香港公司

human resource management

9547 171

該條目對應的頁面分類是人力資源管理

人力資源管理(Human Resources Management)

目錄

  • 1 什麼是人力資源管理
  • 2 人力資源管理的歷史和發展
  • 3 人力資源管理的發展趨勢
  • 4 現代人力資源管理的特征[1]
  • 5 人力資源管理新特征
  • 6 人力資源管理的內容
  • 7 人力資源管理的功能
  • 8 人力資源管理職責
  • 9 戰略性人力資源管理
  • 10 國外人力資源管理的方法
  • 11 人力資源管理的任務與作業活動[2]
  • 12 人力資源管理面臨的挑戰[1]
  • 13 人力資源管理和人事管理
  • 14 現代人力資源管理與傳統人事管理的區別[1]
  • 15 20世紀人力資源管理經典理論
  • 16 相關條目
  • 17 參考文獻

什麼是人力資源管理

  人力資源管理是指企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定,員工的招募與選拔,培訓與開發,績效管理,薪酬管理,員工流動管理,員工關係管理,員工安全與健康管理等。即:企業運用現代管理方法,對人力資源的獲取(選人)、開發(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動,最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

人力資源管理的最終目標是促進企業目標的實現。阿姆斯特朗對人力資源管理體系的目標作出瞭如下規定:

(1)企業的目標最終將通過其最有價值的資源——它的員工來實現;

(2)為提高員工個人和企業整體的業績,人們應把促進企業的成功當作自己的義務;

(3)制定與企業業績緊密相連,具有連貫性的人力資源方針和制度,是企業最有效利用資源和實現商業目標的必要前提;

(4)應努力尋求人力資源管理政策與商業目標之間的匹配和統一;

(5)當企業文化合理時,人力資源管理政策應起支持作用;當企業文化不合理時,人力資源管理政策應促使其改進;

(6)創造理想的企業環境,鼓勵員工創造,培養積極向上的作風;人力資源政策應為合作、創新和全面質量管理的完善提供合適的環境;

(7)創造反應靈敏、適應性強的組織體系,從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標;

(8)增強員工上班時間和工作內容的靈活性;

(9)提供相對完善的工作和組織條件,為員工充分發揮其潛力提供所需要的各種支持.

(10)維護和完善員工隊伍以及產品和服務。

人力資源管理的歷史和發展

  人力資源管理是一門新興的學科,問世於20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長,但人事管理

的思想卻源遠流長。從時間上看,從18世紀末開始的工業革命,一直到20世紀70年代,這一時期被稱為傳統的人事管理階段。從20世紀70年代末以來,人事管理讓位於人力資源管理。

  一、人事管理階段

  人事管理階段又可具體分為以下幾個階段:科學管理階段、工業心理學階段、人際關係管理階段。

  (一)科學管理階段

  20世紀初,以弗里得里克?泰勒等為代表,開創了科學管理理論學派,並推動了科學管理實踐在美國的大規模推廣和開展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”,提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發表了《科學管理原理》一書,這本著作奠定了科學管理理論的基礎,因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。

  (二)工業心理學階段

  以德國心理學家雨果·芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結果,推動了人事管理工作的科學化進程。雨果·芒斯特伯格於1913年出版的《心理學與工業效率》標志著工業心理學的誕生。

  (三)人際關係管理階段

  1929年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗,真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。

  二、人力資源管理階段

  人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發展兩個階段。

  “人力資源”這一概念早在1954年就由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出並加以明確界定。20世紀80年代以來,人力資源管理理論不斷成熟,併在實踐中得到進一步發展,為企業所廣泛接受,並逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代,人力資源管理理論不斷發展,也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務,人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關係轉變。戰略人力資源管理理論的提出和發展,標志著現代人力資源管理的新階段。

人力資源管理的發展趨勢

  “人”是組織最重要的資產,也是競爭力的關鍵因素。因此,不管是機構、公務機關或是法人機構越來越重視人才的培育,甚至不惜投入大筆資金辦理教育訓練。培育人才的目的在於組織整體能力的開發、提升或是經驗的傳承及核心能力的維繫。由此可見,組織的發展與人才的養成有著直接而密切的關係,甚至可以斷言,一個不重視人才養成及維繫的組織,將喪失其競爭力,面臨無情的淘汰。“訓練發展”是培育人才的主要方式,也是涵蓋面最廣,影響最深遠的組織功能。在開發人員能力,進而激發其潛力的方面,教育訓練確實有著重要的貢獻。然而,每位員工的資質能力不同,自然無法採用一套四海皆準的訓練方法,因此,如何分門別類,依“人才”及組織發展需求進行規劃,並從“知識”、“態度”、“技巧”等方面考量課程的設計,遴選適任的講師,便是每一位訓練專業人員最重要的課題。在即將邁向二十一世紀的今天,經濟環境

的變遷、社會價值觀的改變、資訊的爆炸以及科技的日新月異,在在都挑戰著訓練工作者的專業能力,唯有不斷充實與學習,方能保持領先,也才能對組織提供更大的貢獻,發揮培育人才的關鍵力量,推動組織邁向更具希望的明天。

  美國訓練及發展協會(ASTD, American Society for Training and Development)所出版的“Position Yourself for the Future”小冊中,由Laurie Bassi, George Benson and Scott Cheney所撰寫的“The Top Ten Trends in HRD”提到了人力資源發展(HRD)的未來發展趨勢,經摘錄如下:

  (一) 為因應科技的快速變革,將持續提升對專業技術的需求近半個世紀以來,由於科技不斷的革新,造成整個世界難以評估的影響,廣及政治型態、經濟、文化…許多的層面,同時它也帶動著人力運用的型態的改變。因為這樣的變革,我們開始使用並享受許多高科技產品的方便,但熟悉這些產品的專業人員與這些高科技產品,必須同樣分門別類的精細,因此對人員的專業要求將成為對人力需求的重點。

  (二) 員工將接受更多的訓練以美國為例,女性及少數的族群如臨時工、part-time人員、較年長的員工……等受訓機會及時數遠少於主要的白人男性工作者,而這樣的差距會造成在工作場所中,因教育程度的落差而產生衝突。未來訓練的層面將更為廣泛,也將朝訓練多能工方向發展。

  (三) 機構變革將影響訓練經費的規模機構的變革,將持續促使經濟環境與型態有新的轉變,而這改變所造成的壓力也相對影響著教育訓練的頻率及規模。傳統上來說,美國500大企業每年固定提撥一筆經費運用在訓練活動,其規模是隨著組織的大小成正比,換言之,若組織因環境而縮減,其訓練規模將亦隨之縮水,現在即是如此的景況。在過去當機構蓬勃發展的同時,員工對機構的遠景有相當的認同感,提供較多的訓練活動是普遍的,一但機構的規模從大型轉換成中型的時候,訓練亦將隨之縮水。

  (四) 訓練部門在規模及角色上將有戲劇化的轉變第一是訓練外包的情形將會逐漸的增加,以成本及專業性來考量,機構內負擔訓練部門的成本,不如與多家機構共同分享一家專業訓練中心來得經濟,外部資源如今是唾手可得的,而這樣的改變絕對牽涉到訓練部門的角色及定位。因此,第二是訓練部門將由傳統訓練部門的型態轉而跳脫成為顧問者(consultants)的角度,也就是說訓練部門必須負起推動組織未來發展的責任,並以顧問的角色結合機構家的眼光,走在組織發展的前端。

  (五) 科技的發展將造成訓練方式革命性的改變目前傳統的課堂訓練方式仍為主流,但以高科技產品為基礎的方式將會發展極為迅速。硬體設備的進步、電腦網路的蓬勃發展、多媒體教學

、視訊會議等,這些高科技將以驚人的潛力帶來更快速的訓練,並且使教育訓練能更接近員工的工作現場(如:遠距教學),帶來更直接而快速的功效。

  (六) 訓練部門將轉換新的方式來提供服務在美國,訓練及人力資源發展部門,幾乎不能免疫於整個組織變革下所造成的改變,如縮小規模、重組、人事精簡等,而同時被迫要更接近員工的工作地點以降低訓練費用,換言之,更能有效利用現有環境的資源來作訓練是必需的改變。因此未來的趨勢將不再把員工從部門中調派出來,作長時間的訓練,反而是會以鄰近員工的工作地點為考量,由此更印證了OJT制度的重要性。

  (七) 訓練專業人員將深入著眼於績效的提升訓練將有更集中的焦點,更貼近組織的目標,也就是績效的達成及提升。在全球激烈的競爭下,機構莫不聚精會神地關註於局勢的變化,並嚴格地檢視每一個工作及流程,對公司策略及機構的目標是否帶來積極的效果,其中顯然也包括訓練部門,因此專業人員的註意焦點將由課程的時數,轉變成個人、組織的績效提升。

  (八) 整合的高績效工作系統將大量產生重新整合的組織希望能發揮更多功能,因此同時間我們將訓練部門視為一般的業務單位,並重新檢視其角色,並衡量其創造的績效;此外如何協助重組的專案團隊及部門,彼此做最佳的合作,將是未來訓練工作的重點。

  (九) 機構將轉變成學習型組織建立學習型的組織的概念將會成為趨勢,未來愈來愈多公司將會朝此發展。許多組織將以知識為基礎,因此“學習”將會被推廣至不同的層級,如個人、專案團隊、部門等。

  (十) 人是機構最大的資產將會有更多具體的行動來驗證“人是機構內最重要的資產”的觀念,因此人力資源的管理與績效管理的極大化,將在未來對組織有極大的意義。

現代人力資源管理的特征[1]

  (1)人本特征。人力資源管理採取人本取向,始終貫徹員工是組織的寶貴財富的主題,強調對人的關心、愛護,把人真正作為資源加以保護、利用和開發。

  (2)專業性與實踐性。人力資源管理是組織的最重要的管理職能之一,具有較高的專業性,從小公司的多面手到大公司的人力資源專家及高層人力資源領導,都有著很細的專業分工和深入的專業知識。人力資源管理是組織管理的基本實踐活動,是旨在實現組織目標的主要活動,表現其高度的應用性。

  (3)雙贏性與互惠性。人力資源管理採取互惠取向,強調管理應該是獲取組織的績效和員工的滿意感與成長的雙重結果;強調組織和員工之間的“共同利益”,並重視發掘員工更大的主動性和責任感。

  (4)戰略性與全面性。人力資源管理聚焦於組織管理中為組織創造財富、創造競爭優勢的人員的管理上,即以員工為基礎,以知識員工為中心和導向,是在組織最高層進行的一種決策性、戰略性管理。人力資源管理是對於全部人員的全面活動和招聘、任用、培訓、發展的全過程的管理。只要有人參與的活動與地方,就要進行人力資源管理。

  (5)理論基礎的學科交叉性。人力資源管理採取科學取向,重視跨學科的理論基礎和指導,包括管理學、心理學、經濟學、法學、社會學等多個學科,因此現代人力資源管理對其專業人員的專業素質提出了更高的要求。

  (6)系統性和整體性。人力資源管理採取系統取向,強調整體地對待人和組織,兼顧組織的技術系統和社會心理系統;強調運作的整體性,一方面是人力資源管理各項職能之間具有一致性,另一方面是與組織中其他戰略相配合,依靠和支持整個組織的戰略和管理。

人力資源管理新特征

  通過對新經濟時代特點的分析,得出人力資源在新經濟的出下特點:

  (一)新經濟時代是人才主權時代,也是人才贏家通吃的時代。

  在此時代下,知識與職業企業家成為企業價值創造的主導要素,知識創新者和職業企業家對企業的貢獻與價值,使得他們具有對剩餘價值的索取權,改變了資本所有與知識所有者之間的博奕關係,建立了人才主權的基礎和理論依據。加之,知識經濟時代下,社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈,導致知識創新者和企業家等到人才短缺的現象加劇。人才的稀缺性、巨大的增值空間和HR的高回報性,使得資本瘋狂地追逐人才。在知識創新型企業,人才通過引入風險資本,將知識轉化為資本,實現知識的資本化,實現知識雇佣資本。正如美國思科(CISCO)公司總裁約翰·錢伯斯所言:“與其說我們是在購併企業,不如說我們是購併人才。”

  因此,在新經濟時代里,人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權,人才不是簡單地通過勞動獲得工資性收入,而是要與資本所有者共用創造成果。為此,企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權,並站在人才內在需求的角度,去為人才提供的產品與服務,去贏得人才的滿意與忠誠。

  (二)HR作為企業經營者的戰略伙伴,進行的是戰略型HR管理。

  以往HR管理部門因為不直接創造價值,只作為企業非主流的功能性部門而存在。隨著新經濟的到來,HR的管理職能將發生根本轉變,逐漸從作業性、行政性事務中解放出來,從幕後走到台前,參與企業的戰略性管理,把HR戰略與企業的經營戰略結合起來,支持企業實現經營目標。此時HR的管理職能是具有戰略導向的企業經營者的戰略伙伴,擔負起組織重構、建立學習型組織和推動企業變革等責任。

  (三)HR管理內容的改變。

  21世紀員工成為企業的客戶,向員工持續提供客戶化的HR產品與服務成為HR管理的新職能,吸納、輓留、激勵、開發企業所需要的人才成為HR管理部門的主要任務。企業向員工提供的產品與服務包括:滿足員工的事業發展期望的共同願景、提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統滿足員工的多元化需求、提供持續的HR開發、培訓,提升員工的人力資本價值的人力資本增值服務、授權員工參與管理、支持員工完成個人及組織發展目標。

  (四)HR管理的核心——-知識員工的管理。

  21世紀,國家的核心是企業,企業的核心是人才。人才的核心是知識創新者與企業家。為此,HR管理者要關註知識型員工的以下特點,重點開發與管理知識型員工。①知識型員工由於其擁有知識資本,因而在組織中有很強的獨立性和自主性,在管理中難於授權、難於協調個人對專業的執著與企業對市場價值的追求的矛盾,難於設計知識工作、虛擬工作團隊。②知識型員工具有較高的流動意願。他們對於終身就業能力的追求增加了企業的HR投資風險、流動管理危機。③知識型員工的工作過程難以直接監控,工作成果難以衡量,使得價值評價體系的建立變得複雜而不確定。④知識型員工的能力與貢獻差異大,也現混合交替式的需求模式。需求要素及需求結構也有了新的變化,如利潤與信息分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換與流動增的需求、個人成長與發展的需求等。這都使得報酬的設計更為複雜化。⑤21世紀的知識創新型企業中,知識代替了權威。一個人對企業的價值不再僅僅取決於其在管理職位上的高低,而取決於其擁有知識和信息量的大小。知識型員工的這些新特點要求領導方式的根本改變,要求領導與被領導者之間建立信任、溝通、承諾、學習的互動方式,為此,HR管理應著重於建立知識工作系統和創新機制、實現模糊化的管理。

  (五)通過管理HR價值鏈實現人力資本價值的實現與增值。

  價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用,企業HR管理的重心要遵循帕累托80/20定律,即關註那些在企業人員數量中僅占20%關鍵員工,他們不僅是80%企業價值的創造者,而且能帶動其它80%的員工。在HR管理中要註重形成企業的核心層、中堅層、骨幹層“價值創造”員工隊伍,利用有效的價值評價機制,實現公平的、具有競爭力的、多元的價值分配,以此激勵人才、創造人才。

  (六)員工與企業關係的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關係。

  一方面要依據市場法則確定員工與企業雙方的權力、義務關係,另一方面企業與員工一道建立共同願景,在共同願基礎上就核心價值觀達成共識,培養職業道德,實現員工的自我發展與管理。藉此,企業與員工個人共同成長和發展,達到雙贏的目標。

  (七)HR管理的信息化及全球化。

  隨著互聯網和信息技術的發展,信息化已成為國家和企業增強自身競爭力的重要手段,企業的信息化過程使得HR也通過電腦技術與網路技術改變工作方式、提高工作效率、規範業務流程,並向企業與員工提供增值服務。HR的全球化表現在員工與經理人才的全球觀念的系統整合與管理、人才流動的國際化、人才市場競爭的國際化、跨文化管理。

  (八)HR管理的核心任務是構建智力資本優勢,HR者的角色多重化、職業化。

  21世紀,企業的核心優勢取決於智力資本的獨特性。智力資本包括三個方面:人力資本,客戶資本和組織結構資本。人力資本的核心任務是通過HR的有效開發與管理,提升客戶關係價值。

人力資源管理的內容

通常包括以下具體內容:

(1)職務分析與設計。對企業各個工作職位的性質、結構、責任、流程,以及勝任該職位工作人員的素質,知識、技能等,在調查分析所獲取相關信息的基礎上,編寫出職務說明書和崗位規範等人事管理文件。

(2)人力資源規劃。把企業人力資源戰略轉化為中長期目標、計劃和政策措施,包括對人力資源現狀分析、未來人員供需預測與平衡,確保企業在需要時能獲得所需要的人力資源。

(3)員工招聘與選拔。根據人力資源規劃和工作分析的要求,為企業招聘、選拔所需要人力資源並錄用安排到一定崗位上。

(4)績效考評。對員工在一定時間內對企業的貢獻和工作中取得的績效進行考核和評價,及時做出反饋,以便提高和改善員工的工作績效,併為員工培訓、晉升、計酬等人事決策提供依據。

(5)薪酬管理。包括對基本薪酬、績效薪酬、獎金、津貼以及福利等薪酬結構的設計與管理,以激勵員工更加努力的為企業工作。

(6)員工激勵。採用激勵理論和方法,對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制,引起員工心理狀況的變化,以激發員工向企業所期望的目標而努力。

(7)培訓與開發。通過培訓提高員工個人、群體和整個企業的知識、能力、工作態度和工作績效,進一步開發員工的智力潛能,以增強人力資源的貢獻率。

(8)職業生涯規劃。鼓勵和關心員工的個人發展,幫助員工制訂個人發展規劃,以進一步激發員工的積極性、創造性。

(9)人力資源會計。與財務部門合作,建立人力資源會計體系,開展人力資源投資成本與產出效益的核算工作,為人力資源管理與決策提供依據。

(10)勞動關係管理。協調和改善企業與員工之間的勞動關係,進行企業文化建設,營造和諧的勞動關係和良好的工作氛圍,保障企業經營活動的正常開展。

人力資源管理的功能

現代企業人力資源管理,具有以下五種基本功能:

(1)獲取。根據企業目標確定的所需員工條件,通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。

(2)整合。通過企業文化、信息溝通、人際關係和諧、矛盾衝突的化解等有效整合,使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念,使之形成高度的合作與協調,發揮集體優勢,提高企業的生產力和效益。

(3)保持。通過薪酬、考核,晉升等一系列管理活動,保持員工的積極性、主動性、創造性,維護勞動者的合法權益,保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境,以增進員工滿意感,使之安心滿意的工作。

(4)評價。對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價,為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。

(5)發展。通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發,促進員工知識、技巧和其他方面素質提高,使其勞動能力得到增強和發揮,最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率,達到員工個人和企業共同發展的目的。

人力資源管理職責

人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承擔的責任和任務。加里·德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面:

(1)把合適的人配置到適當的工作崗位上;

(2)引導新雇員進入組織(熟悉環境);

(3)培訓新雇員適應新的工作崗位;

(4)提高每位新雇員的工作績效;

(5)爭取實現創造性的合作,建立和諧的工作關係;

(6)解釋公司政策和工作程式;

(7)控制勞動力成本;

(8)開發每位雇員的工作技能;

(9)創造並維持部門內雇員計程車氣;

(10)保護雇員的健康以及改善工作的物質環境。

戰略性人力資源管理

人力資源管理伴隨著未來組織的網路化、靈活化、多元化和全球化趨勢,在管理目標、管理職能、管理技術以及對管理人員的要求方面將會發生新的變化。在管理目標方面,未來的人力資源管理是戰略性人力資源管理。

戰略性人力資源管理,即圍繞企業的戰略目標而進行的人力資源管理。人力資源管理開始進入企業決策層,人力資源管理的規劃和策略與企業經營戰略相契合,不僅使人力資源管理的優勢得以充分的發揮,更給企業的整個管理註入新的生機和活力。

戰略性人力資源管理的特點主要體現在以下幾個方面:

(1)在管理理念上,認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源,經過開發的人力資源可以升值增值,能給企業帶來巨大的利潤。

(2)在管理內容上,重點是開發人的潛能,激發人的活力,使員工能積極、主動、創造性的開展工作。

(3)在管理形式上,強調整體開發,要根據企業目標和個人狀況,為其做好職業生涯設計,不斷培訓,不斷調整職位,充分發揮個人才能。

(4)在管理方式上,採取人性化管理,考慮人的情感、自尊與價值。

(5)在管理手段上,在人力資源信息系統等方面均由電腦自動生成結果,及時準確地提供決策依據。

(6)在管理層次上,人力資源管理部門處於決策層,直接參与企業的計劃與決策。

國外人力資源管理的方法

  一、“抽屜式”管理

  在現代管理中,它也叫做“職務分析”。當今一些經濟發達國家的大中型企業,都非常重視“抽屜式”管理和職位分類,並且都在“抽屜式”管理的基礎上,不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計:泰國在1981年採用“抽屜式”管理的企業為50%。在1985年為75%,而在1999年為95%以上。最近幾年,香港的大中型企業也普遍實行“抽屜式”管理。

  “抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語,它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里,都有一個明確的職務工作規範,在管理工作中,既不能有職無權,也不能有責無權,更不能有權無責,必須職、責、權、利相互結合。

  企業進行“抽屜式”管理有如下五個步驟:

  第一步,建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組;

  第二步,正確處理企業內部集權與分權關係;

  第三步,圍繞企業的總體目標,層層分解,逐級落實職責許可權範圍;

  第四步,編寫“職務說明”、“職務規格”,制定出對每個職務工作的要求準則;

  第五步,必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

  二、“危機式”管理

  在世界著名大企業中,隨著世界經濟競爭日趨激烈化,相當一部分進入維持和衰退階段,柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業,也曾出現大量的經營虧損。為改變狀況,美國企業較為重視推行“危機式”生產管理,掀起了一股“末日管理”的浪潮。

  美國企業界認為,如果一位經營者不能很好地與員工溝通,不能向他的員工們表明危機確實存在,那麼他很快就會失去信譽,因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到,全世界已變成一個競爭的戰場,全球電訊業正在變革中發揮重要作用。因此,他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長,免去5 名傾向於循序漸進改革的高級人員職務,在職工中廣泛宣傳某些企業由於忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機,他要全體員工知道,如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置,公司的末日就會來臨。

  三、“一分鐘”管理

  目前,西方許多企業紛紛採用“一分鐘”管理法則,並取得了顯著的成效。具體內容為:一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

  所謂一分鐘目標,就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準,應該在250個字內表達清楚,一個人在一分鐘內能讀完。這樣,便於每個人明確認識自己為何而乾,如何去乾,並且據此定期檢查自己的工作。

  一分鐘贊美,就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間,在職員所做的事情中,挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情,更加努力地工作,使自己的行為不斷向完美的方向發展。

  一分鐘懲罰,是指某件事應該做好,但卻沒有做好,對有關的人員首先進行及時批評,指出其錯誤,然後提醒他,你是如何器重他,不滿的是他此時此地的工作。這樣,可使做錯事的人樂於接受批評,感到愧疚,並註意避免同樣錯誤的發生。

  “一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程,有立竿見影之效果。一分鐘目標,便於每個員工明確自己的工作職責,努力實現自己的工作目標;一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作,使自己的行為趨向完善;一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評,促使他今後工作更加認真。

  四、“破格式”管理

  在企業諸多管理中,最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此,世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化,積極實行人事管理制度變革,以激發員工的創造性。

  在日本和南韓企業里,過去一直採用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”,這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求,提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來,這些發達企業進入低增長和相對穩定階段,“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望,使企業組織人事的活力下降。90年代初起,日本、南韓發達企業著手改革人事制度,大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度,收到了明顯成效。

  世界大企業人事制度的變革,集中反映出對人的潛力的充分挖掘,以搞活人事制度來搞活企業組織結構,註意培養和形成企業內部的“強人”機制,形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。

  五、“和攏式”管理

  “和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合,創造整體和個體的高度和諧。在管理中,歐美企業主要強調個人奮鬥,促使不同的管理相互融洽借鑒。

  它的具體特點是:

  (1)既有整體性,又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感,“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。

  (2)自我組織性。放手讓下屬做決策,自己管理自己。

  (3)波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略,在波動中產生進步和革新。

  (4)相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流,使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。

  (5)個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體,個體都有分散性、獨創性,通過協調形成整體的形象。

  (6)韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛,激發人們的內驅力和自豪感。

  六、“走動式”管理

  這是世界上流行的一種創新管理方式,它主要是指企業主管體察民意,瞭解實情,與部屬打成一片,共創業績。這種管理風格,已顯示出其優越性,如:

  (l)主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫採用“身先士卒”的做法,一舉成為日本享有盛名的企業家,在他接管日本東芝電器公司前,東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱,生產每況愈下。士光敏夫上任後,每天巡視工廠,遍訪了東芝設在日本的工廠和企業,與員工一起吃飯,閑話家常。清晨,他總比別人早到半個鐘頭,站在廠門口,向工人問好,率先示範。員工受此氣氛的感染,促進了相互間的溝通,士氣大振。不久,東芝的生產恢復正常,並有很大發展。

  (2)投資小,收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術,就可能提高企業的生產力。

  (3)看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線,與工人見面、交談,希望員工能夠對他提意見,能夠認識他,甚至與他爭辯是非。

  (4)現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢?有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動,部屬也只好捨命陪君子了!

  (5)“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意,瞭解實情,多聽一些“不對”,而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作,叫得出他們的名字,而且關心他們的衣食住行。這樣,員工覺得主管重視他們,工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力,自然就會昌盛。

  美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克,是美國有影響的大企業家之一,他不喜歡整天坐在辦公室里,大部分時間都用在“走動式”管理上,即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機,克羅克發現其中一個重要原因是,公司各職能部門的經理官僚主義突出,習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳,把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。於是克羅克想出一個“奇招”,要求將所有經理的椅子靠背都據掉,經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子,不久大家悟出了他的一番“苦心”,紛紛走出辦公室,開展“走動式”管理,及時瞭解情況,現場解決問題,終於使公司扭虧轉盈,有力地促進了公司的生存和發展。

人力資源管理的任務與作業活動[2]

  一、人力資源管理的任務

  人力資源管理的基本任務在於為組織發展提供人力資源上的保證,加里·德斯勒把它概括為六個方面:

(1)通過計劃、組織、調配、招聘等方式,保證一定數量和質量的勞動力和專業人才,滿足企業發展的需要。

  • 通過各種方式和途徑,有計劃地加強對現有員工的培訓,不斷提高他們的勞動技能和業務水平。
  • 結合每個員工的職業生涯發展目標,對員工進行選拔、使用、考核和獎懲,儘量發揮每個人的作用。
  • 協調勞動關係。運用各種手段,對管理者與被管理者、員工與雇主、員工與員工之間的關係進行協調,避免不必要的衝突和矛盾。同時,要考慮到員工的利益,保障員工的個人權益不受侵犯,保證勞動法的合理實施。
  • 對員工的勞動給予報酬。通過工作分析和制定崗位說明書,明確每個崗位的功能和職責,對承擔這些職責的人的工作及時給予評價和報酬。
  • 管理人員的成長。管理人員的培訓和開發是現代人力資源管理的重要內容之一,要保證任何部門、任何位置的負責人隨時都有勝任的人來接任。

  二、人力資源管理的主要活動

  人力資源管理的主要活動又稱為人力資源管理的各項職能,是指組織中人力資源職能管理人員所從事的具體工作環節。不同規模的組織所涉及的活動略有區別,尤其是在人力資源管理部門崗位設置和人員分工上有很大的不同,但從最全面的角度來看,人力資源管理的主要活動有以下幾個方面。

  1.人力資源規劃。這一過程是從最初的所謂人力規劃基礎上發展起來的。人力資源規劃的宗旨是,將組織對員工數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。需求源於公司運作的現狀與預測,供給方面則涉及內部與外部的有效人力資源量。內部供給是近年來組織合理化目標的體現,涉及現有勞動力及其待發揮潛力;外部供給取決於組織外的人員數,受人口趨勢、教育發展以及勞動力市場競爭力等多因素影響。規劃活動將概括出有關組織的人力需求,併為下列活動,如人員選拔、培訓與獎勵,提供所需信息。

  2.人員招聘。招聘之前,要做工作分析。在此過程中,要對某一崗位的員工職責作仔細分析,並做出崗位描述,然後確定應聘該崗位的候選人應具備的能力。應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式,如報紙廣告,職業介紹所、人才交流會等。

3.人員選拔。有多種方法,如求職申請表、面試、測試和評價中心等,可用於從應聘人員中選擇最佳候選人。通常是第一步篩選後保留條件較合適者,應聘者較少時這一步驟就不必要了。作選擇決定時需要一些輔助手段,即理想候選人標準。

  4.績效評估。這是一種根據設定目標評價員工業績的方法,但並未被廣泛接受。人事人員往往只參與制定程式,而過程的管理則通常留待部門經理去完成。一般是在有關人員填寫一系列表格,使有關部門對其最近一次面試(通常為一年)以來的業績有一個較好瞭解後,安排面試。業績可以用事先設定的指標量化,其結果可用做對員工進行培訓,或在某些情況下,作為表彰獎勵的依據。

  5.培訓。這一過程關係到建立何種培訓體系,哪些員工可以參加培訓等問題。培訓種類多樣,從在職培訓到由組織外機構提供的脫產學習和培訓課程,當組織對核心員工在公司內的發展有所計劃時,培訓與發展的關係就很顯而易見了,這種情況下管理人員總是努力使公司需要與個人事業發展相協調。

  6.報酬與獎懲。這項工作的範圍很廣,包括確定工資級別和水平,福利與其他待遇的制定,獎勵和懲罰的標準與實施,以及工資的測算方法(如崗位工資,計件工資或績效工資等),各種補貼。

  7.勞動關係。涉及這一部分的環節包括與員工簽訂勞動協議或雇用合同,處理員工與公司或員工之間可能出現的糾紛,制定員工的權利和義務,按照勞動法處理各類員工問題,制定員工投訴制度。人事主管還要針對與雇用立法有關的事項提供意見,並應熟知與法律條款適用性有關的實際問題。

  8.員工溝通與參與。通過召開會議等形式將有關信息傳達給員工,安排一定的方式使員工能對公司決策有所貢獻(如提出建議方案)。在特定環境中,協商也可歸入此類活動。目前,越來越多的公司採用團隊式的管理方式,像質量小組,這樣,員工有機會參與到與其工作相關的決策活動中。

  9.人事檔案記錄。員工的人事記錄通常由人事部門集中管理,這些記錄中包括最初的應聘材料,和後續工作中添加的反映員工資歷、成績和潛力的資料。員工檔案是人事決策的一項重要依據。隨著電腦的普及,許多公司採用了人力資源管理信息系統,用電腦來管理人事檔案資料。

  三、人力資源管理活動的關係

  人力資源管理的各項活動之間不是彼此割裂、孤立存在的,而是相互聯繫、相互影響,共同形成了一個有機的系統,如圖所示。人力資源管理活動關係圖來源[3]

人力资源管理活动关系图

  1.以工作分析與評價為基礎。在這個職能系統中,工作分析和工作評價是一個平臺,其他各項職能的實施基本上都要以此為基礎。人力資源規劃中,預測組織所需的人力資源數量和質量時,基本的依據就是職位的工作職責、工作量和任職資格,而這些正是工作分析的結果——職位說明書的主要內容;預測組織內部的人力資源供給時,要用到各職位可調動或晉升的信息,這也是職位說明書中的內容。進行計劃招聘時,發佈的招聘信息可以說就是一個簡單的職位說明書,而錄用甄選的標準則主要來自於職位說明書中的任職資格要求。績效管理和薪酬管理與工作分析和工作評價的關係更加直接。績效管理中,員工的績效考核指標可以說是完全根據職位的工作職責來確定的;而薪酬管理中,員工工資<