是對企業各種戰略的統稱,其中既包括競爭戰略,也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是層出不窮的,例如信息化就是一個全新的戰略。企業戰略雖然有多種,但基本屬性是相同的,都是對企業的謀略,都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如:企業競爭戰略是對企業競爭的謀略,是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業營銷戰略是對企業營銷的謀略,是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略,是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業人才戰略

是對企業人才開發的謀略,是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推,都是一樣的。各種企業戰略有同也有異,相同的是基本屬性,不同的是謀劃問題的層次與角度。總之,無論哪個方面的計謀,只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題,就屬於企業戰略的範疇。

影響企業戰略的因素

  第一個影響戰略的因素應該是願景規劃。使命,核心價值觀和願景是願景規劃的三個組成部分。也是一個企業存在時最核心的部分。在戰略規劃的過程中,使命和願景始終指引著戰略制定的方向的要求;而核心價值觀引導著戰略的思考方式以及執行策略。

  影響戰略管理的第二個因素是外部環境。這個外部環境,包括了巨集觀環境和產業環境。所謂巨集觀環境主要是看區域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。而產業環境則可以借鑒波特的五力模型。包括了:供應商,客戶,競爭者,替代者以及潛在的競爭者。

  同時戰略管理也和內部因素是相關的。內部因素包括兩個方面,第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業核心競爭力。

  第二是企業文化,企業文化對公司戰略的影響主要包括以下幾點(亨利*明茨伯格《戰略歷程》):

  1、決策風格

  2、阻止戰略的轉變

  3、剋服對戰略改變的阻礙

  4、主導價值觀

  5、文化衝突

企業戰略的三種狀態

  戰略形態是指企業採取的戰略方式及戰略對策,按表現形式,可以分為:拓展型、穩健型、收縮型三種形態。

拓展型戰略

  拓展型戰略是指採用積極進攻態度的戰略形態,主要適合行業龍頭企業、有發展後勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括:市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。

  1、市場滲透戰略

  市場滲透戰略是指實現市場逐步擴張的拓展戰略,該戰略可以通過擴大生產規模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、開發新市場、降低產品成本、集中資源優勢等單一策略或組合策略來開展,其戰略核心體現在兩個方面:利用現有產品開闢新市場實現滲透、向現有市場提供新產品實現滲透。

  市場滲透戰略是比較典型的競爭戰略,主要包括:成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種最有競爭力的戰略形式。成本領先戰略是通過加強成本控制,使企業總體經營成本處於行業最低水平的戰略;差異化戰略是企業採取的有別於競爭對手經營特色(從產品、品牌、服務方式、發展策略等方面)的戰略;集中化戰略是企業通過集中資源形成專業化優勢(服務專業市場

或立足某一區域市場等)的戰略。在教科書上,成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略被稱為“經營戰略”、“業務戰略”或“直接競爭戰略”。

  2、多元化經營戰略

  多元化經營戰略是指一個企業同時經營兩個或兩個以上行業的拓展戰略,又可稱“多行業經營”,主要包括三種形式:同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優勢資源,面對新市場、新顧客增加新業務實現的多元化經營;水平多元化是針對現有市場和顧客,採用新技術增加新業務實現的多元化經營;綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營。

  多元化經營戰略適合大中型企業選擇,該戰略能充分利用企業的經營資源,提高閑置資產的利用率,通過擴大經營範圍,緩解競爭壓力,降低經營成本,分散經營風險,增強綜合競爭優勢,加快集團化進程。但實施多元化戰略應考慮選擇行業的關聯性、企業控制力及跨行業投資風險。

  3、聯合經營戰略

  聯合經營戰略是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯合成立一個經營實體或企業集團的拓展戰略,是社會經濟發展到一定階段的必然形式。實施該戰略有利於實現企業資源的有效組合與合理調配,增加經營資本規模,實現優勢互補,增強集合競爭力,加快拓展速度,促進規模化經濟的發展。在工業發達的西方國家,聯合經營

主要是採取控股的形式組建成立企業集團,各集團的共同特點是:由控股公司(母公司)以資本為紐帶建立對子公司的控制關係,集團成員之間採用環行持股(相互持股)和單向持股兩種持股方式,且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產企業為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國,聯合經營主要是採用兼併、合併、控股、參股等形式,通過橫向聯合組建成立企業聯盟體,其聯合經營戰略主要可以分為:一體化戰略、企業集團戰略、企業合併戰略、企業兼併戰略四種類型。

  一體化戰略是由若幹關聯單位組合在一起形成的經營聯合體,主要包括垂直一體化(生產商同供應商、銷售商串聯)、前向一體化(生產企業同銷售商聯合)、後向一體化(生產商同原料供應商聯合)、橫向一體化(同行業企業之間的聯合)。該戰略的優點是通過關聯企業的緊密聯合,可實現資源共用,降低綜合成本。其缺點是管理幅度加大,不利於資源調配與利益關係的協調。

  企業集團戰略是由若幹個具獨立法人地位的企業以多種形式組成的經濟聯合組織。組織結構層次分為:集團核心企業(具母公司性質的集團公司)、緊密層(由集團公司控股的子公司組成)、半緊密層(由集團公司參股企業組成)、鬆散層(由承認集團章程並保持穩定協作關係的企業組成)。緊密層、半緊密層同集團公司的關係以資本為紐帶,而鬆散層同集團公司的關係是以契約為紐帶。集團公司同緊密層組合就可以構成企業集團

,集團公司與企業集團的區別在於:集團公司是法人,企業集團是法人聯合體,不具法人資格。集團公司內部各成分屬緊密聯合,企業集團各成分屬多層次聯合。

  企業合併戰略是指參與企業通過所有權與經營權同時有償轉移,實現資產、公共關係、經營活動的統一,共同建立一個新法人資格的聯合形式。採取合併戰略,能優化資源結構,實現優勢互補,擴大經營規模,但同時也容易吸納不良資產,增加合併風險。

  企業兼併戰略是企業通過現金購買或股票調換等方式獲得另一個企業全部資產或控制權的聯合形式。其特點是:被兼併企業放棄法人資格並轉讓產權,但保留原企業名稱成為存續企業。兼併企業獲得產權,並承擔被兼併企業債權、債務的責任和義務。通過兼併可以整合社會資源,擴大生產規模,快速提高企業產量,但也容易分散企業資源,導致管理失控。

穩健型戰略

  穩健型戰略是採取穩定發展態度的戰略形態,主要適合中等及以下規模的企業或經營不景氣的大型企業選擇,可分為:無增長戰略(維持產量、品牌、形象、地位等水平不變)、微增長戰略(競爭水平在原基礎上略有增長)兩種戰略形式。該戰略強調保存實力,能有效控制經營風險,但發展速度緩慢,競爭力量弱小。

收縮型戰略

  收縮型戰略是採取保守經營態度的戰略形態,主要適合處於市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發展方向模糊的危機企業選擇。可分為:轉移戰略、撤退戰略、清算戰略三種戰略形式。轉移戰略是通過改變經營計劃、調整經營部署,轉移市場區域(主要是從大市場轉移到小市場)或行業領域(從高技術含量向低技術含量的領域轉移)的戰略;撤退戰略是通過削減支出、降低產量,退出或放棄部分地域或市場渠道的戰略;清算戰略是通過出售或轉讓企業部分或全部資產以償還債務或停止經營活動的戰略。收縮型戰略的優點是通過整合有效資源,優化產業結構,保存有生力量,能減少企業虧損,延續企業生命,並能通過集中資源優勢,加強內部改製,以圖新的發展。其缺點是容易荒廢企業部分有效資源,影響企業聲譽,導致士氣低落,造成人才流失,威脅企業生存。調整經營思路、推行系統管理、精簡組織機構、優化產業結構、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰略需要把握的重點。

企業戰略特征

  企業戰略是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃,屬巨集觀管理範疇,具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特征。

  一、指導性

  企業戰略界定了企業的經營方向、遠景目標,明確了企業的經營方針和行動指南,並籌划了實現目標的發展軌跡及指導性的措施、對策,在企業經營管理活動中起著導向的作用。

  二、全局性

  企業戰略立足於未來,通過對國際、國家的政治、經濟、文化及行業等經營環境的深入分析,結合自身資源,站在系統管理高度,對企業的遠景發展軌跡進行了全面的規劃。

  三、長遠性

  “今天的努力是為明天的收穫”、“人無遠慮、必有近憂”。兼顧短期利益,企業戰略著眼於長期生存和長遠發展的思考,確立了遠景目標,並謀划了實現遠景目標的發展軌跡及巨集觀管理的措施、對策。其次,圍繞遠景目標,企業戰略必須經歷一個持續、長遠的奮鬥過程,除根據市場變化進行必要的調整外,制定的戰略通常不能朝夕令改,具有長效的穩定性。

  四、競爭性

  競爭是市場經濟不可迴避的現實,也正是因為有了競爭才確立了“戰略”在經營管理中的主導地位。面對競爭,企業戰略需要進行內外環境分析,明確自身的資源優勢,通過設計適體的經營模式,形成特色經營,增強企業的對抗性和戰鬥力,推動企業長遠、健康的發展。

  五、系統性

  立足長遠發展,企業戰略確立了遠景目標,並需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現的經營策略,以構成一個環環相扣的戰略目標體系。同時,根據組織關係,企業戰略需由決策層戰略、事業單位戰略、職能部門戰略三個層級構成一體。決策層戰略是企業總體的指導性戰略,決定企業經營方針、投資規模、經營方向和遠景目標等戰略要素,是戰略的核心。本書講解的企業戰略主要屬於決策層戰略;事業單位戰略是企業獨立核算經營單位或相對獨立的經營單位,遵照決策層的戰略指導思想,通過競爭環境分析,側重市場與產品,對自身生存和發展軌跡進行的長遠謀劃;職能部門戰略是企業各職能部門,遵照決策層的戰略指導思想,結合事業單位戰略,側重分工協作,對本部門的長遠目標、資源調配等戰略支持保障體系進行的總體性謀劃,比如:策劃部戰略、採購部戰略等。

  六、風險性

  企業做出任何一項決策都存在風險,戰略決策也不例外。市場研究深入,行業發展趨勢預測準確,設立的遠景目標客觀,各戰略階段人、財、物等資源調配得當,戰略形態選擇科學,制定的戰略就能引導企業健康、快速的發展。反之,僅憑個人主觀判斷市場,設立目標過於理想或對行業的發展趨勢預測偏差,制定的戰略就會產生管理誤導,甚至給企業帶來破產的風險。 七,適應性

企業戰略應使企業具有一定的適應環境的能力。

八,穩定性

企業戰略一經指定,在一個較長的時期內保持不變(不排除局部調整,以利於上下員工的貫徹執行,除非環境發生重大的變化。

九,現實性

是在客觀的基礎上建立的,一切從現有的起點出發。

十,創新性

企業戰略的創新性源於企業內外環境的發展變化及市場競爭的需要,守舊,缺乏特色的企業戰略是無法適應時代發展和市場競爭的。

企業戰略的構成要素[1]

  企業戰略由以下四個要素組成。

  (1)經營範圍。經營範圍是指企業從事生產經營活動的領域。它是企業所處的行業,自己的產品和市場等所涉及的生產經營範圍,反映企業目前與其外部環境相互作用的程度,也反映企業計劃與外部環境發生作用的要求。

  (2)資源配置。資源是企業從事生產經營活動的基礎,包括實物資源、貨幣資源、人力資源、技術專利、商標信譽等。資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置所達到的水平和模式。資源配置的好壞會極大地影響企業實現自己目標的程度。因此,資源配置又稱為企業的特殊能力。資源配置的目的,是要通過適當的使用資源,來形成特殊技能,以便更好地開展生產經營活動。反之,如果企業資源配置不當,就會影響企業的經營能力,影響企業的生產和發展。

  (3)競爭優勢。競爭優勢是指企業通過其資源配置的模式與經營範圍的決策,在市場上形成的與其競爭對手不同的競爭地位。競爭優勢既可以來自企業在產品和市場上的地位,也可以來自企業對特殊資源的正確運用。一般來說,產品和市場的定位對於企業總體戰略來講相當重要,而資源配置則為經營戰略起著十分重要的作用。

  (4)協同作用。在制定戰略時,企業力求利用已有的設備、專利、生產技術、銷售網路、商標等,進行合理組合,以形成相互協同作用。即要實現各經營單位1之間的優勢互補,達到1+1≥2的整體效應。即企業總體資源所帶來的總收益,要大於各部分資源收益之和。一般來講,企業的協同可分為內部協同和外部協同,內部協同主要是指以下幾項:

  ①投資協同:即共同進行研究開發、共同出資開發新領域等。

  ②共用資源:如共同利用人員與設備。

  ③銷售協同:共同利用現有銷售網路。

  ④管理協同:共同利用先進管理方法和經驗。

正確認識何謂戰略

  中國很多企業,在戰略規劃上常常表現為“有戰無略”。這一方面是由於好多企業創辦人忙於應酬拉關係和營銷,不能好好的靜下心來思考;但更多的原因卻出在對戰略管理的認識不夠或錯誤認知,存在著很多的誤區。

  現在,很多企業都把策略當成了戰略,就是把做什麼、怎麼做當成戰略了,把具體的操作步驟、流程當作了戰略。我們的企業經常是先確定要做什麼事情,在這個既定的前提下,將怎麼組織人,怎麼組織錢,怎麼來打市場作為企業的戰略。這麼做,實際上意味著企業沒有戰略,而是直接到了策略層面。

  還有一些企業,比如已經投資佈局了幾個行業,他們的戰略觀就是把這幾個領域做強做大。這不是戰略,這是把目標替代為戰略了。

戰略 策略 戰術 即戰力

戰略:

是目標和策略的組合,企業遠景、使命、 命題等的全局規劃和方針及定位。戰略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。

策略:

是創造持久的競爭優勢。
是提供指導思想和行動的框架。將戰略轉化為具體目標,計劃,行動後的績效。

戰術:

是執行策略或戰略的手段。
是執行策略的行動技術。

即戰力:

就是即使進入全新的環境,也能夠通過冷靜地觀察發現事物的本質,繼而迅速做出正確的判斷與計劃的專業能力。
外語能力、專業能力、解決問題的能力是三大基本能力。

先搞清楚概念

戰略首先是一種選擇、一種取捨。
所謂策略,就是如何來組織資源來落實戰略。
企業的發展戰略和企業的經營策略是相互依托的。
企業在制定其戰略和策略時如果概念混淆,把策略和戰術問題當做戰略問題來思考,這會導致企業的方向性錯誤。

Image:资源转变图.jpg

戰略的衡量標準

  決定戰略成功的根本要素:

  • 企業核心競爭力能否與行業關鍵成功要素相匹配。
  • 企業戰略方向與規劃必須以核心競爭力為依托或者是在強化自身的核心競爭力,而這一競爭力必須能夠同行業成功關鍵要素咬合在一起。
  • 很多企業做戰略,都存在盲目操作的問題,分析完了自身的能力,然後就進行戰略規劃,光有能力有什麼用啊。比如說我現在有大量的資金,似乎就可以投資房地產,問題是房地產行業關鍵是靠關係,有錢又有什麼用。這一點非常關鍵,一定要分析核心競爭力和關鍵成功要素,然後才有成功的可能。戰略管理上有這樣一句話,戰略要一次做成,從這角度看,我們就不難理解了,這是戰略的規律。

  需要註意的是,行業的成功關鍵要素是在不斷變化與發展的,在行業的不同階段,行業的成功關鍵要素是不同的,所以企業要不斷發展新的核心競爭力,要考慮怎樣同行業將來的成功要素相匹配。這一點不難理解,當行業競爭發展到一定階段,同一競爭領域的企業之間的核心競爭力相差無幾的時候,決定企業能否突圍的行業關鍵要素一定會發生變化。

  戰略的形成是一個科學的規划過程,只要內外環境沒有根本性的改變,行業競爭制勝的關鍵要素沒有改變,企業的戰略就不需要調整,只要堅持下去就會實現既定的目標,不能被眼前的一些變化所左右。戰略目標的實現是有一個實施期的,並非一蹴而就。很多跨國企業剛進入中國市場時,連續虧損,但他們仍然堅持了下來,最後取得了不錯的成績。 當然,在經濟全球化的時代,環境的變數呈幾何狀增長,技術升級越來越快,資金流動愈加頻繁,因此企業必須嚴密關註環境的變化。

戰略執行體系

  戰略確定了,怎麼建立一個戰略執行體系並不難。戰略執行體系由戰略(方向)、策略(組織)、戰術、即戰力四個層次構成,這四個層次缺一不可。但在實際操作當中,企業一談戰略執行,就是定指標、配資源,超越了策略層直接跑到具體的戰術、計劃層,執行層上去了。

所謂策略,就是如何來組織資源來落實戰略。如何把策略落實下去,就需要形成計劃。小企業一般可以合二為一,但是集團化戰略規劃,一定要分兩步來做,一定是要先形成策略。

  在策略層級最為關鍵的是組織。戰略決定組織,組織傳承戰略,決定因素在組織上,落實在組織上。需要強調的是,這裡的組織不僅僅是我們通常所說的組織結構,更多是指組織狀態與佈局,組織結構只是組織狀態與佈局最後的一個載體、一個框架。

  組織是由三個要素構成的:

一個是組織結構;
一個是流程,
一個是責權體系,

  三個組到一塊才形成完整的組織。企業如果只抓其中一塊,比如說單獨進行流程變革而沒有結構和責權的調整來配合,往往容易導致失敗。

  人是為組織服務的,所有的人要匹配組織,資金、技術等其它的資源同樣需要在戰略的指引下依靠組織去配置。

  比如,一個集團公司,看好旅游產業,於是去投資連鎖酒店和相關產業,這樣一個戰略必然帶來組織機構裡面多了一個旅游板塊,這個旅游板塊運作不是孤立的,它要跟集團的其他資源相匹配,比如其它業務板塊富裕的錢可能需要財務集中,原有的一些業務可能需要調整等等,任何調整都會帶來流程的調整問題,流程節點上就有責權體系調整的問題。所以戰略下來之後,首先面對的是組織問題。

績效考核體系的價值

  從戰略角度而言,績效考核體系是幫助執行層瞭解企業戰略的工具,而不是“秋後算賬”的工具。很多企業戰略執行失敗一個重要原因在於績效考核體系設計失誤,尤其是對企業中層的考核。企業存在一個“倍乘效應”,中層偏一偏,整個組織下來之後就會離題萬里。

  企業的績效管理體系必須從戰略角度設計,並且企業的戰略最後一定要落實到績效管理體繫上。

  原因有二:

一是讓企業的戰略意圖真正被戰略執行者理解是很困難的事情;
二是執行者即使理解了願意不願意遵照執行也是個很大的問題。這樣就需要企業依靠績效考評體系作為指引與約束。

  我們從戰略規劃或者說推導的過程來看一下績效考核體系的價值。

  首先企業要做行業的取捨與選擇,比如企業做不做餐飲;如果通過各方面分析確定了要進入餐飲業,再就要分析如何佈局了,這就進入執行階段了,企業要根據自身的價值創造能力與行業競爭關鍵要素形成戰略點;戰略路線確定後,剩下就是人與組織搭配的問題了,簡單說,就是合適的人做合適的事;最後,以戰略為導向,設定企業相關的激勵機制與業績評價體系,評價體系明確了,企業自然會朝著既定戰略目標邁進。

Image:战略执行体系图.jpg

總結:集團化戰略執行步驟

首先企業要做行業的取捨與選擇
分析如何佈局進入執行階段
確定戰略路線
人與組織搭配
最後,以戰略為導向,設定企業相關的激勵機制與業績評價體系。

企業戰略落實中的問題

  在一個規範、有序的市場環境中,企業要想在競爭中取勝、要想取得長遠的發展,必須有一套清晰的戰略。沒有戰略的企業通常只能著眼於現在,為短期的物質利益而疲於經營,最終往往落得銷聲匿跡。戰略定義和決定了企業的核心競爭力,使企業明確自身需要搭建什麼樣的架構,需要建設什麼樣的文化,如何去吸引和培養人才。戰略源自組織的使命和遠景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在,預見並逐步清晰了組織要達到的目標狀態,才能制定出相應的戰略。

  戰略本身也是一種構想,是對未來的預測,以及對現在的指導。企業的戰略構想通常形成於企業的領導者;他們在理解企業的使命和遠景的基礎上,綜合考慮企業外部的政治、經濟、社會環境,以及企業的現狀,通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進行戰略分析,從而確定企業的戰略。戰略制定出來之後,就需要考慮如何去落實戰略。

  戰略通常以目標的形式表現出來;因為目標是可見的,便於傳遞和理解,從而使企業所有成員的努力都能夠朝向一個共同的東西,以實現領導者的戰略意圖。但在現實中,企業即使有了一個好的戰略,並制定出了相應的目標,也往往難以落實,這樣的例子屢見不鮮,其原因何在?影響戰略落實的因素有很多,包括外部環境的變化、企業成員的素質、企業文化等;而從目標本身來看,它能否得到有效的傳遞,是戰略能否得以落實的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解,為什麼德魯克提出的“目標管理”(Management By Objects)能夠成為在管理學歷史上有著深遠影響意義的概念了。

企業戰略的案例分析

案例一:沃爾瑪[2]

  1955年,當美國著名財經雜誌《財富》首次推出“全球500強”排行榜時,它尚在孕育之中。歷經數十年的風雨歷程,卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環球商業神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。

  沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有,直至獨霸一方的發展歷程僅有短短數十年。1940年,沃爾瑪公司的創始人山姆·沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大學經濟學學士學位;二戰期間,沃爾頓服役於陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮,開辦了店名“5-10美分”的廉價商店,只是當地一家名不見經傳的小企業。1962年,沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店,1970年建立起第一家配送中心,走上了快速發展之路。1983年,第一家山姆俱樂部建立。1988年,第一家沃爾瑪超級購物中心(Supercenter)開設。1991年,沃爾瑪年銷售額突破400億美元,成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜誌公佈的全美服務行業分類排行榜,沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元,比上一年增長118億多,超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears),雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長,並創造了零售業的一項世界紀錄,實現年銷售額936億美元,在《財富》雜誌95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上,沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和,而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。

  截至2001年4月15日,該公司在國內外共有4249家連鎖店,分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式,全部由該公司控股,實行直營連鎖。遍佈美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展,不得不說是零售業的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。

  一、以顧客為導向

  沃爾瑪堅信,“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜誌列為首富,1992年美總統自由勛章獲得者,沃爾瑪龐大事業的締造者山姆·沃爾頓這樣說過:“我們的老闆只有一個,那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水,只有他有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單,只要他改變一下購物習慣,換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條:“第一條:顧客永遠是對的;第二條:如有疑問,請參照第一條。”

  沃爾瑪這種服務顧客的觀念並非只停留在標記和口號上,而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情;收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬;當任何一位顧客距營業員3米的時候,營業員都必須面向顧客,面露微笑,主動打招呼,並問“有什麼需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”,都會得到“殷勤、誠懇的接待”,以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

  二、天天低價

  沃爾瑪一直特別註重價格競爭,長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是:“一件商品,成本8毛,如果標價1元,可是銷售數量卻是1.2元時的3倍,我在一件商品上所賺不多,但賣多了,我就有利可圖”。所以,沃爾瑪提出了一個響亮的口號:“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中,沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而,維持長期低價並不是一件輕而易舉的事,沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益於其有效的成本控制。

  1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節直接從工廠進貨,其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是,沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤,而是重視與供應商建立友好融洽的協作關係,保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款,而沃爾瑪僅為平均29天付款,大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性,從而保證了沃瑪商品的最優進價。

  2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系,大大降低了成本,加速了存貨周轉,成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統共包括三部分:

  高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心,配送中心則負責完成對商品的篩選,包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施,送至此處的商品85%都採用機械處理,這就大大減少了人工處理商品的費用。同時,由於購進商品數量龐大,使自動化機械設備得以充分利用,規模優勢充分顯示。

  迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。至1996年,沃爾瑪已擁有30個配送中心,2000多輛運貨卡車,保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時,相對於其他同業商店平均兩周補貨一次,沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。快速的送貨,使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售,從而大大節省了存貯空間和費用。由於這套快捷運輸系統的有效運作,沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸,而凱馬特只有5%,其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低於同行業平均銷售成本2-3%,成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。

  先進的衛星通訊網路。巨資建立的衛星通訊網路系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用,使配送中心,供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業,在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單彙總→送出訂單”的整個流程,大大提高了營業的高效性和準確性。

  3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當於美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一,每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1.5%,商品損耗率僅為1.1%,而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。 

  三、“一站式”購物新理念

  在沃爾瑪,消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上,它力求富有變化和特色,以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多,包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

  另外,沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型:

  • 免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米,有近400個免費停車位,而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
  • 沃爾瑪將糕點房搬進了商場,更設有“山姆休閑廊”,所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。
  • 店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況,有助於減少盲目購買帶來的風險。
  • 店內設有闌克施樂文件處理商務中心,可為顧客提供包括彩色文件製作、複印,工程圖紙放大縮小,高速文印在內的多項服務。
  • 一次購物滿2000元或以上,沃爾瑪皆可提供送貨服務,在指定範圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
  • 另外,深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務,移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產品,代收各類機型的台費,各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。

  在店址選擇上,沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國,它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比,從南加州到奧克拉荷馬,沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店,沃爾瑪就在哪裡開業。

  四、激勵員工

  員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員