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means-ends chain

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目標-手段鏈(means-ends chain)

什麼是目標-手段鏈

  組織中的上下級共同制定目標,所以目標的實現者也是目標的制定者。在確定目標的過程中,首先確定出總目標,然後對總目標進行分解,逐級展開,通過上下協商,制定出各部門甚至單個員工的目標。上下級的目標之間通常是一種“目的-手段”的關係,上級目標需要通過下級一定手段來實現。用總目標指導分目標,用分目標保證總目標,從而形成一個“目標-手段”鏈。

  目标-手段链

目標-手段鏈的舉例分析

  例:一個商業性組織。

  組織的高層主管一旦制定某個操作目標之後,這個目標又細分為許多小目標,由組織內各層的屬員分別執行,組織內部每一層屬員所執行的,都是頂頭上司定下來的目標,而每層屬員又設立一些目標讓下一層執行,而他們所設立的這些由下一層屬員來執行的目標,正是達到他們上司所決定的目標的手段。

  所以,在組織的程式里,每一層所設的對下一層講是目標,對上一層講是手段,各層所設目標連起來就是一條目標鏈,除一頭一尾外,其餘各節本身既是目標,又是手段,鏈頭是組織目標,尾是最低層屬員從上級接到的工作指示。

  我們最容易犯的錯誤是營銷戰略計劃、執行計劃和操作計劃相互脫節,要避免這個現象的發生,需要用“目標-手段”鏈來規劃整個計劃,使之成為有機的體系。手段是為目標服務的,下一層級的目標是這一層級的手段,把各個層級的“目標-手段”串聯起來就構成一條“目標-手段”鏈。目標的制定要符合SMART 標準:SMART是以下五個詞的簡稱,特定的(specific)、可測量的(measurable)、一致同意的(agreed upon)、現實可行的(realistic)、時間相關的(time related)。

  比如,一個家電企業這一年度的總的目標是“銷售收入比上年增長 15%,完成銷售額118億,市場占有率提高5%,達到25%,應收賬款控制在5%以內,回款率95%以上,營銷費用控制在銷售額的20%”。這樣的目標制定出來,那麼就要分析銷售增長的源泉是什麼?增長的源泉來自於兩個方面,一個是市場的自然增長,另外一個是搶奪競爭對手的市場。要實現這樣的增長需要什麼手段?在老產品增長乏力的情況下,是否可以利用新品搶占市場?是否可以通過營銷網路延伸來實現增長?一般企業的營銷費用每一年占銷售額的比例基本是持平的,那麼營銷費用的增長比例與銷售額的增長比例是一致的,我們就可以根據上一年度的營銷費用的執行情況,合理地規划下一年度的營銷費用。這樣在各個營銷項目的用度上不至於太離譜。那麼這一年度的任務可以是:“有50個新品上市,達到銷售額10億;營銷渠道重心向下移,開發縣級市場;把銷售隊伍擴大到500 人,成立分公司;規劃合理的產品線組合和銷售政策。”